《2026年》银行支行行长岗位高频面试题包含详细解答

银行支行行长岗位高频面试题

【精选近三年60道高频面试题】

【题目来源：学员面试分享复盘及网络真题整理】

【注：每道题含高分回答示例+避坑指南】

1.请做一个自我介绍（基本必考|考察软实力）

2.如果你入职我行，前90天你准备如何开展工作，请列出你的“百日作战计划”？（重点准

备|考察实操）

3.面对当前降息周期和理财净值化波动，你有什么具体的策略来保证支行存款的稳定性？

（极高频|需深度思考）

4.假设总行下达的KPI指标（如中收或存款）明显高于市场平均水平，且团队士气低落，你

作为行长如何应对？（基本必考|考察抗压）

5.请谈谈你过往管理团队中遇到的最棘手的人事冲突，你是如何解决的？（网友分享|考察

软实力）

6.在合规经营与业绩压力发生冲突时，你的决策逻辑是什么？请举一个实际案例。（反复

验证|需深度思考）

7.针对支行周边的市场环境（如社区、商圈或园区），你打算如何进行差异化的网点定位和

获客？（重点准备|网友分享）

8.你的支行发生了一起严重的客户在大堂闹事并引发舆情的危机事件，请现场模拟你如何处

理？（极高频|考察抗压）

9.对于支行现有的“老油条”或“躺平”员工，你有什么具体的激活或管理手段？（基本必考|考

察软实力）

10.如何平衡对公业务（公司）与零售业务（个人）的资源分配，以实现支行利润最大化？

（常问|需深度思考）

11.你的核心客户经理突然提出离职，并声称要带走一批高净值客户，你如何进行紧急干预？

（重点准备|考察抗压）

12.请评价一下你目前所在银行的信贷审批流程，如果由你来主导，你会如何优化效率与风控

的平衡？（需深度思考|网友分享）

13.假如支行出现了一笔大额不良贷款（NPL），作为第一责任人，你的处置思路和清收手段

有哪些？（极高频|考察实操）

14.你如何看待数字化转型对传统物理网点的冲击？作为行长，如何提升网点的坪效？（常

问|需深度思考）

15.面对同业（如四大行或城商行）激烈的“价格战”竞争，你觉得我们行的核心竞争力应该建

立在哪里？（需深度思考|学员真题）

16.如果发现你的下属在向客户销售理财产品时存在“飞单”或违规承诺收益的行为，你会怎么

处理？（基本必考|考察实操）

17.你在过往经历中，最成功的一次“开门红”战役是如何指挥的？关键成功要素是什么？（重

点准备|学员真题）

18.请描述一次你做出的错误决策，造成的后果是什么？你事后是如何复盘和补救的？（反

复验证|考察抗压）

19.对于私行客户（高净值人群），除了常规金融服务，你有什么创新的非金融服务体系建设

思路？（需深度思考|网友分享）

20.假如审计部门突击检查，发现支行存在多处操作违规，面对问责，你如何与上级部门沟

通？（重点准备|考察抗压）

21.你如何搭建支行的人才梯队？对于有潜力但经验不足的新人，你的培养SOP是什么？

（常问|考察软实力）

22.谈谈你对反洗钱（AML）工作的理解，在实际业务中如何避免因过度风控而伤害客户体

验？（需深度思考|考察实操）

23.现在的中小微企业贷款风险较高，你如何筛选优质的小微客户？具体的风控抓手有哪些？

（极高频|学员真题）

24.当你空降到一个关系错综复杂的新支行，你会先抓业务还是先抓人事？为什么？（重点

准备|需深度思考）

25.你的支行有一个大客户因为系统故障导致资金未能及时到账，非常愤怒，要求见行长，你

见面的第一句话会说什么？（基本必考|考察实操）

26.如何看待“全员营销”？如果柜员对营销任务有抵触情绪，你如何疏导？（常问|考察软实

力）

27.请分析一下当前房地产市场低迷对银行信贷结构调整的影响，你有什么应对建议？（需

深度思考|网友分享）

28.你在过往工作中，是如何整合外部渠道资源（如商会、协会、政府部门）来批量获客的？

（重点准备|考察实操）

29.如果上级行分配的信贷额度突然收紧，但你承诺给重要客户的放款额度不够了，你如何协

调？（极高频|考察抗压）

30.你认为一名优秀的支行行长，最重要的三项核心素质是什么？请排序并说明理由。（常

问|学员真题）

31.在没有额外预算的情况下，如何提升支行员工的服务意识和职业形象？（网友分享|考察

软实力）

32.面对金融科技公司的竞争（如支付宝、微信支付），银行网点在支付结算场景中还有哪些

机会？（需深度思考|反复验证）

33.你的副手（副行长）在业务理念上与你长期不合，且在团队中散布消极言论，你如何处

理？（重点准备|考察软实力）

34.如果你的支行连续两个季度绩效排名垫底，总行领导约谈你，你会如何进行汇报和表态？

（基本必考|考察抗压）

35.谈谈你对供应链金融的理解，在支行层面如何落地供应链金融业务？（需深度思考|考察

实操）

36.遇到一个有背景关系但不符合合规要求的贷款申请，领导暗示你“看着办”，你怎么办？

（极高频|需深度思考）

37.如何利用银行的存量数据（AUM、交易流水等）进行客户生命周期管理？（常问|网友分

享）

38.你如何通过绩效考核（KPI）的二次分配，来激发团队的积极性，而不是引发内卷？（重

点准备|考察软实力）

39.针对老年客群和Z世代年轻客群，你的支行服务策略会有什么根本性的不同？（需深度思

考|学员真题）

40.假如支行发生突发火灾或抢劫演练，作为总指挥，你的应急预案流程包含哪些关键点？

（常问|考察实操）

41.你觉得未来3-5年，社区银行的发展趋势是什么？还是会走向消亡？（需深度思考|网友分

享）

42.如何识别员工的道德风险？如员工参与网络赌博或高额负债，你如何通过日常管理发现征

兆？（重点准备|考察实操）

43.如果你需要向总行申请一项特殊的费用预算来拓展业务，你将如何撰写立项报告以说服领

导？（常问|学员真题）

44.在处理客户投诉时，你认为“息事宁人”和“坚持原则”的边界在哪里？（需深度思考|考察抗

压）

45.你的团队中有一名业务能力极强但完全不服从管理的“独狼”员工，你留他还是开他？（极

高频|考察软实力）

46.面对理财产品破净导致的客户赎回潮，如何做好投资者教育和客户安抚工作？（重点准

备|考察实操）

47.你如何理解“合规创造价值”？请结合实际案例说明合规是如何帮助业务规避重大损失的。

（需深度思考|反复验证）

48.在资源有限的情况下，你会优先维护前20%的贡献大户，还是花精力去开发新的潜力户？

（常问|网友分享）

49.如果分行要求你在一个月内完成一项几乎不可能完成的新产品推广任务，你的执行策略是

什么？（极高频|考察抗压）

50.你如何看待员工的“内卷”？作为行长，是鼓励良性竞争还是制止过度内耗？（需深度思

考|考察软实力）

51.假如你的支行所在区域经济出现断崖式下滑，企业纷纷倒闭，你如何调整当年的经营策

略？（重点准备|需深度思考）

52.你如何平衡短期业绩冲刺（如季末冲量）与长期客户关系维护之间的矛盾？（常问|学员

真题）

53.请分享一个你成功“盘活”睡眠客户或流失客户的案例。（网友分享|考察实操）

54.作为行长，你如何保证在8小时工作之外，依然能掌控支行的安全运营情况？（常问|考

察实操）

55.面对监管部门日益严格的“双录”要求，有客户表示反感拒绝配合，如何话术引导？（基本

必考|网友分享）

56.你个人的职业规划是什么？如果一直无法晋升到分行管理层，你会怎么调整心态？（常

问|考察软实力）

57.如果让你从零开始组建一个新的支行团队，你最看重的第一批员工必须具备什么特质？

（需深度思考|学员真题）

58.在公私联动（公司业务带动个人业务）方面，你有什么具体的落地打法？（重点准备|考

察实操）

