《2026年》医院行政岗位高频面试题包含详细解答

医院行政岗位高频面试题

【精选近三年60道高频面试题】

【题目来源：学员面试分享复盘及网络真题整理】

【注：每道题含高分回答示例+避坑指南】

1.请用三个词形容你理解的医院行政工作，并说明为什么？（极高频|考察软实力）

2.如果遇到患者家属在前台大声喧哗并情绪激动，指责医院服务不好，作为行政人员你第一

步怎么做？（基本必考|考察抗压）

3.医院行政工作往往琐碎且突发情况多，请举例说明你是如何进行多任务管理的？（常问|

考察实操）

4.你熟练使用哪些办公软件？能否现场演示一下用Excel做数据透视表或用PPT制作汇报材

料？（常问|考察实操）

5.假如某位主任医师对行政部门发布的报销新规不理解并拒绝配合，你如何跟他沟通？

（重点准备|考察软实力）

6.请简述一次你组织过的最成功的会议或活动，你在其中主要负责什么？（常问|学员真

题）

7.医院每年都要应对卫健委或医保局的检查，你有哪些迎检准备工作的经验？（需深度思

考|网友分享）

8.面对医院内部跨部门推诿扯皮的情况（例如后勤和临床科室之间），你作为中间行政方如

何协调？（重点准备|考察软实力）

9.如果领导让你撰写一份关于“改善患者就医体验”的倡议书，你会从哪几个角度入手？（需

深度思考|考察实操）

10.你如何看待医院行政岗位的保密性？遇到同事私下打听某位VIP患者的病情，你如何处

理？（基本必考|考察软实力）

11.上级领导临时交办了一项紧急任务，打乱了你原本的工作计划，你如何调整？（极高频|

考察抗压）

12.对于医院公文写作（如通知、纪要、函）你熟悉吗？请说出会议纪要包含的核心要素。

（常问|背诵即可）

13.如果在接待上级领导视察时，发现预定的会议室设备突然故障，你该如何救场？（重点

准备|考察抗压）

14.请谈谈你对医院“三甲评审”或JCI认证中行政条款的理解，是否有相关参与经验？（需深

度思考|网友分享）

15.假如你需要统计全院员工的考勤数据，但有几个科室总是拖延提交，你怎么办？（常问|

考察实操）

16.你认为医院行政人员需要具备哪些医学基础知识？你是如何自我补充这方面知识的？

（常问|考察软实力）

17.周一早上通常是医院最忙碌的时候，如果前台电话响个不停，面前又有等待咨询的患者，

你如何分配注意力？（极高频|考察抗压）

18.请分享一个你处理过的最棘手的行政投诉案例，结果如何？（学员真题|考察实操）

19.医院计划举办一场全院职工技能大赛，预算有限，你如何在保证效果的前提下控制成本？

（需深度思考|考察实操）

20.你如何管理和归档医院的重要行政文件？是否有自己的一套索引或分类逻辑？（常问|考

察实操）

21.假如你是行政专员，发现某位同事经常利用职务之便拿医院的耗材回家，你会怎么做？

（需深度思考|考察软实力）

22.院长办公会召开在即，你需要准备哪些材料？会前、会中、会后分别要做什么？（基本

必考|学员真题）

23.遇到因为排队时间长而对你发火的患者，你会感到委屈吗？如何调节自己的情绪？（常

问|考察抗压）

24.在安排专家门诊排班时，如果两位专家都要求调整到同一时段，且该时段诊室紧张，你如

何协调？（重点准备|考察软实力）

25.你的直接领导和分管院长在某项工作上的意见不一致，让你左右为难，你该听谁的？

（需深度思考|网友分享）

26.请描述一下你使用OA系统进行流程审批的经验，如果有流程卡在某个节点很久，你会如

何催办？（常问|考察实操）

27.医院要进行全员消防演练，作为行政组织者，你认为最难把控的环节是什么？（常问|考

察实操）

28.假如有人拿着手机对着你拍摄，声称要曝光医院的“行政乱象”，你该如何专业应对？（极

高频|考察抗压）

29.你对医院行政总值班（总值）的工作内容了解吗？如果夜班遇到突发停电，第一反应是什

么？（重点准备|考察实操）

30.如何看待医院行政工作的“服务属性”和“管理属性”之间的平衡？（需深度思考|考察软实

力）

31.如果让你负责采购一批行政办公用品，你会如何筛选供应商并确保价格透明？（常问|考

察实操）

32.某科室主任向你抱怨行政流程太繁琐，影响了临床工作效率，你会如何回应并优化？

（重点准备|反复验证）

33.在接待外宾或重要专家来访时，你认为最容易被忽视的细节是什么？（常问|考察软实

力）

34.假如你发现自己发出的全院通知里有一个严重的错别字，且已经发出去了，你如何补救？

（极高频|考察抗压）

35.你的Excel水平如何？能否用VLOOKUP函数快速核对两份员工名单的差异？（常问|考察

实操）

36.医院行政工作经常需要加班，尤其是遇到突发公共卫生事件时，你对加班怎么看？（基

本必考|考察抗压）

37.请举例说明你是如何通过行政手段帮助临床科室解决实际困难的？（需深度思考|学员真

题）

38.如果一个和你关系很好的同事，想让你帮忙违规盖一个公章，你如何拒绝而不伤和气？

（重点准备|考察软实力）

39.你在上一家单位（或实习中）最大的成就是什么？有什么是可以直接复用到我们医院的？

（常问|考察实操）

40.面对医院复杂的组织架构和人际关系，你作为一个新人，打算如何快速融入？（常问|考

察软实力）

41.如果让你策划一次“医师节”的庆祝活动，请简述你的创意和执行方案。（需深度思考|考

察实操）

42.遇到不懂的医学专业术语导致沟通障碍时，你会怎么处理？（常问|考察软实力）

43.医院车辆管理也是行政的一部分，如果院领导用车和急诊转运用车冲突，如何调度？

（重点准备|考察实操）

44.请谈谈你对“6S管理”在医院行政办公区域实施的看法和经验。（常问|网友分享）

45.假如你在巡查时发现走廊有积水，虽然这属于保洁的工作，你会怎么做？（基本必考|考

察软实力）

46.医院食堂的饭菜质量遭到多名员工投诉，行政部负责监管，你如何着手处理？（需深度

思考|考察实操）

47.你如何理解“以患者为中心”在行政后勤岗位上的具体体现？（常问|考察软实力）

48.遇到医疗纠纷时，行政部门往往需要配合医务处工作，你知道行政人员的界限在哪里吗？

（重点准备|反复验证）

49.如果你需要向院长汇报工作，但院长只有5分钟时间，你会如何组织语言？（极高频|考

察实操）

50.对于医院内部的固定资产盘点，你认为最大的难点是什么？（常问|考察实操）

51.你是否有过撰写医院新闻稿或运营医院公众号的经验？请展示作品。（常问|考察实操）

52.在高压的医院环境下，如果医生对你的态度不好，认为是你在找麻烦，你怎么沟通？

（极高频|考察抗压）

53.你认为一个优秀的医院行政主管和一个普通的行政文员，最大的区别是什么？（需深度

思考|网友分享）

54.如果让你负责全院的会务预定系统的管理，如何避免预定冲突和资源浪费？（常问|考察

实操）

55.面对繁杂的报销单据，你是如何保证零差错的？（基本必考|考察细心）

56.假如医院要推行无纸化办公，老专家们不习惯使用电子系统，你该如何推进培训？（需

深度思考|考察实操）

57.你未来3-5年在医疗行业的职业规划是什么？是想往管理层走还是专业路线？（常问|考察

稳定性）

58.为什么选择来我们医院做行政？你对我们医院的文化有什么了解？（基本必考|考察稳定

性）

59.假如录用你，你入职第一周的重点工作计划是什么？（常问|考察实操）

60.我问完了，你有什么想问我的吗？（面试收尾）

【医院行政岗位】高频面试题深度解答

Q1：请用三个词形容你理解的医院行政工作，并说明为什么？

❌不好的回答示例：

我认为这三个词是“繁琐”、“配合”和“打杂”。

首先，医院行政每天要处理的事情特别多，大大小小什么都要管，所以很繁琐。其

次，我们的工作主要是配合医生和护士，他们是核心，我们是辅助。最后，感觉很

多时候就像在打杂，哪里需要往哪里搬，没有太固定的工作内容，比较辛苦。

为什么这么回答不好：

1.词汇负面，缺乏职业认同感：使用“繁琐”、“打杂”这类词汇，直接暴露了求职者对岗位价

值的低估，暗示其可能无法在琐碎工作中找到成就感，稳定性存疑。

2.定位被动，缺乏主观能动性：“配合”一词虽然没错，但结合“辅助”和“打杂”，显得求职者

缺乏独立解决问题的能力，只会听命行事。

3.缺乏深度思考：仅仅描述了表象（忙、累），没有触及医院行政工作的核心价值（如保

障医疗安全、提升运营效率等），显得不够专业。

高分回答示例：

在我看来，形容医院行政工作的三个核心词汇是：枢纽、服务、严谨。

首先是“枢纽”。医院是一个高度复杂的系统，临床、医技、后勤、安保等部门环环

相扣。行政岗位不仅仅是上传下达，更是一个信息和资源的调度中心。例如，在应

对突发公共卫生检查时，行政部门需要迅速统筹各科室数据，确保信息流转的高效

与准确。如果把医院比作一个人，临床是手脚，行政就是神经系统，保障指令的精

准送达。

其次是“服务”。这里的服务有两层含义：对外服务患者，对内服务临床。我理解的

行政工作，本质上是为一线医护人员扫清障碍的。比如优化报销流程、协调办公环

境维修，甚至仅仅是帮医生解决一个电脑故障，都是为了让他们能更专注于救死扶

伤。通过我们的“后台”高效运转，换取“前台”的医疗质量提升，这就是行政工作的隐

形价值。

最后是“严谨”。医疗行业容错率极低，这种严谨性不仅体现在手术台上，也延伸到

了行政管理的每一个细节。一份红头文件的措辞、一次会议纪要的记录、甚至是一

份排班表的确认，任何疏漏都可能引发医疗纠纷或管理事故。因此，我认为在医院

做行政，必须具备“如临深渊”的风险意识，用最严谨的态度处理每一份文档和每一

次沟通。

这三个词也正是我对自己职业素养的要求，我希望能在该岗位上发挥枢纽作用，提

供优质服务，并保持高度严谨的工作作风。

Q2：如果遇到患者家属在前台大声喧哗并情绪激动，指责医院服务不好，作为

行政人员你第一步怎么做？

❌不好的回答示例：

遇到这种情况，我会先告诉他这里是医院，请他保持安静，不要影响其他病人看

病。如果他还是大吵大闹，我就直接叫保安过来把他带走，或者报警处理。毕竟医

院有规定，不能扰乱公共秩序，我们作为行政人员要维护医院的形象，不能让他这

样一直闹下去。

为什么这么回答不好：

1.缺乏共情，激化矛盾：第一反应是“制止”而非“倾听”，用教训的口吻要求家属安静，极易

火上浇油，导致事态升级。

2.处理方式简单粗暴：直接叫保安是最后的兜底手段，而非首选方案。过早引入安保力量

容易让家属觉得医院在“店大欺客”，引发舆论风险。

3.忽视了解决问题的核心：只想解决“闹事的人”，没想解决“人闹的事”。行政人员的职责包

括化解纠纷，而不仅仅是维持秩序。

高分回答示例：

面对情绪激动的家属，我的第一原则是“先处理情绪，再处理事情”，并严格遵循“隔

离-倾听-解决”的步骤。

第一步，我会迅速走出柜台，并在物理空间上进行“软隔离”。我会第一时间面带关

切地走向家属，用温和但坚定的语气说：“先生/女士，我非常理解您现在着急的心

情，这里人多太吵，我们去旁边的接待室，我专门来帮您解决这个问题。”这样做既

能避免围观群众造成舆论扩散，又能给家属一个“被重视”的心理暗示，帮助其降

温。

第二步，在接待室进行“共情倾听”。我会递上一杯温水，请他坐下，让他把话说

完。在倾听过程中，我会配合点头、记录重点，并适时重复他的诉求（如“您是觉得

护士刚才的态度让您不舒服了，对吗？”），确认事实。这一步的核心不是辩解，而

是让他把情绪宣泄出来。通常情绪发泄完，理智就会回归。

第三步，分级处理与反馈。如果是我能权限范围内解决的（如指引流程、解释政

策），我会当场给出解决方案；如果是涉及医疗技术的投诉，我会承诺反馈机

制：“我已经详细记录了您的情况，会立刻联系相关科室负责人核实，承诺在XX小

时内给您一个明确答复。”