59.你认为目前银行业最大的“灰犀牛”风险是什么？支行层面应该如何防范？（需深度思考|

反复验证）

60.我问完了，你有什么想问我的吗？（面试收尾|考察软实力）

【银行支行行长】高频面试题深度解答

Q1：请做一个自我介绍

❌不好的回答示例：

面试官您好，我叫XXX，今年35岁。我大学学的是金融专业，毕业后就进了银行，

到现在已经工作10年了。我先是在柜台做了3年柜员，后来转岗做客户经理，业绩

一直还不错，拿过几次分行的销售冠军。最近3年主要负责带一个小团队，做业务

主管。我觉得自己业务能力很强，性格也比较稳重，能吃苦耐劳，和同事关系处理

得也很好。这次看到贵行招聘支行行长，我觉得自己不仅有经验，也有能力胜任，

希望能给我一个机会在这个更大的平台上展示自己，谢谢。

为什么这么回答不好：

1.流水账式陈述，缺乏亮点：只是按时间轴罗列履历，没有提炼出作为“行长”候选人应具备

的核心竞争力（如管理规模、资产增量、风险控制能力），像是在背诵简历。

2.视野局限，定位过低：过度强调“业务能力强”和“吃苦”，这是基层员工的优势，而非行长

的核心素质。行长需要展示的是盘子管控能力和资源整合能力。

3.缺乏数据支撑与结果导向：提到“业绩不错”、“销售冠军”，但没有具体的AUM（管理资产

规模）、中收增长率或不良率控制等关键数据，无法量化价值。

高分回答示例：

面试官好，我是XXX，拥有12年商业银行从业经验，其中5年担任支行副行长及行

长职务。我的职业核心竞争力可以总结为“三位一体”：即业绩突破力、团队重塑力

与风控合规力。

首先，在业绩突破方面，我擅长通过差异化打法提升网点产能。在上一家股份制银

行担任支行行长期间，我接手了一个全区排名倒数第二的老旧网点。通过重构公私

联动机制和深耕园区场景，我用18个月时间将支行存款规模从8亿提升至15亿，年

均中收增长率超过30%，成功带领网点进入分行“第一梯队”。我个人也积累了较为

深厚的当地商会与政府资源，能够为支行带来稳定的对公低成本负债。

其次，在团队管理方面，我推行“赛马机制”与“导师制”并行的策略。我曾接手过一个

士气低落的团队，通过重新设计二次分配权重的绩效方案，激活了存量员工活力，

同时培养了3名分行级TopSales。我主张“不仅要给员工压担子，更要给员工指路

子”，擅长将总行指标拆解为可执行的SOP动作，确保团队执行力落地。

最后，我始终坚守“合规创造价值”的底线。在任期间，我负责的支行连续3年保

持“零案件、零重大违规、不良贷款率低于0.5%”的优异记录。我熟悉信贷全流程风

控及反洗钱实操，具备在复杂经济环境下平衡业务发展与风险控制的成熟经验。我

希望能将这套成熟的经营管理体系带到贵行，迅速打开局面，实现业绩与口碑的双

赢。

Q2：如果你入职我行，前90天你准备如何开展工作，请列出你的“百日作战计

划”？

❌不好的回答示例：

如果我有幸入职，前90天我主要会做三件事。第一是尽快熟悉环境，认识同事，把

行里的制度和流程都看一遍，免得犯错。第二是努力工作，跟着大家一起跑客户，

争取早点出业绩，证明我的能力。第三是听从上级领导的安排，领导让我干什么我

就干什么。我会保持谦虚的态度，多向老员工请教。既然来了，我就准备大干一

场，我有信心在三个月内让大家看到我的变化，肯定不会让领导失望的。

为什么这么回答不好：

1.缺乏战略高度，角色错位：回答像是一个刚入职的新员工，而不是一个要把控全局的“一

把手”。一直在强调“学习”和“听安排”，缺乏主动规划和掌控局面的气场。

2.目标模糊，无具体抓手：提到的“努力工作”、“跑客户”都是虚词，没有说明前30天、60

天、90天具体要达成什么阶段性目标，缺乏逻辑性和实操性。

3.忽视了“人”的因素：作为空降行长，前90天最危险的是人事排挤和业务断层，回答中完

全没有提及如何稳定团队、摸排人员结构和拜访核心存量客户。

高分回答示例：

作为空降的支行行长，前90天是建立信任和立威的关键期。我会将这90天划分为三

个阶段，实施“诊断-破局-规划”的作战策略：

第一个月：全面诊断与稳住盘面（Look&Listen）

入职前两周，我不会急于烧“三把火”，而是重点做三件事：一是“摸人”，通过一对

一访谈，了解班子成员和骨干员工的诉求、能力及性格，识别出“意见领袖”和“潜力

股”，稳定军心；二是“摸底”，详细查阅支行近三年的财务报表、不良台账和客户结

构，找出业绩短板和风险隐患；三是“拜码头”，密集拜访支行的前20大核心存量客

户和当地监管部门，确保过渡期存款不流失，关系不断层。

第二个月：抓大放小与制造速胜（QuickWins）

在摸清底数后，我会选取1-2个容易见效的业务痛点进行突击。例如，针对近期总行

的某个爆款理财或信贷产品，组织一次全员营销战役。我会亲自带头攻坚几个难啃

的客户，用实际战果来证明我的业务能力，树立威信。同时，我会对支行现有的低

效会议制度或审批流程进行微调优化，让员工感受到新行长带来的效率提升，增强

团队凝聚力。

第三个月：建章立制与长远布局（Strategy&System）

在前两个月平稳过渡的基础上，我会结合总行战略和本地市场特点，制定支行未来

1-3年的发展规划。这包括：明确支行的特色化定位（如社区金融或科创金融）、调

整绩效考核的二次分配方案以体现多劳多得、搭建人才梯队培养计划。期末，我会

向上级分行做一次详细的述职报告，展示百日成果及后续的详细路线图，确立我在

支行的管理权威。

Q3：面对当前降息周期和理财净值化波动，你有什么具体的策略来保证支行存

款的稳定性？

❌不好的回答示例：

现在的环境确实很难做，利息这么低，理财还亏钱，客户都想把钱转走。我觉得首

先还是要靠感情维护，多送点米面油，多搞点客户回馈活动，让客户不好意思走。

其次就是让员工加大营销力度，死皮赖脸地盯着客户，每天打电话。如果实在不

行，就看看能不能向上级申请一点费用，搞点贴息或者礼品奖励。反正大家都难，

我们只要比竞争对手服务态度好一点，应该还是能留住一部分客户的。

为什么这么回答不好：

1.手段低端，缺乏专业性：仅靠“送米面油”和“死皮赖脸”属于初级营销手段，无法解决高净

值客户在资产配置层面的焦虑，体现不出行长的专业素养。

2.思维被动，依赖费用：遇到困难就想申请费用或贴息，这在当前合规趋严和降本增效的大

背景下是行不通的，显示出缺乏内生解决问题的能力。

3.未触及资产配置的核心：没有从金融产品的组合、风险对冲等角度去解决客户痛点，单纯

靠“人情”无法抵御利差缩小的趋势。

高分回答示例：

在降息周期和净值化转型的双重压力下，单纯靠“拼价格”和“搞人情”已无法锁定客

户。作为行长，我会通过“调整资产配置逻辑”和“优化客户服务体验”双管齐下来稳存

增存：

1.转变营销逻辑：从“卖产品”转向“资产配置”

我会培训理财经理从单一产品销售向AUM（管理个人资产）视角转变。针对低风险

偏好客户，利用大额存单、国债锁定长期收益，虽然利率下行，但相比未来的预期

收益仍有优势；针对对波动敏感的客户，推广低波稳健的理财子产品或银保产品

（增额终身寿），利用保险的长期锁定功能对抗利率下行风险。通过多元化配置，

平滑单一产品的波动，让客户明白“稳健复利”胜过“短期博弈”，从而增加客户粘性。

2.抓手结算资金：做大低成本存款资金池

存款不稳往往是因为资金没有沉淀。我会重点发力对公账户的代发工资、收单结算

和场景金融（如缴费、食堂、停车等）。通过绑定企业和个人的日常支付结算行

为，让资金在支行体系内闭环流转。这类资金属于高频刚需，对利率敏感度低，是

稳定存款规模的“压舱石”。

3.提升非金融服务壁垒，打造“情感账户”