在整个过程中，我会始终保持职业的冷静与体恤。作为医院行政，我们是医患关系

的润滑剂，既要维护医院秩序，更要展现人文关怀，避免将普通投诉转化为恶性医

闹事件。

Q3：医院行政工作往往琐碎且突发情况多，请举例说明你是如何进行多任务管

理的？

❌不好的回答示例：

我这个人的优点就是能吃苦，工作再多我也不怕。一般任务多的时候，我就加班加

点做，中午不休息，晚上晚点走。我会把所有事情写在纸上，做完一个划掉一个。

如果突然有急事，我就先做急事，做完再回来做原来的事。反正只要肯花时间，肯

定能把所有工作都做完的。

为什么这么回答不好：

1.依赖体力而非策略：强调“加班”和“吃苦”，虽然态度端正，但暴露了缺乏高效的时间管理

方法论，容易让面试官担心其长期工作的可持续性。

2.缺乏优先级判断：“有急事就先做急事”是线性的思维，没有体现对“重要且紧急”与“紧急但

不重要”的区分能力。

3.没有具体案例支撑：回答过于笼统，没有描述具体的场景和工具，无法证明其在复杂环

境下的实操能力。

高分回答示例：

医院行政工作确实具有“高并发、多中断”的特点。为了高效处理多任务，我习惯运

用“四象限法则”结合“碎片化管理”的策略，并利用数字化工具辅助记忆。

举个具体的例子：有一次，我正在撰写一份第二天必须要用的全院会议纪要（重要

且紧急），此时前台接到通知，卫健委领导临时要来视察，需要准备接待（突发紧

急），同时还有几个医生在钉钉上问我关于考勤补卡的事（琐碎不紧急）。

面对这种情况，我采取了以下步骤：

首先，快速评估与授权。卫健委视察是最高优先级，必须立即响应。我立刻暂停手

头工作，但没有盲目行动，而是先通知保洁部重点清理路线，并安排实习生去准备

茶水和会议室，我自己则负责核心的接待材料和路线引导。这是将“突发重任”分

解。

其次，利用碎片时间处理琐事。在等待领导到达的间隙，我没有空等，而是利用手

机回复了医生们的考勤问题，并把共性问题做成统一回复模板发在群里，减少一对

一沟通成本。

最后，专注攻克核心任务。接待任务结束后，我利用下班后的整块安静时间，集中

精力完成了会议纪要的撰写。

在工具上，我习惯使用“ToDoList”类软件，将任务标记为红（马上做）、黄（甚至

授权别人做）、绿（稍后做）。我的核心逻辑是：永远不让突发事件打乱核心阵

脚，凡事有记录，凡事有回音。这种管理方式让我即使在最忙碌的流感高发季，也

能保证行政工作零积压、零遗漏。

Q4：你熟练使用哪些办公软件？能否现场演示一下用Excel做数据透视表或用

PPT制作汇报材料？

❌不好的回答示例：

常用的Word、Excel、PPT我都会用。Excel的话，平时简单的加减乘除、做个表

格没问题，透视表以前学过一点，现在可能要把书拿出来复习一下。PPT我也经常

做，就是把文字复制进去，然后找个好看的模板套一下。如果需要更高级的功能，

我可以上网百度学，我学习能力很强的。

为什么这么回答不好：

1.技能水平描述过低：“加减乘除”、“套模板”属于入门级水平，无法满足医院行政对数据分

析和高质量汇报的要求。

2.即战力不足：“需要复习一下”、“上网百度”直接暴露了候选人无法立即上手工作，对于需

要高效率的行政岗是减分项。

3.对演示要求的推脱：面试官提出“现场演示”是希望看到自信和底气，含糊其辞会被认为是

不诚实或心虚。

高分回答示例：

我对Office全家桶非常熟练，能够满足医院行政工作的高效需求。

关于Excel，我不止停留在基础制表，更擅长数据清洗和分析。例如，在处理全院

季度耗材报表时，我习惯使用VLOOKUP函数进行跨表数据匹配，利用IF/SUMIFS

函数进行条件统计。关于您提到的数据透视表，这是我做月度汇报的必备工具。我

可以现场演示：比如拿到一份包含科室、日期、费用的流水单，我能在一分钟内通

过拖拽字段，生成各科室费用的对比图，并插入切片器（Slicer）实现动态筛选，

让数据一目了然。

关于PPT制作，我的逻辑是“观点为王，图表为辅”。我不仅仅是套用模板，而是会

根据汇报对象调整逻辑。如果是给院长做汇报，我会遵循“金字塔原理”，先抛出结

论，再用数据支撑。在制作上，我擅长使用SmartArt快速排版，利用母版功能统一

全院的VI视觉规范（如Logo位置、标准色）。我也能熟练使用动画功能来引导观众

视线，比如在展示医院发展时间轴时，使用“擦除”动画让内容随演讲节奏出现。

此外，我还自学了XMind用于会议记录梳理，以及Python的简单爬虫功能，曾帮

科室抓取过学术会议的报名信息。如果您现在有电脑，我可以立刻为您演示如何将

一份杂乱的患者满意度原始数据，清洗并转化为直观的动态图表。

Q5：假如某位主任医师对行政部门发布的报销新规不理解并拒绝配合，你如何

跟他沟通？

❌不好的回答示例：

我会把文件拿给他看，告诉他这是医院的规定，大家都得执行，不能搞特殊。如果

他还是不配合，我就跟他说，如果不按新规定来，财务那边肯定通不过，到时候钱

报不下来别怪我。实在不行，我就去找他的科主任或者直接向我的领导汇报，让领

导去跟他沟通。

为什么这么回答不好：

1.态度生硬，缺乏技巧：拿“规定”压人，容易引起专家的反感。医院里专家地位高，行政需

要通过服务来管理，而非命令。

2.推卸责任：“钱报不下来别怪我”是一种对抗性的语言，将行政和临床置于对立面，没有体

现解决问题的意愿。

3.越级上报：动不动就找领导，说明自身沟通协调能力差，缺乏独当一面的能力。

高分回答示例：

面对这种情况，我非常理解主任医师的反应。临床专家工作繁忙，对繁琐的行政流

程本能排斥。我的沟通策略是：共情先行+阐明利害+提供“保姆式”服务。

首先，我会主动上门沟通，而不是冷冰冰地发通知。我会选择主任稍空闲的时间

（如门诊结束前），带着笑脸去：“张主任，我知道您最近特别忙，真不好意思拿这

些琐事打扰您。这次报销制度调整确实比以前麻烦了一点，我自己看的时候也觉得

繁琐。”——先站在他的角度吐槽，拉近心理距离。

接着，我会用他的语言解释原因：“但是，这次调整主要是为了配合医保局的审计合

规，如果咱们发票不规范，后期可能会面临被退回甚至罚款的风险，这对科室的绩

效影响更大。咱们现在麻烦一点，是为了后面咱们科室能安安全全地拿钱。”——将

行政规定转化为对他利益的保护。

最后，给出解决方案：“张主任，新规确实复杂，为了不耽误您时间，这次您可以把

票据先给我，我帮您贴好、填好单子，您只需要核对签字就行。下次您的研究生或

助理来报销，我专门花5分钟教他们一遍，保证以后流程顺畅。”

通过这种“软着陆”的方式，既坚持了原则（必须按新规走），又给足了主任面子和

便利（我帮您做）。根据我的经验，绝大多数专家在看到这种服务态度后，都会配

合工作。

Q6：请简述一次你组织过的最成功的会议或活动，你在其中主要负责什么？

❌不好的回答示例：

我组织过一次医院的年终聚餐。当时我负责订饭店、通知大家时间地点，还有安排

座位。那天大家都玩得很开心，领导也喝了不少酒，觉得氛围很好。我觉得很成

功，因为没出什么乱子，最后把大家都安全送回家了。这也体现了我的组织能力和

细心。

为什么这么回答不好：

1.案例含金量低：“聚餐”属于非正式活动，无法体现行政岗位所需的专业会议组织能力（如

学术会议、代表大会）。

2.缺乏过程细节：“订饭店、通知人”是最初级的执行，没有体现统筹规划、预算控制、流程

把控等核心能力。

3.结果导向模糊：“大家开心”过于主观，没有量化的成果或对工作的实际推动作用。

高分回答示例：

我印象最深的是去年组织筹备的“全院三甲复审动员誓师大会”。这是一场涉及全院

1000多名职工、卫健委领导出席的高规格会议，容错率为零。我作为行政组核心成

员，主要负责流程策划、物料统筹及现场执行。

在筹备阶段，我制作了精确到分钟的《会议执行SOP》。为了确保全员到岗且不影

响临床工作，我协调医务处进行了错峰排班，并设计了“分会场直播”方案，解决了

主会场座位不足的问题。同时，我针对领导讲话稿进行了三轮校对，确保所有数据

与医院年报严格一致。

在执行阶段，遇到了突发状况：原定的一位专家因手术延迟无法按时上台发言。我

立即启用“B计划”，与主持人耳麦沟通，临时调整议程顺序，先播放暖场视频和各

科室的决心书展示，为专家争取了宝贵的15分钟，保证了流程的无缝衔接，现场观

众完全没有察觉。

在复盘阶段，我不仅整理了会议纪要和影像资料归档，还专门制作了一份《大型会

议避坑指南》，将本次遇到的麦克风频段干扰问题记录在案，供后续活动参考。

这次活动不仅得到了院长的高度认可，更重要的是通过誓师大会，全院上下的迎检

士气被有效调动起来。这个经历锻炼了我统筹全局的视野和应对突发危机的抗压能

力，我有信心能胜任贵院的各类行政组织工作。

Q7：医院每年都要应对卫健委或医保局的检查，你有哪些迎检准备工作的经

验？

❌不好的回答示例：

我有经验的。检查嘛，主要就是整理材料。每次检查前，领导都会让我们加班，把

以前缺的文件补齐，把日期改对。我就负责打印、复印，然后把文件装进盒子里贴

好标签。还有就是搞卫生，把办公室打扫干净。检查组来的时候，我就负责端茶倒

水，他们要什么我就跑去拿什么。

为什么这么回答不好：

1.暴露违规操作：提到“补齐文件”、“改日期”，暗示造假，这在医疗行业是绝对红线，面试

官会认为该候选人缺乏职业操守或来自管理混乱的机构。

2.工作内容边缘化：仅限于“打印复印”、“端茶倒水”，没有体现对检查标准（条款）的理解

和内容的把控。

3.缺乏系统思维：将迎检看作是“突击战”而非日常管理的积累，不符合三甲医院常态化管理

的要求。

高分回答示例：

迎检工作是医院行政的重中之重，其核心在于“标准内化”和“痕迹管理”。我曾参与

过两次大型等级评审的迎检工作，总结了一套“三步走”策略。

第一步是“吃透标准，建立索引”。检查不是无的放矢，必须对照细则。我会将行政

相关的评审条款（如院务公开、应急管理）逐条拆解，建立目录树。例如，针对“会

议制度”这一项，我会检查是否有制度文件、是否有年度计划、是否有签到表、是否

有决议落实记录，形成一个完整的闭环证据链，而不仅仅是堆砌文件。

第二步是“模拟演练，查漏补缺”。在正式检查前两周，我会配合医务部组织内部自

查（MockSurvey）。我会扮演检查员，去核查各科室的排班表是否更新、不仅看

文件，更要现场提问医护人员是否知晓核心制度。对于发现的“死角”（如旧文件未

撤回），立即下发整改通知单并追踪销号。

第三步是“现场接待，专业应答”。检查当天，我会准备好“迎检手册”，包含医院概

况、迎检路线图和核心数据备忘录。面对专家的提问，我会遵循“问什么答什么，有

凭有据”的原则。如果专家指出问题，我不会当场辩解，而是虚心记录，并迅速联系

相关部门提供补充材料。

我认为，最好的迎检不是靠突击，而是将标准融入日常。通过这些经历，我养成

了“凡事有据可查”的工作习惯，这对于行政管理的规范化至关重要。

Q8：面对医院内部跨部门推诿扯皮的情况（例如后勤和临床科室之间），你作

为中间行政方如何协调？

❌不好的回答示例：

遇到推诿扯皮真的很烦。我会先把两边的人叫到一起，让他们当面说清楚。如果他

们还是吵，我就看谁更有道理，然后支持有道理的那一方。如果后勤不修东西，我

就催后勤；如果临床无理取闹，我就批评临床。实在协调不了，我就把问题记录下

来，交给院长去裁决，反正我只是个中间人，不想得罪人。

为什么这么回答不好：

1.缺乏中立与客观：“看谁更有道理”、“批评临床”带有强烈的主观色彩，容易让自己卷入矛

盾漩涡，失去行政的中立性。

2.手段单一：“叫到一起”、“催”是非常低效的沟通方式，没有深究矛盾背后的流程缺陷。

3.缺乏担当：“交给院长裁决”是典型的上交矛盾，证明候选人没有解决复杂问题的能力。

高分回答示例：

跨部门协作中的“扯皮”，通常不是人的问题，而是流程不清或职责真空的问题。作

为行政人员，我不会充当“裁判”，而是充当“产品经理”，通过优化流程来解决问题。

举个例子，临床科室常抱怨后勤维修慢，后勤则抱怨临床报修描述不清、催得太

急。面对这种矛盾，我不会只做传声筒，而是采取以下三步：

1.还原事实，数据说话：我会先调取近一个月的报修记录，分析平均响应时间和完工率。如

果发现确实存在延误，我会拿着数据去找后勤负责人沟通，而不是带着情绪去指责。同

时，我也核实临床是否按照规范提交了报修单。

2.搭建平台，换位思考：组织一次小型的协调会（非正式沟通）。我会引导临床科室说明设

备故障对患者安全的影响（激发后勤的责任感），同时让后勤说明维修的人力困难和备件

周期（通过透明化获取临床的谅解）。我的角色是翻译官，将双方的痛点转化为共同的改

进目标。

3.固化流程，明确SOP：协调的终点是制度优化。比如，我推动建立了“紧急/普通”双通道报

修机制：急救设备故障2小时内必达，普通灯泡更换24小时内完成。同时设计了标准化的

《报修单》，必填项包括故障照片和联系人，减少沟通误差。

通过建立规则和透明的反馈机制，让双方都在既定的轨道上运行，从而从根源上减

少人为的推诿。这也是行政工作提升组织效率的核心体现。

Q9：如果领导让你撰写一份关于“改善患者就医体验”的倡议书，你会从哪几个

角度入手？

❌不好的回答示例：

我会写得感人一点。首先呼吁大家要有爱心，把患者当亲人。然后写我们要微笑服

务，说话要客气。接着写环境要搞好，厕所要打扫干净。最后号召大家一起努力，

为了医院的明天奋斗。我会多用一些排比句，让文章读起来有气势，然后发到医院

群里让大家学习。

为什么这么回答不好：

1.内容空洞，流于形式：仅仅呼吁“爱心”、“微笑”是老生常谈的口号，缺乏落地的具体措

施，员工看了无感。

2.缺乏痛点分析：没有调研患者真正的抱怨点（如排队久、找不到路），导致倡议书“自

嗨”。

3.视角单一：只强调员工的态度，忽略了流程优化和硬件支持，显得行政工作不够专业。

高分回答示例：

撰写这份倡议书，我不会把它写成一份空洞的“鸡汤文”，而是通过“痛点直击+行动