在净值波动导致客户体验下降时，服务的温度至关重要。我会整合支行资源，建立

分层级的客户权益体系。例如，针对老年客群提供健康讲座、针对私行客户提供税

务法务咨询或子女教育规划。当客户对支行产生了金融之外的依赖，他们对短期收

益波动的容忍度会显著提高。

4.强化售后陪伴与投资者教育

我要求团队建立常态化的“市场解读”机制。在市场波动剧烈时，不是躲避客户，而

是第一时间由行长或资深理财师带队进行“安抚式回访”，用专业的数据和图表解读

市场逻辑，传递信心。这种“逆势陪伴”往往比顺风顺水时的营销更能赢得客户的长

期信任。

Q4：假设总行下达的KPI指标（如中收或存款）明显高于市场平均水平，且团

队士气低落，你作为行长如何应对？

❌不好的回答示例：

如果指标太高，我肯定先找分行领导哭穷，看能不能减一点，毕竟大家都不容易。

如果减不掉，那就只能硬着头皮干。我会把任务全部分解下去，给每个人定死目

标，告诉他们完不成就要扣钱，甚至末位淘汰。我自己也会带头加班，让大家看到

我的决心。虽然大家可能会有怨言，但银行就是结果导向，压力大是正常的，不想

干的人可以走，留下的必须得干。我会尽量请大家吃吃饭，安抚一下情绪。

为什么这么回答不好：

1.缺乏担当与策略：第一反应是“哭穷”讨价还价，显示出畏难情绪。随后就是简单粗暴的“压

任务、扣钱”，这是最无能的管理方式，容易激化矛盾。

2.忽视团队心理建设：在士气低落时强行高压，会导致团队崩盘或集体离职。简单的“请吃

饭”无法解决员工对于“不可能完成的任务”的恐惧和无力感。

3.没有提供方法论：只给压力不给方法，员工不知道怎么干，最终结果大概率还是完不成，

不仅伤了士气，也坏了业绩。

高分回答示例：

面对高指标与低士气的双重挑战，作为行长，我不能做“传声筒”简单转嫁压力，而

要成为“变压器”和“破局者”。我的应对策略分为三步走：

1.信心重塑：拆解目标，化“不可能”为“可行”

士气低落通常是因为目标看起来遥不可及。我会运用WBS（工作分解结构）法，将

总行的年度/季度“大指标”，拆解为月度、周度甚至日度的“小动作”。比如，将“新增

5000万存款”转化为“每人每天拜访3个有效客户、打10个邀约电话”。让员工看到，

只要按部就班地执行SOP动作，目标是可以逐步逼近的。同时，我会挖掘支行过往

的高光时刻或同业的成功案例，进行宣讲，打破“市场不行”的心理暗示。

2.策略赋能：不仅给压力，更要给“武器”