指南+愿景共鸣”三个维度，使其成为一份可落地的行动纲领。

第一角度：换位思考，直击痛点（Why）。

开篇我会引用一组真实的数据或案例（如最近的一次满意度调查结果，或一个具体

的医患暖心/冲突故事），指出目前就医体验中的“堵点”，比如“漫长的候诊时

间”或“冷漠的单字回答”。用事实唤醒全院职工的危机感和同理心：我们不仅是医疗

提供者，我们也可能是患者。

第二角度：具体场景，行为导航（How）。

倡议不能只有口号，要有SOP。我会提出具体的“微改善”行动建议。

对于门诊：倡导“多看一眼，多问一句”，主动询问徘徊的患者是否需要帮助。

对于后勤：倡导“静音行动”，减少推车噪音，给患者安静的休养环境。

对于职能部门：倡导“让路于患”，员工乘坐员工电梯，把医疗电梯留给患者。

让每个人都知道在自己的岗位上具体该做什么。

第三角度：价值升华，文化共建（Whatif）。

结尾处，我会将就医体验与医院的品牌形象和员工的职业尊严挂钩。强调“改善体验

不仅是方便患者，更是保护我们自己”，通过和谐的医患关系减少纠纷，营造更有温

度的工作环境。

最后，这份倡议书我会建议配合“随手拍”活动（发现身边的好人好事或问题死角）

一起发布，让倡议变成全员参与的实际行动，而不仅仅是一纸空文。

Q10：你如何看待医院行政岗位的保密性？遇到同事私下打听某位VIP患者的病

情，你如何处理？

❌不好的回答示例：

保密肯定是很重要的。如果同事来问我VIP患者的病情，我就说我不知道。如果他

非要问，我就告诉他这是隐私，不能说。反正我就装傻，或者岔开话题。如果是关

系特别好的同事，我可能会提醒他不要到处乱说，但我自己绝对不会把具体病情告

诉他，因为这是原则问题。

为什么这么回答不好：

1.拒绝技巧生硬：“装傻”或“直接怼回去”可能会得罪同事，不利于内部团结。

2.法律意识淡薄：仅强调“原则问题”，没有上升到《民法典》、《医师法》或医院信息安全

管理制度的法律高度。

3.缺乏职业隔离感：应该强调“权限管理”，即自己作为行政人员本身就不应该去探听临床细

节，从源头切断信息泄露的可能。

高分回答示例：

在医院工作，保密就是红线，是生命线。行政岗位接触的信息不仅涉及患者隐私

（特别是VIP或特殊疾病患者），还涉及医院的人事、决策机密。一旦泄露，轻则

引发舆论危机，重则导致法律诉讼。

面对同事打听VIP患者病情的情况，我会遵循“温柔坚定”的原则，采取以下处理方

式：

首先，确立“无知”的职业边界。作为行政人员，我首先会严格要求自己不该看的不

看。如果同事问我，我会真诚地回答：“说实话，我的系统权限只能看到行政类信

息，临床病历是加密的，我看不到，也不敢乱打听。”——通过物理隔离来拒绝，既

不得罪人，也撇清了关系。

其次，引用制度进行软提醒。如果对方不依不饶，或者声称“听说XXX病了”，我会

严肃但友好地提醒：“咱们医院最近抓信息安全抓得特别严，系统都有后台日志审计

的，谁查了谁讨论了都能追溯。咱们还是别在私下议论了，万一传出去对咱们自己

职业发展都不好。”——用利益相关性来劝阻对方，体现对他人的保护。

最后，保持职业敏感度。如果发现此类打听已经在小范围内形成流言，并可能影响

患者隐私，我会建议部门领导重申保密纪律，或者通过技术手段（如加强电子病历

浏览权限控制）来堵塞漏洞，而不是针对某个人打小报告。

总之，我会做一个“信息的黑洞”，不探听、不传播、不评论，用专业素养守住医院

的信任底线。

Q11：上级领导临时交办了一项紧急任务，打乱了你原本的工作计划，你如何调

整？

❌不好的回答示例：

领导安排任务肯定要做的。我会先把手头的工作停下来，马上去做领导交代的急

事。虽然心里可能会觉得有点乱，但我会克服一下，加班加点把事情做完。如果原

来的工作因此延误了，我会跟相关的人解释一下，说领导临时有事，大家应该都能

理解。

为什么这么回答不好：

1.被动响应：完全被领导的指令牵着走，缺乏对整体工作进度的掌控感。

2.缺乏沟通策略：“解释一下大家都能理解”是过于乐观的假设，延误工作可能会造成连锁反

应，必须有预案。

3.忽视了“双线并行”的可能：直接停下原工作可能不是最优解，没有评估能否通过授权或

调整次序来兼顾。

高分回答示例：

行政工作中，计划赶不上变化是常态。面对这种情况，我会运用“评估-沟通-执行-

复位”的四步法来应对，确保“急事办妥，常事不乱”。

第一步，快速评估与确认。接到紧急任务时，我会先用2分钟确认任务的DDL（截

止时间）、标准和背景。同时，迅速盘点手头原本工作的紧急程度。如果手头正在

处理的是“不按时提交会导致全院断网”级别的核心任务，我会立即向领导汇报冲

突，请求协调；如果是常规事务，则自动让路。

第二步，多方沟通与预期管理。一旦决定优先处理紧急任务，我会立刻联系原本工

作计划涉及的下游（如等待我交数据的财务部），诚恳说明情况：“接到突发紧急任

务，原定下午3点给您的报表可能要推迟到5点，如果不影响您结账的话，我5点准

时发给您。”——主动告知比事后道歉更显专业。

第三步，聚焦执行与资源调配。处理紧急任务时，我会集中注意力，必要时寻求团

队帮助。比如，如果任务是紧急布置会场，我会请实习生帮忙打印材料，自己负责

核心流程，提高效率。

第四步，复位与防范。紧急任务完成后，我会利用加班或碎片时间补齐原计划的进

度。事后，我会复盘这次突发事件：如果是由于流程不顺导致的反复突发，我会建

议领导优化流程，避免“救火”成为常态。

通过这种有条不紊的处理方式，我能保证在突发高压下，依然维持工作的有序性和

可靠性。

Q12：对于医院公文写作（如通知、纪要、函）你熟悉吗？请说出会议纪要包含

的核心要素。

❌不好的回答示例：

我大学时学过公文写作，大概知道格式。通知要有标题、正文、落款和日期。会议

纪要的话，就是把开会说的话记下来。要素主要包括时间、地点、参加人、主持

人，还有就是开会讨论了什么事，最后决定了什么。我觉得只要记录清楚，没有错

别字，大家能看懂就行了。

为什么这么回答不好：

1.专业度不足：对公文的理解停留在“格式”层面，忽略了公文的“政治性”和“严谨性”。

2.纪要要素缺失：漏掉了最重要的“后续跟进”环节（责任人、截止时间），把纪要变成了单

纯的“流水账”。

3.标准过低：“大家能看懂”是最低标准，医院公文往往具有法律效力或存档价值，要求规

范、准确、简练。

高分回答示例：

公文写作是行政人员的看家本领，我对此有系统的训练和实战经验。医院公文讲

究“准确、平实、严谨”，不同文种有不同侧重：通知要指令清晰，函要不卑不亢，

纪要要逻辑闭环。

关于会议纪要，它不仅是记录，更是执行的依据。一份合格的医院会议纪要必须包

含以下“5W1H”核心要素：

1.基础信息（Header）：包含会议名称、时间、地点、主持人、记录人。

2.参会人员（Who）：分为出席者、列席者、缺席者（需注明原因），这是界定决策合法

性的依据。

3.会议议程与讨论内容（What&Why）：简明扼要地概括各项议题的背景和主要观点。

注意：这里不是录音转文字，而是要提炼核心逻辑，过滤废话。

4.决议事项（Decision）：这是灵魂。必须明确“定了什么”，例如：“会议原则通过了《XX

采购方案》”。

5.待办任务矩阵（ActionItem）：这是最关键的落地环节。必须明确“谁（责任人）在什

么时候（Deadline）完成什么事（Task）”。例如：“由后勤处张三负责在本周五前完成

空调维修招标。”

6.报送与分发范围：明确该纪要抄送给哪些领导和部门，确保信息同步。

在撰写时，我会反复核对专业术语（如科室名称、药品通用名），确保零差错。写

完后，我会先发给主持人审核，确认无误后再正式下发，确保纪要的权威性。

Q13：如果在接待上级领导视察时，发现预定的会议室设备突然故障，你该如何

救场？

❌不好的回答示例：

我会吓一跳，然后赶快跑去找网管或者电工来修。在修的时候，我就跟领导说：“不

好意思，设备坏了，请稍等一下。”如果修不好，我就看有没有别的会议室是空的，

把大家带过去。实在不行，就只能让领导干坐着，或者让汇报人直接口头讲。以后

我会注意提前检查的。

为什么这么回答不好：

1.情绪管理失败：“吓一跳”表现出心理素质差，容易把焦虑传染给现场。

2.现场留白：让领导“干坐着”或“稍等”，造成了冷场，是大忌。

3.缺乏PlanB：依赖“修好”或“找空会议室”这种不确定性极高的方案，没有体现行政人员的

兜底思维。

高分回答示例：

行政工作的最高境界是“此时无声胜有声”，面对突发故障，必须保持镇定并启动备

用方案（PlanB）。

第一阶段：冷处理与无缝过渡（0-2分钟）。

发现故障时，我绝对不会慌张奔跑，更不会当众大喊“设备坏了”。我会给汇报人一

个眼神暗示，同时低声请示主陪领导：“设备微调一下，建议先请领导做个简短的开

场指示/介绍专家团队。”利用这个间隙，让现场焦点转移到“人”身上，而不是黑屏的

屏幕。

第二阶段：快速抢修与替代（2-5分钟）。

我会立即召唤技术支持（预先已在场外待命）。如果判定1分钟内无法恢复，我会

果断放弃维修，直接启动纸质预案。我会迅速将提前准备好的纸质版汇报PPT

（Handouts）分发给各位领导，并微笑着说：“为了方便各位领导批示，我们准备

了纸质材料，请看第三页。”——将“事故”包装成“贴心服务”。

第三阶段：调整汇报模式。

我会提示汇报人：“在这种近距离的氛围下，咱们直接对着材料交流可能更亲切、更

高效。”引导会议进入“圆桌讨论模式”而非“宣讲模式”，往往效果更好。

第四阶段：事后复盘。

会议结束后，不仅要维修设备，更要建立“会前设备双检制”（会前1小时一次，会

前15分钟一次），并确保未来所有重要会议都备有纸质材料作为“护城河”。

通过这种处理，我能将一场潜在的“接待事故”转化为一场“准备充分、应对得体”的加

分项。

Q14：请谈谈你对医院“三甲评审”或JCI认证中行政条款的理解，是否有相关参

与经验？

❌不好的回答示例：

我知道三甲评审很难，要求很高。JCI主要是国外的标准，好像更看重流程。行政条

款的话，应该就是关于文件管理、会议记录、还有人员资质这些吧。我之前在医院

实习的时候，看到老师们为了迎检天天加班整理资料。如果我入职，我会努力学习

这些标准，配合医院做好工作。

为什么这么回答不好：

1.理解肤浅：停留在“难”、“加班”的表面印象，没有说出核心管理理念（如PDCA、质量安

全）。

2.概念模糊：将行政条款简单等同于“整理资料”，忽略了其背后的逻辑——即制度是如何指

导临床、保障安全的。

3.缺乏实战细节：只有旁观经验（“看到老师们”），没有自己的思考和具体的行动产出。

高分回答示例：

我有幸参与过医院的三甲复审（或了解相关标准），我认为无论是三甲还是JCI，行

政条款的核心逻辑都是“写你所做，做你所写，记你所做”，其本质是质量与安全。

对于行政板块，我理解主要包含三个维度的要求：

1.制度的制定与知晓（Plan）：条款要求行政部门建立完善的院务公开、公文流转、应急

管理等制度。重点不在于制度有多厚，而在于“可执行性”和“全员知晓率”。例如，三甲条

款4.1.2要求有“院务公开”，我们就需要建立实体栏和网络专栏，并定期更新。

2.流程的执行与痕迹（Do&Check）：所有的行政行为必须有据可查。比如“行政总值

班”，JCI非常看重值班人员处理突发事件的能力。我们不能只记“无事”，而要详细记录“某

时某刻接到某科室缺血报告，协调输血科解决，结果如何”。这种追溯性是评审的重点。

3.持续改进（Act）：这是高分关键。评审不是看我们完美的满分，而是看我们有没有

PDCA循环。比如，针对“会议迟到率高”的问题，行政部采取了什么措施（P），实施效

果如何（D），是否降低了迟到率（C），下一步如何固化（A）。

如果有机会负责这一块，我不会为了迎检而造假资料，而是将标准融入日常。例

如，利用OA系统自动抓取审批时效数据，定期发布行政效能报告，用数据驱动管理

改进，真正达到“以评促建”的目的。

Q15：假如你需要统计全院员工的考勤数据，但有几个科室总是拖延提交，你怎

么办？

❌不好的回答示例：

如果是这样，我会一直催他们。我会给他们的科主任打电话，或者发微信不停地

催。如果他们还不交，我就在群里点名批评，让他们没面子，这样他们下次就快

了。要是实在拖得太久影响我发工资表，我就只能跟领导汇报，让领导去压他们。

我也没办法，毕竟我不发工资，他们不怕我。

为什么这么回答不好：

1.手段单一且对立：“不停地催”、“点名批评”容易引发行政与临床的对立，破坏人际关系。

2.缺乏服务意识：没有分析对方拖延的原因（是太忙？是表格太难填？），只是一味索取

结果。

3.缺乏策略性：直接找领导施压是无能的表现，应该先尝试通过机制解决问题。

高分回答示例：

催数据是行政工作的痛点，我的策略是“分析原因+分级催办+工具优化”，把“催

交”变成“助交”。

第一步，诊断拖延原因。我会先了解这几个科室为什么拖延。是因为临床太忙没时

间看电脑？还是考勤表格设计得太复杂、容易填错？如果是前者，我表示理解并寻

找间隙；如果是后者，我会优化表格（如设置下拉菜单、自动计算），降低填表门

槛。

第二步，建立“时间轴”分级催办机制。

T-3天（温馨提醒）：在全院群发通知，语气温柔，告知截止日期。

T-1天（精准点对点）：对未提交的科室秘书进行私聊或电话提醒：“张医生，明天是截

止期了，我看咱们科还没交，是不是遇到什么系统问题了？需要我帮忙吗？”——以提供

帮助的名义进行催促，对方通常不好意思拒绝。

Deadline（公示）：在截止时间后，发布“数据提交进度表”，用绿色标记已交，灰色标

记未交。利用“同伴压力”（PeerPressure）让未交科室自动跟进，而不必我去恶语相

向。

第三步，长效机制与正向激励。对于长期配合良好的科室，我会在行政例会上提一

句表扬；对于也就是“钉子户”，我会找机会拜访科主任（借送文件之机），委婉提

到考勤数据关乎大家工资发放时效，请主任帮忙叮嘱一下秘书。

通过这种有节奏、有温度、有工具的方法，我能在不伤和气的前提下，大幅提高数

据的准时提交率。

Q16：你认为医院行政人员需要具备哪些医学基础知识？你是如何自我补充这方

面知识的？

❌不好的回答示例：

我觉得行政人员主要负责管理，医学知识懂一点就行了，不需要太专业，毕竟我们

不看病。如果遇到不懂的，我就去问医生或者上网查一下。我自己平时也会看看医

院的宣传册，大概知道我们医院有哪些科室。太深奥的医学术语我也记不住，主要

还是把行政工作做好。

为什么这么回答不好：

1.职业定位偏差：认为“不需要太专业”是大错特错。不懂业务（医疗）就无法进行有效管

理，也无法与临床对话。

2.学习态度被动：“遇到才问”、“记不住”显示出缺乏进取心，无法适应医院专业化管理的需

求。

3.缺乏具体行动：没有展示具体的学习路径和成果，显得空洞。

高分回答示例：

虽然行政人员不拿手术刀，但“懂医”才能“懂医务”。我认为行政人员需要具备三层

医学基础：

1.组织架构与分科知识：清楚内、外、妇、儿及医技科室的业务范围，知道“头疼脑热”该往

哪分流，这是前台咨询和流程设计的基础。

2.核心医疗制度与术语：理解什么是“首诊负责制”、“三级查房”，听得懂“绿色通道”、“多学

科会诊（MDT）”等术语，这样在记录会议纪要或协调纠纷时才不会露怯。

3.急救常识：掌握CPR（心肺复苏）、海姆立克急救法，这是医院员工的标配。

为了补齐这块短板，我有自己的“沉浸式学习法”：

首先，利用碎片时间“磨耳朵”。在参加全院大会、病例讨论会时，我会特别留意医

生们的高频词汇，不懂的记下来事后查证。

其次，研读非密级的业务文档。我会阅读医院的《出院小结》模板、重点学科申报

书等，了解我们医院的王牌技术和特色项目。

最后，建立“内部专家库”。在工作中，我会谦虚地向医生请教：“张主任，这个术语

在文件里怎么表述最准确？”医生通常很乐意指点好学的行政人员。

通过这些积累，我现在可以流畅地阅读临床提交的申请报告，并能准确判断其轻重

缓急，这极大地提升了我的沟通效率和工作专业度。

Q17：周一早上通常是医院最忙碌的时候，如果前台电话响个不停，面前又有等

待咨询的患者，你如何分配注意力？

❌不好的回答示例：

我会先接电话，因为电话一直在响很吵，影响不好。接电话的时候我会跟面前的患

者打个手势，让他等一下。如果电话里的人问得很久，我就让他过会儿再打来，先

处理面前的患者。反正尽量两边都照顾到，实在忙不过来就喊同事帮忙。

为什么这么回答不好：

1.服务顺序错误：甚至可能激怒现场患者（“我大老远跑来，你却只顾着聊天”）。通常原则

是“现场优先于电话”。

2.处理方式生硬：“让他过会儿再打来”是非常不专业的回复，容易导致投诉。