我不会让员工赤手空拳上战场。我会通过数据分析，圈定出一批高转化率的“白名

单”客户，并组织行内的业务骨干，针对该类客户梳理出一套标准化的营销话术和产

品组合方案。对于重点难点客户，我会实行“行长挂帅制”，明确告诉员工：“最难的

骨头我来啃，你们负责外围跟进”。这种身先士卒的做法，能最快速度消除员工的畏

难情绪。

3.机制激励：重赏之下必有勇夫

在总行绩效方案的基础上，我会灵活运用行长奖励基金，设立短平快的“小战役

奖”。例如“破冰奖”、“首单奖”、“冲刺奖”，哪怕奖励金额不大，但要即时兑现，哪

怕是一张电影票或一个荣誉奖杯。通过营造“比学赶帮超”的良性竞争氛围，让员工

在一次次小的胜利中找回自信。

4.情绪疏导：共情与底线并存

我会私下与核心骨干进行深度沟通，允许他们发牢骚，表达对市场环境的理解（共

情），但同时明确底线：“指标是总行的生存线，我们可以讨论怎么干，但不能讨论

干不干。”将外部压力转化为内部抱团取暖的动力，带领大家打赢这场仗。

Q5：请谈谈你过往管理团队中遇到的最棘手的人事冲突，你是如何解决的？

❌不好的回答示例：

之前我有两个下属，一个是老员工，一个是新来的大学生，因为抢客户吵起来了，

吵得很凶，影响很不好。我就把他们都叫到办公室，把两个人都批评了一顿，说大

家都是同事，要以和为贵，不要为了这点利益伤了和气。然后我让他们互相道歉，

握手言和。后来我就尽量把他们的业务范围分开，不让他们有交集。我觉得做领导

就是要当和事佬，只要大家面子上过得去就行了，主要精力还是要放在业务上。

为什么这么回答不好：

1.处理方式简单粗暴：各打五十大板的“和稀泥”方式，不仅没有解决根本矛盾，反而会让占

理的一方感到委屈，不占理的一方心存侥幸。

2.治标不治本：仅仅是物理隔离（分开业务），没有从制度层面明确客户归属原则，未来还

会发生类似的抢单事件。

3.缺乏管理深度：认为领导就是“和事佬”，忽视了冲突背后往往折射出的绩效考核漏洞或团

队文化问题，错失了优化管理的良机。

高分回答示例：

在担任某支行副行长期间，我曾遇到过一起棘手的新老员工冲突。起因是一名入职

半年的新员工通过扫楼挖掘到一家优质企业，但在放款审批阶段，一名资深客户经

理声称该企业老板是他几年前维护过的“老关系”，要求分走50%的绩效，双方在办

公室爆发激烈争吵，甚至引发了团队站队现象。

1.冷静隔离与事实还原（控制事态）

我第一时间将两人分开，制止了公开争吵，避免负面情绪蔓延。随后，我没有急于

表态，而是分别找两人及相关辅助岗人员进行单独谈话，并调阅了CRM系统中的客

户维护记录。事实查明：资深员工确实在3年前接触过该客户，但近2年无任何跟进

记录，客户已处于“公海池”状态；新员工不仅完成了触达，还独立完成了授信材料

的准备。

2.依规裁决与制度补漏（解决问题）

基于“谁开发、谁受益”及“公海池抢单规则”，我判定该笔业绩100%归属新员工。我

在小范围会议上明确了判定依据：历史关系不等于永久确权，长期不维护即视为放

弃。虽然资深员工不满，但我坚持原则，捍卫了奋斗者的利益。同时，为了安抚资

深员工，我私下肯定了他的资历，并引导他担任新人的“指导老师”，约定在未来的

复杂项目中，若他提供实质性资源支持，可按比例分成。

3.举一反三与文化重塑（长效机制）

借此机会，我重新修订了支行的《二次绩效分配及客户保护管理办法》，明确了“客

户沉睡期”的定义和重新开发的认定标准，并在晨会上公示，彻底堵住了制度漏洞。

4.结果

通过这次处理，不仅保护了新员工的积极性，也给躺在功劳簿上的老员工敲响了警

钟。团队风气从“争抢存量”转变为“共同做大增量”，后续几个月支行的新增拓客数明

显提升。

Q6：在合规经营与业绩压力发生冲突时，你的决策逻辑是什么？请举一个实际

案例。

❌不好的回答示例：

合规肯定是第一位的，毕竟银行是经营风险的机构。但是业绩也很重要，没业绩大

家都喝西北风。如果遇到冲突，我会先看看违规的程度严不严重。如果是那种红线

绝对不能碰。如果是打擦边球，或者制度没写清楚的灰色地带，为了完成任务，我

可能会睁一只眼闭一只眼，或者让员工灵活处理一下，只要别出大事就行。毕竟法

不责众嘛，很多时候为了生存也是没办法的事情。

为什么这么回答不好：

1.价值观偏差（红线问题）：作为行长，任何时候都不能流露出“睁一只眼闭一只眼”或“法不

责众”的侥幸心理。这是面试的大忌，直接否定了候选人的风控底线。

2.逻辑混乱：虽然嘴上说合规第一，实操却在试探底线，缺乏坚定的原则性。

3.缺乏解决问题的能力：认为合规和业绩是死对头，没有思考如何通过合规的手段去达成业

务目标，显得专业度不足。

高分回答示例：

在我的管理逻辑中，合规是“1”，业绩是“0”，没有合规这个“1”，再多的业绩也是空

中楼阁。当两者冲突时，我的决策逻辑是：在坚守红线的前提下，通过专业结构化

设计寻找合规的可行路径，而非简单的一刀切拒绝。合规不是业务的绊脚石，而是

导航仪。

实际案例：

去年年底，我行有一个重要的战略级客户急需一笔流动资金贷款，但由于该企业所

在的行业刚刚被总行列入“审慎介入类”名单，且企业负债率略高于准入标准，按照

常规流程直接拒贷的可能性很大。如果放弃，不仅损失业绩，更会丢掉这个合作多

年的基本户客户。

我的处理方案：

1.深入调研，寻找风险缓释点：我带队实地考察，发现该企业虽然行业遇冷，但其在细分领

域拥有核心专利，且近期刚签订了一份政府采购大单，回款来源非常可靠。

2.结构化设计，变通不违规：我没有强行要求审批部“开绿灯”，而是调整了授信方案。将原

本的纯信用流贷，调整为“基于政府采购合同的应收账款质押+核心企业担保”的综合授信

模式。同时，要求企业将回款账户锁定在我行，实行资金封闭管理。

3.主动沟通，争取支持：我带着详尽的调研报告和风控方案，亲自向分行风控官汇报，详细

阐述了风险的可控性和业务的综合收益（存款+结算）。

结果：

最终，分行认可了我们的风控措施，批复了这笔贷款。我们不仅保住了客户，完成

了放款任务，还因为账户封闭管理沉淀了大量低成本存款。这个案例证明，真正的

合规能力，是用专业的风控手段把“不合规”的业务做成“合规”的优质资产。

Q7：针对支行周边的市场环境（如社区、商圈或园区），你打算如何进行差异

化的网点定位和获客？

❌不好的回答示例：

如果不确定具体的环境，我就大概说一下。如果是社区，我就让员工多去发传单，

搞搞广场舞比赛，送点鸡蛋，拉大爷大妈存钱。如果是商圈，就去扫街，给商户装

POS机，办信用卡。如果是园区，就去拜访企业老板，拉代发工资。反正就是根据

不同的客户群，推销不同的产品。我觉得关键还是看执行力，只要跑得勤，哪里都

能出业绩。无论什么环境，服务态度好是根本。

为什么这么回答不好：

1.策略同质化，无差异化思考：提到的手段（发传单、扫街、送鸡蛋）是十年前的老套路，

缺乏针对当下市场环境（如数字化、场景化）的创新。

2.缺乏网点定位意识：没有从“网点特色化经营”的高度去思考，仅仅停留在战术层面的推

销。

3.未展示资源整合能力：没有提到如何联动居委会、物业、商会等第三方关键节点，仅仅依

靠员工单兵作战，效率低下。

高分回答示例：

支行的生存之道在于“因地制宜”。如果我接手一家支行，我会首先进行方圆3公里

的“网格化画像”，根据不同环境制定差异化战略：

场景一：如果支行位于“大型成熟社区”

定位：“生活+金融”的暖心驿站。

获客策略：摒弃单纯发传单，打造“异业联盟”。我会联合周边的连锁药店、生鲜超市，开

展“积分抵扣”活动，持有我行卡消费可享特惠，将金融嵌入高频生活场景。针对老年客

群，与社区街道共建“老年大学”或“反诈宣教基地”，利用网点物理空间提供免费血压测

量、理发等服务，建立情感连接，深耕储蓄存款和稳健理财。

场景二：如果支行位于“繁华商圈/专业市场”

定位：“支付+结算”的效率中心。

获客策略：商户最看重费率和到账速度。我会组建“扫街突击队”，主推聚合支付码牌和低

费率POS机，以“结算”为切入口。进一步通过分析商户流水，主动授信“流水贷”或“商户

贷”，解决其备货资金周转难题。同时，利用晚间商户打烊时间，开设“财商夜校”，讲授店

铺财税管理知识，从而批量获取小微企业主的高净值理财资金。

场景三：如果支行位于“高新科技园区”

定位：“投贷联动”的科创顾问。

获客策略：传统抵押贷不适合科创企业。我会主动对接园区管委会和孵化器，获取企业

入驻名单。重点关注“专精特新”企业，利用“知识产权质押”或“投贷联动”产品切入。针对企

业高管和技术骨干，提供专属的“人才贷”和股权激励资金托管服务。通过B端（企业信

贷）带动C端（代发工资、高管私行），实现公私联动的一体化开发。

Q8：你的支行发生了一起严重的客户在大堂闹事并引发舆情的危机事件，请现

场模拟你如何处理？

❌不好的回答示例：

遇到这种事，我首先会把保安叫过来，把人轰出去，不能让他影响其他客户办理业

务。如果他赖着不走，我就报警，让警察来处理。对于舆情，我会赶紧让员工把大

家手机都没收了，不准拍照录像。如果网上已经有了，我就找人删帖。我会告诉那

个客户，有理说理，闹事是解决不了问题的，我们银行有监控，不怕他。总之要强

硬一点，不能助长这种歪风邪气。

为什么这么回答不好：

1.激化矛盾，极度危险：“轰出去”、“强硬”等做法极易引发肢体冲突，导致事态升级。

2.舆情处理无知：没收群众手机是违法的，且不仅无法阻止传播，反而会成为更大的舆情爆

点（“银行行长粗暴限制人身自由”）。“找人删帖”也是掩耳盗铃。

3.缺乏服务意识：完全站在对立面解决问题，没有体现出银行作为服务行业的包容性和解决

问题的诚意。

高分回答示例：

处理此类危机，我的核心原则是：现场降温、物理隔离、舆情阻断、闭环解决。绝

不与客户发生肢体冲突，绝不当众争执。

第一阶段：现场控制与物理隔离（黄金5分钟）

1.行长出面：作为第一责任人，我必须第一时间到达大堂，亮明身份：“我是这里的行长，

您有什么问题直接跟我说，我一定负责到底。”用负责任的态度平复客户情绪。

2.物理隔离：在安抚的同时，引导客户移步至贵宾室或会议室。话术：“这里人多吵杂，不

方便解决您的问题，请到我办公室喝杯茶，我们慢慢谈。”以此切断围观群众的视线，阻

断现场视频录制的源头。

3.秩序恢复：安排大堂经理疏散围观群众，对正在办理业务的客户致歉，维持网点正常运

营。

第二阶段：倾听诉求与柔性谈判

1.倾听宣泄：在私密空间内，先让客户发泄情绪，不打断、不辩解，递上一杯水，记录他的

诉求。

2.界定性质：快速判断是服务瑕疵、产品亏损还是恶意闹事。若是行方过失，当场真诚道歉

并给出赔偿/解决方案；若是产品亏损等非行方责任，则拿出合同条款，耐心解释，从情

理角度给予关怀（如赠送小礼品安抚），但坚持合规底线。

第三阶段：舆情应对与复盘

1.网络监测：安排专人实时监控社交媒体。一旦发现视频流出，迅速联系平台申请屏蔽不实

内容，并通过官方渠道发布客观的情况说明，避免谣言发酵。

2.事后复盘：事件平息后，调阅监控，复盘事件起因。如果是员工服务态度问题，严肃问

责；如果是流程隐患，立即整改。同时，对全体员工进行一次突发事件演练，提升全员的

危机应对能力。

Q9：对于支行现有的“老油条”或“躺平”员工，你有什么具体的激活或管理手

段？

❌不好的回答示例：

这种人每个单位都有，很难管。我觉得首先要给他们施压，每天盯着他们的业绩，

完不成任务就通报批评，扣绩效，让他们觉得不好意思。如果还是不改，就找机会

把他们调到偏远的网点，或者给他们穿小鞋，逼他们自己辞职。实在不行就边缘化

他们，不给他们分配重要工作，当作透明人。反正不能让他们影响到努力工作的年

轻人。

为什么这么回答不好：

1.手段消极且有法律风险：“穿小鞋”、“逼辞职”是职场霸凌，极易引发劳动仲裁风险，且严

重破坏团队氛围。

2.管理无能的表现：只会用扣钱和排挤，说明缺乏多元化的激励手段和识人用人的眼光。

3.忽视了“老员工”的价值：老员工通常掌握着存量客户和经验，简单边缘化不仅浪费人力资

源，还可能导致存量客户流失。

高分回答示例：

对于“老油条”或“躺平”员工，不能简单粗暴地“杀”，而要分层分类地“用”。我的策略

是：分类诊断、对症下药、底线管理、新老融合。

1.诊断归因：是“能力不行”还是“动力不足”？

很多老员工躺平是因为晋升无望或家庭负担重（动力不足），而非能力丧失。有的

则是技能老化，适应不了数字化营销（能力不行）。首先我会通过深入谈心，找准

病灶。

2.差异化激活策略：

针对“有资源但无动力”的：实施“非职务激励”。这类老员工看重面子和尊重。我会授予他

们“资深导师”、“业务顾问”的头衔，让他们负责带教新员工。通过“师徒制”绑定绩效，徒弟

出业绩，师傅也有奖励。这既利用了他们的经验，又激发了他们的荣誉感。

针对“能力老化但态度尚可”的：进行“岗位重塑”。将他们从高压的营销岗调整至运营岗、

案防岗或客户关怀岗，发挥他们熟悉流程、耐心细致的优势，让他们在适合的岗位上发光

热。

针对“既无业绩又负能量”的刺头：坚决执行“底线管理”。明确告知最低考核标准和劳动纪

律红线。如果触碰红线，严格按照制度进行待岗培训或解除劳动合同，杀鸡儆猴，绝不姑

息，保护团队的正向风气。

3.鲶鱼效应：打破舒适区

引入外部竞争机制，打破“大锅饭”。在绩效考核中加大“增量”权重，降低“存量”吃老

本的空间。同时，大力提拔表现优秀的年轻员工，让老员工感受到危机感：“不进则

退，位置不保”。

通过这套组合拳，我曾成功将一名“躺平”两年的老客户经理激活，利用他的人脉关

系，为支行攻克了一个久攻不下的医院项目。事实证明，没有绝对的废人，只有没

放对位置的兵。

Q10：如何平衡对公业务（公司）与零售业务（个人）的资源分配，以实现支行

利润最大化？

❌不好的回答示例：

我觉得两个都重要，两手都要抓，两手都要硬。我会把资源平均分配，一半给对

公，一半给零售。对公业务量大，可以迅速提升规模；零售业务利润高，可以赚

钱。我会要求对公经理和理财经理多沟通，互相介绍客户。总之，不能偏科，要全

面发展。具体的分配看当时哪个业务更紧急，就先保哪个。

为什么这么回答不好：

1.“平均主义”是资源浪费：资源永远是稀缺的，平均分配等于都没有重点，无法形成拳头优

势。

2.缺乏战略联动思维：割裂地看待对公和零售，没有理解两者之间的内在转化逻辑

（B2B2C）。

3.决策随意：“看哪个紧急就保哪个”是典型的救火式管理，缺乏长期的经营规划。

高分回答示例：

对公做“规模与源头”，零售做“利润与粘性”。支行资源分配不应是简单的切蛋糕，而

应构建“公私联动、飞轮效应”的闭环生态。我的策略如下：

1.战略定位：以“对公”为矛，以“零售”为盾

资源投向侧重：在获客阶段，我会将70%的资源（行长精力、营销费用、信贷额度）倾

斜给对公业务。因为企业是资金的源头，拿下一个优质企业，就意味着拿下了一批代发工

资户、企业高管金领和上下游结算资金。

利润转化侧重：在存量经营阶段，我会将考核权重向零售倾斜。要求团队深度挖掘对公

沉淀下来的个人客户，通过理财、保险、个贷等高收益产品，将“批发来的低成本资金”转

化为“高收益的零售资产”，实现利润最大化。

2.组织架构：打破部门墙，组建“综拓战队”

传统银行公私分离严重。我会推行“1+N”作业模式：1个对公客户经理+N个零售/

理财/个贷经理组成突击队。

场景落地：在开发企业时，对公经理谈贷款和结算；零售经理同步进驻企业，现场办理

工资卡、信用卡，举办理财讲座。

利益捆绑：改革绩效考核，对公经理转介成功的零售业务，享受双倍积分奖励；零售经

理协助沉淀的对公存款，也计入个人业绩。从制度上解决“不想转、不愿转”的问题。

3.动态调整：顺势而为

季初/年初（开门红）：重点猛攻对公存款和信贷投放，抢占市场份额，做大分母。

季中/年尾：重点转向零售理财销售和不良催收，优化利润结构，确保财务指标达标。

通过这种“公私融合”的打法，不仅能解决零售获客难的问题，也能提高对公客户的

综合贡献度，实现支行利润的可持续增长。

Q11：你的核心客户经理突然提出离职，并声称要带走一批高净值客户，你如何

进行紧急干预？

❌不好的回答示例：

我会很震惊，先赶紧找他谈话，问他为什么要走，是不是嫌工资低，我可以向分行

申请给他加薪。然后我会求他留下，告诉他现在外面行情不好，跳槽有风险。如果

他非要走，还要带走客户，我就威胁他，说客户是银行的资产，带走是违法的，我

们会起诉他，让他不要敬酒不吃吃罚酒。同时我会赶紧让其他员工去联系他的客

户，能挽回多少是多少。

为什么这么回答不好：

1.情绪化应对，先软后硬：先是卑微挽留，后是直接威胁，这种情绪化的处理方式显得非常

不专业，不仅留不住人，反而会激化矛盾，加速客户流失。

2.缺乏法律与合规常识：虽然客户资料是银行商业秘密，但客户的“腿”长在自己身上，简单

的法律威胁很难阻止客户跟随信任的经理转移。

3.被动补救：等到人要走了才想起来联系客户，此时信任链条已经断裂，挽回成功率极低。

高分回答示例：

面对核心骨干离职及其潜在的客户流失风险，我会启动“脱敏-留存-法律震慑”三级

应急预案，将损失降到最低。

1.紧急冻结与脱敏（止血）

第一时间谈话：了解离职真实原因。如果是薪酬或职位问题，且在可调控范围内，尝试

挽留。

权限收回：一旦确认离职意向不可逆，立即按行内规定启动“脱敏程序”。暂停其CRM系

统查询权限，收回工作手机、电脑及客户名单，防止其在离职交接期突击导出数据或诱导

客户转账。

花园假期（GardenLeave）：依据竞业限制协议，要求其立即休假或不再接触客户，

直至正式离职，切断其与客户的频繁互动。

2.资产保卫战（留存）

行长级介入：我会立即筛选出该经理名下的Top20高净值客户，由我本人亲自致电或上

门拜访。话术侧重：“感谢您对X经理工作的支持，他因个人发展调整，后续将由我们最资

深的Y经理（或我本人）直接为您服务，权益不仅不变，还会升级。”强调“平台大于个

人”，让客户感到被银行整体重视，而非仅仅依赖某个人。

团队无缝承接：安排能力强、形象好的骨干员工组成接管小组，对剩余客户进行高频次

关怀，利用“专属理财产品”或“积分回馈”等实质性利益锁住客户资金。

3.法律震慑与职业操守教育（底线）

在离职面谈时，严肃告知竞业限制条款及《商业银行法》中关于客户隐私保护的规

定。明确指出：“我们祝福你的发展，但如果你在竞业期内违规撬单，或泄露客户数

据，我行将保留追究法律责任的权利。”这不仅是对他的震慑，也是向团队传递合规

底线。

4.根本解决

事后，我会反思支行的客户管理模式，从“单点依赖”转向“公有化经营”，强化CRM

系统的使用，确保客户关系沉淀在网点，而不是掌握在个人手中。

Q12：请评价一下你目前所在银行的信贷审批流程，如果由你来主导，你会如何

优化效率与风控的平衡？

❌不好的回答示例：

我们行现在的流程太慢了，审一笔贷款要好几个星期，材料要补好几次，审批官还

老是挑刺，一点都不懂市场。客户都等烦了，跑去别的银行了。如果让我改，我就

把审批权下放给支行，只要支行行长签字就能放款。这样速度最快。或者减少材料

要求，只要有抵押物就行。风控虽然重要，但也不能把业务都搞死了，要相信前线

人员的判断。

为什么这么回答不好：

1.单纯抱怨，缺乏建设性：把所有问题归结为“审批官挑刺”，忽视了风控的独立性和必要

性，显得非常不成熟。

2.盲目下放权限，风险极大：提议“支行行长签字就放款”，这完全违背了现代银行“审贷分

离”的基本原则，会导致巨大的道德风险和不良贷款爆发。

3.重效率轻风控：认为“有抵押物就行”，忽视了第一还款来源（现金流）的重要性，这是非

常业余的信贷观点。

高分回答示例：

坦率地说，传统银行信贷流程普遍存在“链条长、反复多、信息不对称”的痛点，导

致市场响应速度滞后。如果由我主导优化，我不会简单地“砍流程”或“放权限”，而是

通过“流程并行化”和“准入标准化”来提升效能。

1.实施“预审前置”与“平行作业”

改变过去“客户经理报卷->审查员看卷->退回补件”的串行模式。

优化方案：在尽调初期，就邀请风险经理（审批人）提前介入，与客户经理一同下户。

现场解决疑问，统一风险认定标准。这样报卷即终稿，大幅减少因信息理解偏差导致的反

复退卷，将审批时效缩短30%以上。

2.建立“标准化底稿”与“负面清单”