3.缺乏并行处理技巧：没有体现如何安抚双方情绪，只是机械地切换。

高分回答示例：

周一早高峰的这种“冲突场景”是对应变能力的极大考验。我的处理原则是：“现场优

先，电话挂起，情绪安抚同步”。

具体操作如下：

第一，快速响应电话，但行使“保持权”。电话响三声内我必接（避免噪音焦虑），

但我会用标准的礼貌用语说：“您好，这里是行政前台，现在现场咨询人数较多，请

您稍等不要挂机，我马上为您服务。”然后按下保留键（Hold）。这样做既响应了电

话，又避免了让现场患者觉得被冷落。

第二，高效处理现场咨询。我会立即转向面前的患者，眼神接触并致歉：“不好意思

让您久等了。”然后快速解决他的问题。如果他的问题很复杂（如投诉或复杂政策咨

询），我会把他引导到旁边的休息区，并呼叫后台同事支援，避免他堵塞窗口。

第三，回切电话，精准服务。处理完（或分流完）现场第一位患者后，我迅速切回

电话：“感谢您的耐心等待，请问有什么可以帮您？”此时对方虽然等了一会儿，但

因为我有言在先，通常能够理解。

此外，如果这种忙碌成为常态，我会复盘数据。如果是咨询类电话太多，我会建议

在公众号或自动语音中增加常见问题解答（FAQ），从源头上分流压力。我的目标

不仅是“应付”忙碌，更是通过管理手段“减少”无效忙碌。

Q18：请分享一个你处理过的最棘手的行政投诉案例，结果如何？

❌不好的回答示例：

有一次有个员工投诉食堂饭菜不好吃，还在网上发帖骂我们行政不作为。领导很生

气，让我去处理。我就去找那个员工谈话，让他把帖子删了，告诉他有意见可以

提，不能在外面乱说。然后我去跟食堂老板吵了一架，让他们必须改善。后来帖子

删了，食堂也换了几个菜，这件事就算解决了。

为什么这么回答不好：

1.解决方式简单粗暴：“捂盖子”（删帖）是危机公关的大忌，治标不治本，且容易引发更严

重的对立。

2.缺乏调查过程：没有核实饭菜是否真的不好，直接跟食堂“吵架”，显得不专业、不理性。

3.结果不可持续：“换了几个菜”是敷衍，没有建立长效的餐饮监督机制，问题很可能反弹。

高分回答示例：

我曾处理过一起“夜班医生投诉值班室空调噪音大影响休息”的棘手案例。棘手之处

在于：空调是中央空调，彻底维修需要停机且费用高昂，而医生情绪很大，甚至扬

言要罢工。

我的处理过程分为三步：

1.现场核实与情感降温：接到投诉当晚，我没有电话解释，而是亲自带着测分贝仪去了值

班室。我当着医生的面测试数据，并承认：“这声音确实太响了，换作是我也睡不着，真

的非常抱歉。”——这一举动瞬间平息了医生的怒气，因为他看到了行政的态度。

2.寻找替代方案（短期止损）：鉴于无法立即更换设备，我马上协调了另一层楼相对安静

的备用休息室，帮医生把被褥搬过去，作为临时过渡。同时，给医生准备了一副高品质的

降噪耳塞和致歉卡片。

3.推动根本解决（长期规划）：次日，我起草了一份《值班室环境改造专项报告》，附上

现场噪音数据和维修预算对比。我建议不修旧空调，而是申请采购一批静音的分体式空

调。由于数据详实、理由充分（保障医生精力即保障医疗安全），院长很快批复了预算。

最终，不仅值班室环境得到了彻底改善，那位投诉的医生也成了我的朋友，逢人就

夸行政部“办实事”。这个案例让我明白：行政工作不能只做“传声筒”，要做“解决

者”，用同理心和执行力去化解坚冰。

Q19：医院计划举办一场全院职工技能大赛，预算有限，你如何在保证效果的前

提下控制成本？

❌不好的回答示例：

预算有限的话，我就省着点花。场地就用医院自己的会议室，不用外面租。奖品的

话，就买点便宜的笔记本、毛巾什么的，或者直接发荣誉证书，不要发钱。布置会

场我就自己动手，不请婚庆公司。反正主要是比赛，大家重在参与，形式不重要，

只要比赛流程走完就行了。

为什么这么回答不好：

1.缺乏创意，效果堪忧：“便宜奖品”、“不请公司”虽然省钱，但容易让活动显得寒酸，打击

员工积极性，违背了举办大赛激励人心的初衷。

2.思维局限：只是单纯的“砍预算”，没有通过“资源置换”或“内容创新”来提升价值感。

3.忽视了宣传价值：技能大赛是很好的医院品牌宣传机会，回答中完全没有提及。

高分回答示例：

在预算受限的情况下，我的核心策略是“面子做足，里子做实，资源互换”，用创意

弥补资金的不足。

1.场地与氛围（低成本高视觉）：我会利用医院自己的报告厅，但通过灯光和多媒体来营

造“大片感”。比如，不打印昂贵的喷绘背景板，而是设计一套酷炫的LED大屏主视觉；不

买鲜花，而是用医院的听诊器、输液瓶等废旧耗材制作创意的“工业风”打卡点，既省钱又

符合医疗特色，利于朋友圈传播。

2.奖项设置（重荣誉轻物质）：既然发不起高额奖金，就提升奖项的“职业含金量”。例

如，冠军可以获得“年度免试晋升推荐权”或“外出进修机会”（这些是医院内部资源，零现

金成本但价值巨大）。同时，定制印有院长亲笔签名的精美奖杯，其精神激励远超毛巾肥

皂。

3.资源置换（借力打力）：我会尝试联系长期合作的供应商（如药企、器械商）。虽然合

规要求不能直接赞助资金，但可以邀请他们提供比赛用的模具、耗材，或者赞助茶歇饮

品，换取在活动手册上的一个小Logo露出。

4.内容为王：设计更具观赏性的赛制，比如“蒙眼心肺复苏”、“医患沟通情景剧”，让比赛本

身变得有趣、紧张，观众的注意力就会集中在选手的表现上，而不是会场的装修上。

通过这种“把钱花在刀刃上，把心思花在体验上”的操作，我确信能办出一场既省钱

又叫好叫座的技能大赛。

Q20：你如何管理和归档医院的重要行政文件？是否有自己的一套索引或分类逻

辑？

❌不好的回答示例：

我会把文件分成几类，比如红头文件、通知、合同。然后按年份放在不同的文件夹

里。电脑里的文件我也按日期命名，比如“20230101通知”。如果文件太多了，我就

买个移动硬盘存起来。要找的时候我就在电脑里搜索关键词。反正只要我不乱丢，

肯定能找到的。

为什么这么回答不好：

1.分类逻辑原始：仅按“日期”或简单分类，随着文件量指数级增长，检索效率会极低。

2.缺乏安全备份意识：“买个移动硬盘”是非企业级的备份方式，容易损坏或丢失，缺乏云端

或服务器备份概念。

3.忽视了版本管理：没有提到对“草稿、修改稿、定稿”的区分，容易导致发错版本。

高分回答示例：

文件档案是医院的“第二资产”。我有极其严格的“电子+纸质双轨制”及“三级分类

法”。

1.逻辑分类（Taxonomy）：

我不只按时间分，而是采用“年度-职能-项目”的树状结构。

一级目录：2023年度

二级目录：01-党政发文、02-外联公函、03-采购合同、04-会议纪要

三级目录（以合同为例）：2023-后勤类-空调维保

文件命名规范：严格执行日期_类型_内容_版本_责任人.docx（例如：20231012_纪要_

院长办公会_定稿_张三.pdf），确保任何人看到文件名就知道内容。

2.索引与检索（Searchability）：

对于纸质档案，我会建立一份Excel电子台账（索引表），记录每一个档案盒的编

号、存放位置、文件标题和关键词。查找时，先搜Excel定位到“第3柜第2格”，再物

理取件，效率极高。

3.版本与安全（Security）：

版本控制：只有最终盖章扫描件才放入“归档文件夹”，过程稿件存入“工作台文件夹”，避

免误发。

权限管理：对于涉及人事、医疗纠纷的敏感文件，我会设置加密压缩包，并建议部门实

施共享盘的分级访问权限。

定期备份：每周五下班前，我会将核心数据备份至医院内网私有云，防止本地硬盘损

坏。

这就好比给每一份文件办了“身份证”和“户口本”，无论时隔多久，我都能在30秒内

准确调取。

Q21：假如你是行政专员，发现某位同事经常利用职务之便拿医院的耗材回家，

你会怎么做？

❌不好的回答示例：

这种行为肯定是不对的，属于偷盗医院财产。如果我看到了，我会直接当面制止

他，告诉他不能这样。如果他不听，我就去人事部或者纪委举报他。虽然这样可能

会得罪人，但是为了医院的利益，我必须大义灭亲。而且如果我不说，万一以后查

出来，说不定会连累我，所以我一定要撇清关系。

为什么这么回答不好：

1.情商低，激化矛盾：“当面制止”和“直接举报”过于冲动，没有确凿证据前容易造成误会，

且会让求职者显得像个“监控者”而非“合作者”。

2.缺乏证据意识：仅凭“看到”就定性，在行政管理中是不严谨的。必须区分是“拿回家办

公”还是“据为己有”。

3.动机自私：强调“怕连累我”，暴露了担当不足，而非真心维护集体利益。

高分回答示例：

这是一个涉及职业道德与管理智慧的敏感问题。我的处理原则是：“对事不对人，完

善制度，保护集体资产”。我不建议直接当面冲突或越级告状，而是通过行政管理的

手段来堵塞漏洞。

第一步，观察与核实（非正式确认）。我会先保持冷静，观察该同事拿走的耗材类

型和用途。也许他是因为晚上需要在家加班处理紧急公文才带走的办公用品。在没

有确凿证据前，我会避免主观臆断，以免误伤同事关系。

第二步，自查与盘点（流程管控）。如果确认存在异常损耗，我会以“季度资产盘

点”或“优化申领流程”的名义，对该类耗材的使用数据进行复核。我会向部门领导提

议：“最近A类耗材消耗量比去年同期增长了30%，为了控制科室成本，建议我们收

紧领用权限，实行‘以旧换新’或‘实名登记’制度。”