很多效率低下是因为客户经理不知道审批想要什么。

优化方案：针对高频业务（如房抵贷、普惠贷），梳理出标准化的“材料清单”和“尽调模

版”，甚至明确“准入红线”（负面清单）。让前台营销人员在这个框架内“填空”作业，把不

符合要求的客户直接挡在门外，集中精力做优质客户，提高一次通过率。

3.科技赋能，减少手工低效环节

优化方案：引入大数据风控工具，对于流水查询、征信解读、工商关联等标准化动作，

利用系统自动生成报告，替代人工录入。让信贷人员将精力集中在核实贸易背景真实性等

核心风控点上。

总结：优化的核心不是降低风控标准，而是降低沟通成本和操作成本。通过前中后

台的信息同频，实现“既要放得快，又要管得住”。

Q13：假如支行出现了一笔大额不良贷款（NPL），作为第一责任人，你的处置

思路和清收手段有哪些？

❌不好的回答示例：

如果出了不良，我肯定很难过，但既然发生了也没办法。我会先跟分行汇报，看领

导怎么说。然后我会天天给客户打电话催债，去他公司堵门，让他还钱。如果他实

在没钱，我就起诉他，等法院判决。然后把这个烂摊子交给分行的资产保全部去处

理，我就不管了，反正我已经尽力了。以后做业务我会更小心一点。

为什么这么回答不好：

1.态度消极，推卸责任：“很难过”、“没办法”、“交给分行不管了”，这些措辞显示出缺乏面对

危机的韧性和担当。

2.手段单一：只会电话催债和起诉，缺乏专业的资产处置手段（如重组、转让、核销等）。

3.缺乏时效意识：不良处置讲究“兵贵神速”，简单的起诉流程漫长，往往错过最佳查封和变

现时机。

高分回答示例：

面对大额不良，作为第一责任人，我的态度是“不回避、不推诿、全力挽损”。我会

立即启动不良资产处置SOP，采取组合拳进行清收：

1.快速止损与保全（黄金24小时）

一旦发现逾期苗头，立即查询企业的银行流水和资产状态。若判断为实质性风险，

第一时间向法院申请诉前财产保全，查封借款人及担保人的房产、车辆、股权及银

行账户，防止资产转移。这是清收成功的关键一步。

2.分类施策，多措并举

针对“有还款意愿但暂时困难”的企业：采取“放水养鱼”策略。协助企业进行债务重组，或

申请无还本续贷、展期，给予企业喘息时间，换取其配合追加增信措施（如追加实控人个

人无限连带责任）。

针对“恶意逃废债”的企业：采取“雷霆手段”。除了民事诉讼，深挖其在贷款过程中是否存

在伪造报表、骗取贷款等刑事犯罪线索，通过报案手段施加刑事压力，迫使其吐出隐匿资

产。

针对“僵尸企业”：尽快推动抵押物拍卖处置。如果流拍或变现困难，积极寻找资产管理

公司（AMC）进行债权转让，虽然会有折价损失，但能快速回笼资金，降低不良率。

3.借助外力，社会化清收

在合规前提下，引入专业的律所或清收公司，利用其专业手段查找债务人的隐形资

产。同时，利用失信被执行人名单（老赖名单），限制其高消费和出行，通过社会

信用压力倒逼还款。

4.总结复盘

处置的同时，我会深刻复盘该笔贷款准入和贷后管理的漏洞，撰写案例警示录，完

善支行的风控体系，确保“不二过”。

Q14：你如何看待数字化转型对传统物理网点的冲击？作为行长，如何提升网点

的坪效？

❌不好的回答示例：

现在大家都在手机上转账理财了，谁还来网点啊？我觉得网点以后肯定会越来越

少，这是大趋势。作为行长，我也没办法改变。只能尽量裁员，减少成本。或者把

网点的一半租出去，开个咖啡馆什么的，赚点租金。其他的我也想不出什么好办

法，毕竟这是时代的眼泪，我们只能听天由命。

为什么这么回答不好：

1.悲观主义，缺乏进取心：将数字化转型视为洪水猛兽，只想到“裁员”和“听天由命”，没有

看到转型带来的新机遇。

2.方案违规且不切实际：“把网点租出去开咖啡馆”涉及银行经营场所的合规性和安防要求，

通常是监管严令禁止的。

3.对“坪效”理解狭隘：认为坪效就是省钱，而不知道坪效更在于“单位面积产出”，即如何利

用现有空间创造更多价值。

高分回答示例：

数字化转型确实分流了90%以上的柜面交易，但这并不意味着网点消亡，而是意味

着网点职能的根本性重构——从“交易处理中心”向“营销服务中心”和“品牌体验中

心”转型。提升坪效，我有三点思路：

1.物理空间重塑：做减法也做加法

减法：压降高柜数量，释放物理空间。缩减后台办公区，将更多面积转化为营销服务

区。

加法：引入智能机具（STM），实现业务分流。将腾出的空间改造为“泛金融场景”，如

贵宾茶室、亲子财商角或政务便民服务点（打印营业执照等）。让客户有理由走进网点，

增加逗留时长，创造营销机会。

2.人员产能释放：全员营销

随着柜面业务减少，我会推动柜员转岗。将“坐柜”变为“厅堂”，走出防弹玻璃，成为

大堂引导员或低柜理财师。利用客户等待的碎片时间，进行“一句话营销”或手把手

指导手机银行操作。将网点的每一个员工都变成“移动的营销终端”，提升人均产

能。

3.O2O流量承接：线上引流，线下成交

网点是数字化流量的“着陆点”。我会利用企业微信、手机银行弹窗等线上渠道触达

客户，发放“网点专属权益券”（如到店领礼品、到店享高收益理财额度）。将线上

的庞大流量引导至线下网点，利用面对面的信任优势，处理复杂业务（如房贷、大

额保险配置、家族信托）。

总结：未来的网点不再是处理业务的地方，而是建立深度信任和解决复杂问题的场

所。通过“智能化+场景化+全员化”，让物理网点成为银行最有温度的触点。

Q15：面对同业（如四大行或城商行）激烈的“价格战”竞争，你觉得我们行的核

心竞争力应该建立在哪里？

❌不好的回答示例：

四大行有钱，利息给得低；城商行灵活，利息给得高。我们行夹在中间确实很难

受。如果要竞争，我觉得我们也得申请降价，跟他们拼。如果总行不同意降价，那

我们就只能拼服务了，给客户倒水倒勤快点，嘴巴甜一点。或者找找关系，拉点亲

戚朋友的存款。反正价格战我们是打不赢的，只能靠运气了。

为什么这么回答不好：

1.战略迷茫：完全被竞争对手牵着鼻子走，陷入“比价”的死胡同，没有找到自身的差异化定

位。

2.服务理解肤浅：认为服务就是“倒水”和“嘴甜”，这是保洁阿姨都能做的事，不是银行的核

心竞争力。

3.依赖人情：靠“亲戚朋友”是不可持续的，显示出缺乏市场化获客的能力。

高分回答示例：

在利率市场化时代，单纯的价格战是一条不归路。作为股份制/中小银行，我们拼资

金成本拼不过大行，拼激进程度拼不过互联网金融。我们的核心竞争力应建立在“综

合解决方案能力”和“极致的响应速度”上。

1.唯快不破：打造“流程竞争力”

大行虽然资金便宜，但流程僵化、决策链条长。我们必须发挥“扁平化”优势。对于

中小企业的信贷需求，我承诺做到“T+1”调查、“T+3”审批。对于客户的非标需求，

我能快速组建跨部门柔性小组进行响应。“比大行快，比小行专”，用时间换空间，

很多客户愿意为了高效而容忍稍高的价格。

2.顾问式服务：打造“智力竞争力”

价格战往往针对的是标准产品。我们要避开红海，做非标、做组合。例如，不只是

给企业放贷，而是结合企业的结算、税务、发债、高管个税筹划等需求，提供一揽

子“CFO式服务”。当我们将金融服务嵌入到企业的经营脉络中，解决了客户的痛

点，单纯的利率高低就不再是客户唯一的考量标准。

3.情感与生态链接：打造“温度竞争力”

大行网点多但甚至冷漠，我们要深耕本地生态。通过举办高端沙龙、撮合企业上下

游对接、为客户子女提供实习机会等“非金融权益”，建立深厚的情感账户。这种基

于信任和互惠的关系壁垒，是竞争对手单纯靠降价难以攻破的。

总结：我们的核心竞争力不是“更便宜的钱”，而是“更懂客户的钱”和“更好用的

钱”。

Q16：如果发现你的下属在向客户销售理财产品时存在“飞单”或违规承诺收益的

行为，你会怎么处理？

❌不好的回答示例：

如果发现了，我会先私下找他谈谈，让他赶紧把钱还给客户，把事情平息下来，千

万别闹大。毕竟如果上报给分行，我们支行的绩效就全完了，我也要担责任。我会

给他一次机会，让他写个保证书。如果客户没发现或者没亏钱，这事就这么算了。

毕竟培养一个员工不容易，只要他以后改了就行。水至清则无鱼嘛。

为什么这么回答不好：

1.触犯合规红线（致命错误）：“飞单”是银行业极其严重的违规行为，甚至涉及非法集资刑

事犯罪。试图“私了”、“掩盖”是严重的渎职，一旦暴雷，行长要负刑事责任。

2.侥幸心理：认为“没亏钱就算了”，完全忽视了潜在的法律风险和声誉风险。

3.缺乏原则：将“绩效”凌驾于“法律”之上，这种价值观在银行面试中是绝对的一票否决。

高分回答示例：

“飞单”和“违规承诺收益”是银行经营的高压线，我的处理原则是：零容忍、快切割、

严整改。绝不因为惜才或保绩效而隐瞒不报。

1.立即叫停与调查（控制风险）

一旦发现苗头，立即停止该员工的销售权限，封存其办公电脑和相关文档。迅速成

立调查小组，排查该员工名下所有客户的交易记录，核实违规涉及的金额、人数及

产品性质（是否涉嫌非法集资）。

2.及时上报与合规处置（依法合规）

按照重大事项报告制度，第一时间向分行合规部和分管行长汇报，绝不瞒报。

对于涉事员工：依据行内违规处理办法，情节轻微的给予记过、降级；涉及“飞单”且金额

巨大的，坚决解除劳动合同，并移交司法机关处理，绝不姑息。

对于受损客户：若属个人行为导致的“飞单”，积极配合公安机关取证；若属违规承诺收

益，需耐心做好客户解释工作，重申“卖者尽责、买者自负”原则，同时在合规范围内给予

客户必要的人道主义关怀，引导通过法律途径解决。

3.全面排查与警示教育（亡羊补牢）

以此为戒，在支行开展为期一个月的“案防排查专项行动”。

双录检查：抽查理财销售的“双录”（录音录像）资料，确保话术合规。

行为排查：关注员工8小时外的异常行为（如高消费、涉赌、经商），建立员工行为排查

台账。

警示大会：召开全行警示大会，通报处理结果，强化“合规是底线，也是生命线”的意识。

Q17：你在过往经历中，最成功的一次“开门红”战役是如何指挥的？关键成功要

素是什么？

❌不好的回答示例：

去年开门红我很成功。我就是天天开会，早上开誓师大会，晚上开夕会汇报业绩。

我让员工把所有亲戚朋友都借一遍，必须完成任务。我自己也带头存了50万。我还

搞了个PK榜，谁最后一名就上台做检讨，或者罚跑圈。在我的高压政策下，大家都

不敢偷懒，最后我们支行拿了第一名。关键要素就是：狠抓执行力，不留退路。

为什么这么回答不好：

1.管理手段单一且粗暴：完全依赖“人海战术”、“罚跑圈”、“做检讨”等体罚式管理，缺乏现代

管理的科学性，容易引发员工反感。

2.业绩不可持续：靠透支员工亲戚朋友资源的业绩是“一次性”的，年后往往会出现大规模资

金回流（倒春寒），对银行长远发展无益。

3.缺乏策略：只有“逼”，没有“教”。没有提到产品策略、客群策略和营销打法。

高分回答示例：

2024年的“开门红”是我职业生涯中的一次经典战役，我带领支行实现了存款新增3

个亿，中收完成率120%，全分行排名第二。这次战役的胜利，得益于我推行的“粮

草先行、精准制导、氛围造势”三大策略。

1.粮草先行：赢在起跑线（Q4蓄客）

我没有等到1月1日才开始动员，而是提前在上一年的10月份就启动了“暖冬行动”。

策略：要求全员利用年底礼品回馈的契机，对存量客户进行100%覆盖的拜访。

动作：提前锁定客户的年终奖、分红款去向。通过预售理财产品和预约大额存单，在年

底前就锁定了1.5亿的意向资金，确保了元旦当天“开门即红”。

2.精准制导：分层分群打法

摒弃大水漫灌，实施精准打击。

对公端：聚焦3家核心授信企业的上下游结算款，我亲自带队公关，利用春节前的支付高

峰，沉淀了大量活期存款。

零售端：梳理出“拆迁户”、“拆借大户”和“定期到期户”三张清单。针对拆迁户主推大额存

单+保险组合；针对年轻人主推消费贷和信用卡开卡礼。

3.氛围造势与即时激励

仪式感：装修网点，营造红红火火的过年氛围。举办“写春联”、“拍全家福”等吸粉活动，

提升进店量。

激励机制：设立“每日战报”和“爆单红包”。每当有员工完成大单，立即在工作群发红包庆

祝，并颁发流动红旗。对于落后员工，不是罚跑圈，而是由我进行“陪访”，帮助他开单，

建立信心。

关键成功要素：不仅是“逼”员工干，而是带着员工“赢”。提前布局和科学的方法

论，比单纯的打鸡血更重要。

Q18：请描述一次你做出的错误决策，造成的后果是什么？你事后是如何复盘和

补救的？

❌不好的回答示例：

嗯……我想想。好像没什么特别大的错误。非要说的话，就是有一次我对员工太好

了，没怎么管他们，结果他们有点散漫，业绩稍微掉了一点。后来我就变严了，业

绩就上去了。或者是有一次我看好一个理财产品，推荐给客户，结果收益不如预

期，客户有点不高兴，我就请客户吃了顿饭，赔礼道歉。总之，我做事比较谨慎，

大的错误基本没有。

为什么这么回答不好：

1.缺乏真诚（避重就轻）：“没什么大错误”或者把“对员工太好”当错误说，这是典型的凡尔

赛式回答，会让面试官觉得你不诚实或缺乏自省能力。

2.缺乏深刻复盘：案例过于肤浅，没有触及业务逻辑或管理方法论的深层问题。

3.补救措施随意：“请吃饭”不是解决业务决策失误的专业手段。

高分回答示例：

在我担任某支行副行长初期，曾因“经验主义”导致过一次营销决策失误。

错误决策：

当时正值ETC推广热潮，我根据以往经验，认为只要赠品力度大就能获客。于是我

投入了支行大部分营销费用，采购了一批高档车载吸尘器作为ETC开户礼，并安排

员工去加油站驻点。

后果：

活动开展两周，开户数寥寥无几。原因在于：竞争对手直接推出了“通行费打

折”和“免费洗车”的高频刚需权益，而我们的车载吸尘器虽然单价高，但属于低频需

求，且大部分车主已有。这次决策导致支行营销费用浪费了30%，且错过了抢占市

场的黄金窗口期。

复盘与补救：

1.紧急叫停与止损：发现数据异常后，我立即叫停了采购，将剩余礼品转为定期存款积分

兑换礼品，消化库存。

2.深入调研（听见炮火声）：我亲自去加油站蹲点，访谈了50位车主，发现他们最痛的点

是“排队”和“油价”。

3.策略修正：我迅速调整方案，联合加油站推出“ETC加油满减”活动，并开通现场快速安装

通道。虽然单客成本持平，但直击痛点。

反思与成长：

这次经历让我深刻认识到：“客户觉得好才是真的好，自我感动式的营销是行不通

的。”此后，我在做任何重大营销决策前，都会强制要求先进行小范围的“AB测

试”和客户调研，不再仅凭经验拍脑袋。

Q19：对于私行客户（高净值人群），除了常规金融服务，你有什么创新的非金

融服务体系建设思路？

❌不好的回答示例：

私行客户嘛，就是有钱人。他们喜欢的东西无非就是高尔夫、红酒、旅游。我们可

以搞点高尔夫球赛，或者品酒会。过节给他们送点高档礼品，燕窝海参什么的。如

果他们生病了，我们可以去医院看望一下。只要把关系搞好，让他们开心，他们就

会把钱存进来了。反正就是投其所好，陪吃陪玩。

为什么这么回答不好：

1.刻板印象，缺乏新意：高尔夫、红酒是十年前的老三样，现在的富一代、富二代需求非常

多元，这种回答显得非常老土。

2.缺乏服务深度：仅停留在“陪吃陪玩”的浅层社交，没有触及高净值人群真正的痛点（如财

富传承、子女教育、健康管理）。

3.忽视了资源的稀缺性：简单的送礼品，客户并不稀罕。银行的核心优势在于整合稀缺资

源。

高分回答示例：

高净值客户不缺“钱”，缺的是“时间”和“稀缺资源”。除了常规金融增值，我会构

建“家族+健康+圈层”的“1+3”非金融服务生态体系：

1.聚焦“家族传承”——打造“二代俱乐部”