第三步，制度宣贯（敲山震虎）。在部门例会上，我会申请重申物资管理规定，强

调“公物私用”的合规风险。通常，当事人听到风声且发现申领变难后，会自动收敛

行为。

第四步，升级处理（最后手段）。如果通过制度管控后，该同事依然我行我素且金

额较大，触犯了法律红线，我会整理好盘点数据，客观地向直属领导汇报数据异常

情况，由领导或审计部门介入调查。

我的核心逻辑是：优秀的行政不是做一个盯着别人的“警察”，而是做一个让错误行

为无法发生的“制度设计师”。

Q22：院长办公会召开在即，你需要准备哪些材料？会前、会中、会后分别要做

什么？

❌不好的回答示例：

开会嘛，主要就是把会议室订好，把投影仪打开。会前我会问各个领导要PPT，然

后把水倒好。会中我就坐在旁边，领导让我记什么我就记什么，或者领导要找文件

我就去拿。会后把会议室打扫干净，关灯关门。如果领导需要，我就把会议记录整

理一下发给他们。

为什么这么回答不好：

1.工作理解过于浅表：仅停留在“会务服务”（倒水、扫地）层面，忽略了“行政参谋”的职能

（议题审核、决议督办）。

2.缺乏流程闭环：没有提及议题的收集与筛选，也没有提及会后的“督办”，这才是院长办公

会的价值所在。

3.被动执行：“领导让我记我就记”显示出缺乏主观能动性，无法胜任高阶行政工作。

高分回答示例：

院长办公会是医院最高决策会议，作为行政人员，必须按“全流程闭环管理”来执

行，确保决策效率。

1.会前：议题把关与材料标准化

议题收集与初审：我会提前3天向各分管院长和科室收集议题。核心工作是“审核”：检查

议题是否成熟？是否经过了相关职能部门的会签？（例如采购议题必须有审计和财务的预

审意见）。

材料汇编：将所有汇报PPT和word文稿统一格式，制作成《会议手册》（包含议程表、

议题摘要、决策建议），提前1天呈送参会领导审阅，确保领导“带着思考上会”。

2.会中：精准记录与节奏把控

记录要点：除了记录结论，我更关注“不同意见”和“决策依据”。对于需要回避的议题

（如人事任免），我会及时提醒相关人员离场。

现场服务：确保多媒体设备零故障，并关注领导的眼神需求，适时递送补充材料或调整

空调温度。

3.会后：决议督办（重中之重）

纪要速出：24小时内输出《会议纪要》，经院长签发后下发。

建立督办台账：这是最关键的一步。我会将会议决议拆解为具体的“督办事项”，明确责任

部门和完成时限。例如：“决议通过CT机采购”，我会设定节点：下周五前完成招标参数确

认。

定期反馈：每月向院长汇报上一轮决议的落实情况，对于未完成的事项进行预警。

总结来说，我不只是会议的组织者，更是医院决策落地的推动者。

Q23：遇到因为排队时间长而对你发火的患者，你会感到委屈吗？如何调节自己

的情绪？

❌不好的回答示例：

说实话，肯定会觉得委屈啊，我又没有做错什么，排队长是因为医生少病人多，关

我什么事？如果他骂得难听，我可能会忍不住哭，或者跟他理论几句。但我知道工

作不能带情绪，所以我会忍着。下班后我会去吃顿好的，或者跟朋友吐槽一下，发

泄出来就好了。

为什么这么回答不好：

1.过于脆弱，抗压性差：“忍不住哭”或“理论”是职业大忌，显示出情绪控制能力不足，无法

适应医院高压环境。

2.缺乏职业隔离：认为“关我什么事”，没有意识到行政人员代表的是医院形象，患者是

对“体验”发火，而不是对“你”发火。

3.调节方式消极：仅靠“忍”和“吐槽”无法从根本上解决职业倦怠，容易长期积压导致爆发。

高分回答示例：

在医院行政岗位，面对患者的负面情绪是工作的一部分。对于这种情况，我的心态

是：“理解但不认领，共情但不内耗”。

首先，我不会感到委屈。因为我清晰地认知到，患者发火的根源是“病痛焦

虑”和“就医流程的不便”，他针对的是“排队”这个现象，而不是针对我“个人”。我是

医院的接口人，我有责任承接这份情绪。这种“职业角色抽离”能保护我不受伤害。

在现场，我会运用“情绪急救法”：

1.接纳：先点头承认他的感受，“排队确实太久了，辛苦您了”，这句话通常能消减一半怒

气。

2.行动：哪怕我不能立刻让他看上病，我也会做点什么，比如给他倒杯水，或者帮他去诊

室门口看看现在的叫号进度，让他感觉到“我在帮他”。

关于自我调节，我有自己的“情绪垃圾桶”机制：

1.认知重构：每处理完一个投诉，我会告诉自己“我又解决了一个难题，避免了一次医患纠

纷”，把负面经历转化为职业成就感。

2.物理切换：下班脱下工装的那一刻，我会做一个深呼吸仪式，暗示自己“工作模式关闭”，

回归生活。

3.复盘改进：如果某类投诉集中爆发，我会思考是否流程有问题，通过推动流程优化来从

根源上消除挨骂的诱因。

Q24：在安排专家门诊排班时，如果两位专家都要求调整到同一时段，且该时段

诊室紧张，你如何协调？

❌不好的回答示例：

这太难办了，两个都是专家，得罪谁都不好。我会先看看谁的资历更老，或者谁跟

院长关系好，就给谁排。或者我就跟他们说系统锁定了改不了。实在不行，我就把

他们拉到一个群里，让他们自己商量，商量好了告诉我就行。这样我就不用背锅

了。

为什么这么回答不好：

1.势利眼，缺乏原则：“看谁资历老/关系好”严重违背公平原则，会破坏科室氛围。

2.撒谎推责：“系统锁定”是拙劣的谎言，容易被拆穿；“让他们自己商量”是行政不作为的表

现。

3.缺乏资源调配能力：没有尝试寻找其他解决方案（如扩充诊室资源），直接放弃管理。

高分回答示例：

排班冲突是行政协调能力的试金石。面对两位专家的合理诉求与资源瓶颈，我会坚

持“数据决策、利益交换、增量思维”三步走策略。

第一步，数据决策（客观依据）。我会调取两位专家过去三个月在该时段的“门诊

量”和“预约饱和度”。如果A专家周二上午号源常年秒空，而B专家号源有剩余，我

会优先保障A专家，因为这符合医院和患者的最大利益。我会拿着数据私下找B专家

沟通：“李主任，周二上午虽然好，但数据显示周四下午您的号源利用率更高，且那

时候有VIP诊室空闲，环境更好，您看是否考虑周四？”

第二步，利益交换（轮转机制）。如果两人数据旗鼓相当，我会提出“AB角轮转方

案”。比如单双周轮换，或者上半年给A，下半年给B。同时承诺给予让步方其他补

偿，例如优先安排他的研究生跟诊室，或者在年度排班中优先满足他的休假需求。

第三步，增量思维（解决瓶颈）。如果诊室实在不够，我会跳出思维定势，寻找“增

量资源”。例如，协调特需门诊的闲置房间，或者启用日间病房作为临时诊室。甚至

向院领导申请，将行政办公室腾出一间改造成诊室，优先保障临床。

我的原则是：不让专家做选择题，而是我提供多套优化方案供他们确认，既解决了

冲突，又体现了行政对临床的支持。

Q25：你的直接领导和分管院长在某项工作上的意见不一致，让你左右为难，你

该听谁的？

❌不好的回答示例：

那我肯定听分管院长的呀，毕竟院长官大嘛。如果不听院长的，以后我在医院怎么

混？但是直接领导我也不能得罪，我会表面上答应直接领导，实际上按院长的意思

做。或者我就装傻，让他们两个先打一架，谁赢了我听谁的。

为什么这么回答不好：

1.职场大忌（越级/阳奉阴违）：“听官大的”、“表面答应实际不做”是职场自杀行为，会让你

失去直接领导的信任，且院长也会觉得你不懂规矩。

2.缺乏沟通担当：“装傻”会让项目停滞，最终责任还是会落到执行者（你）头上。

3.思维二元对立：把意见不一致看作是“权力斗争”，而非“信息不对称”或“视角差异”。

高分回答示例：

这种情况在层级分明的医院管理中时有发生。作为执行者，我绝不会简单地站队，

而是充当“信息桥梁”，核心目标是促成共识，同时保护自己。

1.暂停执行，核对信息（Stop&Check）

既然指令冲突，说明存在信息不对称。我会先暂停行动，避免做多错多。我会分别

向双方确认指令的具体背景和目标，看是否是我理解有误。

2.以“汇报”之名，行“撮合”之实（Bridge）

我会带着院长的指示，回到直接领导那里进行汇报，注意话术的艺术。

我不会说：“院长说你不对。”

我会说：“领导，刚才向院长汇报进度时，院长从全院战略的角度提出了一个新的考

量点（引用院长观点），这和咱们之前的方案在资源投入上有一些差异。您看咱们

是否需要根据院长的这个新指示，微调一下方案？”

这样既维护了直接领导的权威（我是来请示你的），又把矛盾转移到了“工作方

案”本身，让直接领导去权衡是否要坚持己见或调整。

3.书面确认，留痕免责（Document）

在最终方案确定后，我会通过邮件或OA流程，将调整后的方案同时发送给直接领导

和分管院长抄送，并注明：“根据XX日沟通，现执行方案如下...”。

这样既确保了双方信息同步，也为自己留下了执行依据。

总结：尊重直接领导的指挥权，敬畏上级领导的决策权，用专业的沟通技巧抹平差

异。

Q26：请描述一下你使用OA系统进行流程审批的经验，如果有流程卡在某个节

点很久，你会如何催办？

❌不好的回答示例：

我天天都用OA，像请假、报销都在上面弄。如果卡住了，我就不管了，反正我提交

了，迟早会批的。实在太急的话，我就在OA上点一下“催办”按钮。如果那个人还是

不批，我就截图发给群里，让大家看看是谁在拖后腿。

为什么这么回答不好：

1.消极等待：“不管了”是极其不负责任的态度，行政工作的核心就是推动流程。

2.催办手段单一：仅依赖系统的“催办按钮”，这通常是被忽略的。

3.公开激化矛盾：“截图发群”是低情商表现，会严重破坏同事关系，被视为“打小报告”。

高分回答示例：

OA系统是现代医院管理的神经脉络。我熟练掌握泛微/致远等主流OA系统的表单设

计、节点配置及数据查询功能。

面对“流程拥堵”，我总结了一套“望闻问切”催办SOP：

1.“望”——分析节点：先看流程卡在谁手里？卡了多久？如果是卡在繁忙的临床主任那

里，通常是因为没时间看电脑；如果是卡在职能部门（如财务），可能是单据有问题。

2.“闻”——柔性提醒：除非万不得已，我不点系统自带的生硬的“催办”按钮。我会先发一条

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