私行客户最大的焦虑往往是子女教育和接班。

创新思路：我会整合总行资源，举办“企二代财商训练营”或“名校申请私享会”。甚至为客

户子女提供在我行寒暑假实习的机会，出具高含金量的实习证明。抓住了客户的孩子，就

抓住了客户家族未来20年的财富。

2.聚焦“稀缺医疗”——打造“健康管家”

送燕窝不如送名医。

创新思路：与本地三甲医院的特需部或高端体检中心建立绿色通道。当客户或其父母急

需专家号或住院床位时，支行能第一时间协调解决。这种“救急难”的服务，能让客户欠下

巨大的“人情债”，从而形成极高的忠诚度。

3.聚焦“圈层链接”——打造“资源撮合平台”

私行客户之间本身就是巨大的资源宝库。

创新思路：定期举办封闭式的“私董会”或“行业交流局”。例如，把做房地产的客户和做建

材的客户聚在一起，把做投资的客户和有融资需求的企业主聚在一起。银行作为“去中心

化”的组局者，帮助客户谈成生意。当客户发现“在你们行存钱不仅能生息，还能赚钱”时，

黏性将不可替代。

总结：最好的非金融服务，不是单纯的给予，而是赋能。

Q20：假如审计部门突击检查，发现支行存在多处操作违规，面对问责，你如何

与上级部门沟通？

❌不好的回答示例：

如果审计查出了问题，我会先跟审计人员搞好关系，请他们吃个饭，看能不能少写

点问题，或者大事化小。如果非要通报，我就跟上级领导解释，说这些都是历史遗

留问题，不是我任期内造成的。或者说是员工个人行为，我已经批评教育了。我会

写个检讨，保证以后不犯。反正银行哪有不违规的，只要没出风险，领导应该会理

解的。

为什么这么回答不好：

1.试图贿赂/公关审计：“请吃饭、搞关系”是严重的违规动作，在审计面前这是自寻死路。

2.推卸责任：甩锅给“历史遗留”或“员工个人”，缺乏一把手的担当。

3.对违规认知淡漠：“银行哪有不违规的”这种言论极度危险，显示出合规意识极其薄弱。

高分回答示例：

面对审计问责，我的态度是：直面问题、承担责任、坚决整改、化危为机。

1.态度端正，照单全收

在事实确凿的情况下，不辩解、不推诿、不搞小动作。作为支行长，无论违规是否

发生在我的任期，或者是员工个人行为，我都是第一责任人。我会诚恳地向审计组

和上级行党委做出深刻检讨，承认管理上的疏漏。

2.迅速整改，立行立改（QuickFix）

针对审计发现的问题，建立“三张清单”（问题清单、责任清单、整改清单）。

对于操作性错误：（如签名不全、档案缺失）要求当天补齐。

对于系统性漏洞：（如流程设置不合理）立即制定临时管控措施，并明确整改期

限。

我会亲自督办，确保在审计报告正式下发前，完成80%以上的整改工作，争取在

报告中体现“已整改”，减轻问责力度。

3.深入剖析，举一反三（SystemicFix）

向分行提交一份高质量的《整改报告》。不仅要说怎么改，更要分析“为什么会

错”。是制度宣贯不到位？是系统制约？还是人员培训不足？我将提出长效机制（如

优化SOP、增加培训频次、技术手段硬控制），证明我有能力从根本上杜绝此类问

题再次发生。

4.沟通话术

在与领导沟通时，我会强调：“感谢审计帮我们排雷。这次检查暴露了我们基础管理

薄弱的问题，虽然阵痛，但消除了隐患。请分行给我一个戴罪立功的机会，我将把

这次整改作为提升支行内控水平的契机，确保未来健康发展。”通过积极正面的态

度，重获上级信任。

Q21：你如何搭建支行的人才梯队？对于有潜力但经验不足的新人，你的培养

SOP是什么？

❌不好的回答示例：

人才梯队确实很重要。我会先观察大家，看看谁比较机灵，谁肯干活。对于新人，

我会让他们先跟着老员工跑跑腿，打打下手，多看多学。我也会鼓励他们多考证，

比如基金从业资格证。每个月我会给他们开一次会，问问有没有什么困难。只要他

们肯努力，我也愿意给机会。如果有那种扶不起的阿斗，我就不会浪费时间了。主

要还是靠“传帮带”，师傅领进门，修行在个人嘛。

为什么这么回答不好：

1.培养模式原始粗放：仅靠“打下手”和“多看多学”，缺乏系统性的培养路径，效率极低。

2.缺乏标准化SOP：没有提到具体的培训节点（如入职第一周、第一个月、转正期）和考

核标准，完全依赖新人的悟性。

3.管理缺位：将培养责任完全甩给“老员工”和“个人修行”，行长没有承担起“总教练”的职责，

容易导致新人迷茫流失。

高分回答示例：

打造一支“召之即来、来之能战”的铁军是行长的首要职责。我的人才梯队建设遵

循“721法则”（70%实战、20%辅导、10%培训），针对潜力新人，我有一套成熟

的“90天通关SOP”：

1.选苗子：建立能力素质模型

在招聘或选拔阶段，我不只看学历，更看重“抗压性”和“成就动机”。我会通过“压力

面试”筛选出那些渴望成功且不玻璃心的种子选手，纳入“支行后备人才库”。

2.育良才：实施“双导师制”与“通关卡”

双导师制：即使是新人，我也配置“业务导师”（TopSales）教打法，和“思想导师”（行

长或副行长）谈心，确保技能和心态双在线。

通关SOP：我将前3个月细化为周维度的任务卡。

第1月（生存期）：熟练掌握柜面系统、5种核心理财产品话术，通关标准是“产品路

演盲测”。

第2月（实战期）：完成30个陌生电话拜访、陪同导师实地尽调5户。通关标准是“独

立完成一笔小额信贷全流程”。

第3月（产出期）：设定具体的业绩红线（如开户数、存款量）。通关标准是“业绩达

标转正”。

3.用奇兵：敢于压担子

对于表现优异的新人，我敢于打破论资排辈。在“旺季营销”等战役中，我会任命新

人担任“突击队长”，负责某个细分客群的攻坚。通过实战中的“赢”，快速建立他们的

自信心和在团队中的威信。

总结：培养新人不能“散养”，必须“圈养”——用标准化的流程圈定动作，用高频的

反馈修正方向。

Q22：谈谈你对反洗钱（AML）工作的理解，在实际业务中如何避免因过度风

控而伤害客户体验？

❌不好的回答示例：

反洗钱现在是重中之重，监管罚得很重，所以我们必须严格执行。只要系统提示风

险，或者客户资金流水有点异常，我肯定先冻结账户再说，宁可杀错，不可放过。

虽然客户可能会投诉，但跟被监管罚款比起来，投诉不算什么。我会跟客户解释这

是国家规定，我们也没办法。如果客户非要闹，我就让他去其他银行，反正这种有

风险的客户我们也不想要。

为什么这么回答不好：

1.风控手段简单粗暴：“宁可杀错不可放过”是极其懒政的思维，严重损害银行声誉，可能导

致大量正常客户流失。

2.缺乏甄别能力：完全依赖系统提示，没有人工尽职调查（EDD）的介入，体现不出专业

性。

3.推卸责任：用“国家规定”来敷衍客户，缺乏沟通技巧，容易激化矛盾，引发监管投诉。

高分回答示例：

反洗钱（AML）是银行的生命线，但反洗钱的初衷是打击犯罪，而非阻碍正常经

营。要平衡风控与体验，必须做到“精准画像、柔性管控、快速解冻”。

1.精准画像：从“形式合规”转向“实质风控”

很多误伤源于“机械执行”。比如系统监测到某企业频繁大额转账，触发预警。我会

指导柜员不直接停柜，而是先做KYC（了解你的客户）尽调。核实其行业属性（如

电商企业本身就有高频流水特征），查验贸易合同和发票。如果交易背景真实，我

会将该客户列入“白名单”，调整其风控模型参数，避免后续反复误报。

2.柔性管控：分级处理，预留缓冲

绝不搞“一刀切”的只收不付。

低风险疑点：采取“电话核实”或“限制非柜面额度”，保留其柜面业务功能，不影响客户资

金周转。

中风险疑点：邀请客户到网点更新身份信息，话术上侧重“保护您的账户安全”，而非“怀

疑您洗钱”，降低客户抵触情绪。

只有确认涉案或无法解释的高风险，才启用“完全冻结”。

3.快速响应：建立“误伤救济通道”

一旦发生误冻结，客户最怕的是“等”。我会在支行设立“反洗钱绿色通道