第三版教材高级人力资源管理师一级考点梳理含页数符号

第三版教材高级人力资源管理师一级考点梳理含页数符号资料仅供参考第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略eq\o\ac(○,加)：“战略”和“策略”的差异性P1战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。策略是指根据形势发展变化而制定的行动和斗争方式。1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求（决策与执行）；P22、人力资源战略管理的概念P1人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。二、人力资源管理的发展阶段：P2-P41、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒—动作与时间研究，生产效率、标准化操作、激励性工资、职能制3、现代管理时期；前期行为：梅奥—人际关系学（霍桑试验）后期行为：马斯洛—需要层次理论赫茨伯格---双因素理论Z理论、成就需要理论、目标理论、强化理论等4、后现代管理时期耗散结构论、协同论、突变论5、现代人力资源管理时期的三个阶段：P5-P6（1）传统人事管理由萌芽到成长P6a、人事管理活动被纳入制度化规范化轨道。b、管理工作的范围不断扩大和深入。c、企业雇主认知发生了重大变化。d、出现专职的人事管理主管和部门（2）现代人替代传统人事管理P6-7a、人事管理的范围继续扩大。b、不但人事部门承担着管理责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理工作全面负责。c、企业人事管理不但对内部员工负责，还要对外部社会政府负责，提高职工生活质量。d、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。(战略性管理)P7-8eq\o\ac(○,加)：维恩.卡肖现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：P51、工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业提出了新要求。2、劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现。3、泰勒倡导的科学管理运动。4、芒斯特伯格创立的早起工业心理学。5、美国文官委员会的建立。6、人事专家和人事部的出现。7、20世纪20年代以后发展的行为科学理论。8、20世纪60年代后的社会劳动立法及法庭判例。三、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。P82、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：P8-9a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变P10-12d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度P12-13第二单元人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性和中心性战略P131、企业战略的特点P14-15a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念P16人力资源是相对于其它物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略一般泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。3、人力资源战略规划的概念P16人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。4、人力资源战略规划的特点P16第一是它的精神性，第二是它的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义：P16-18（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成P18-191、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划的区分：P19（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，3～5年，也叫人力资源策划（2）从层级和内容上能够区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。P20（3）从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略。P20三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略的含义：P20企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，经过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：P20-21（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：P21-22（1）吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。对应廉价，泰勒制，富士康。（2）投资策略特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。对应创新，苹果公司。eq\o\ac(○,加)：投资策略与吸引策略的区别：a、投资策略的竞争策略通畅是创新性产品取胜b、投资策略生产技术复杂，对人员技术要求很高。企业需要成长、发展、创新。P22（3）参与策略特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。对应优质，日企，国有企业。四、人力资源战略规划的影响因素P25-301、企业外部环境和条件：P28（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；2、企业内部环境和条件：P28-29（1）企业文化：概念：指企业在成长中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它是表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。分类：a、家族式；b发展式；c市场式；d官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工道德、文化与职业素养、重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。五、企业战略管理的主要内容P301、设计企业发展远景；2、明确企业的主要任务；3、分析企业外部环境和条件；4、掌握企业内部资源状况；5、设定企业战略总目标和分目标；6、为完成每一项目标制定行动方案；7、贯彻实施行动方案；8、对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。六、人力资源战略规划设计的要求eq\o\ac(○,加)：企业战略指挥家应该担负职责：1、对企业发展远景和任务的描述进行审查。2、对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确全面深入的认识。3、对总目标提出合理的分解，提出分布实施计划。4、对战略实施全过程进行监控。P301、三个主要环节的统一：（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实施，（3）战略规划的评价与控制，2、企业人力资源管理战略规划设计要素（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法。七、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。P312、分析内容包括：①社会环境分析、②劳动力市场的环境分析、③对劳动力市场功能的分析、④经过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、⑤产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、⑥同行业各类劳动力供给与需求的分析、⑦竞争对手的分析。P323、人力资源内部能力分析：是从企业人力资源的现状出发，经过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据；P324、内部能力分析包括：①企业人力资源的现状分析、②各类专门人才的需求情况分析、③人员素质结构的分析、④员工岗位适合度与绩效情况的分析、⑤企业组织机构分析、⑥人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、⑦企业文化的分析。P32-33八、企业人力资源战略模式选择1、SWOT分析图1-9P33A内部优势—外部威胁：多样型B内部优势—外部机会：扭转型C内部劣势--外部威胁：防御型D内部劣势--外部机会：进攻型2、从六个方面做出评析和平衡：P33（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资/福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思路九、企业人力资源战略规划实施的有效管理(企业战略的管理过程是发展规划的制定、规划、实施及评价等多个环节循环和周转的过程)P34-351、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用十、企业人力资源战略规划的评价与控制P35-361、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念P37-38企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，经过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。现代企业发展情况：第一阶段：卡特尔--契约式垄断销售联合体；辛迪加--供、销联合体（协议）第二阶段：托拉斯—经过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利（总分公司）第三阶段：康采恩—企业联合体，垄断组织（母子公司）二、企业集团的基本特征P38-391、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子公司为主体4、企业集团具有多层次结构。分为三个层次：①控股公司、母公司，核心企业。②控股层、参股层、协作层企业。③一级子公司、关联公司等。组织层次关系包含核心层、紧密层、半紧密层、松散层。P39eq\o\ac(○,加)控股子公司分类：1、全资子公司（100%持股）。2、绝对控股子公司（50%以上持股）。3、相对控股子公司（50%以下持股，且处于第一大股东。）三、企业集团的主要作用P40-411、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3、企业集团是市场秩序的自主管理者，能够避免企业之间的过度竞争、无序竞争。4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。eq\o\ac(○,加)：参股企业与关联企业的区别：P40参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，可是未达到控股程度的企业。关联企业是指企业集团或子公司以合同协议方式建立较为稳定的协作关系，是非产权关系。eq\o\ac(○,加)：企业集团的关系：P40核心层企业对应集团公司紧密型企业对应控股子公司半紧密型企业对应参股企业松散型企业关联协作企业四、企业集团的独特优势P411、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队的优势4、垄断的优势5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势五、企业集团的产权结构产权是所有权、经营权、转让权、分配权等总称。P421、企业的产权结构能够分为两层：（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。2、产权结构设计的目的：（1）为了对公司进行控制（2）为了选择公司的治理结构。六、企业集团的治理结构P421、狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。3、企业法人治理结构的内容P42包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。治理结构的内容：P43（1）股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，最高权力机构，非常设机构。（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。（4）监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制的特点P441、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性和多层次性八、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则P45-46九、国外企业集团管理体制的特点1、组织严密性①职能化系统②权力系统③决策系统2、因地制宜性3、重视人的作用P49国外企业集团管理体制的类型：P46-47欧美型：母公司---子公司---工厂集团本部---事业部---工厂日本型：经理会----公司---工厂韩国型：集团会长--运营委员会--子公司-工厂十、企业集团内部集权与分权的关系P491、母子公司型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1、对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任2、对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3、对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司能够成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司能够制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权P49首先：集团本部对事业部实行集权。集团本部对事业部的控制措施主要有：1、资金控制不能向外借钱2、计划控制3、分配控制60%上缴4、人事控制兼任其次：事业部具有较大的自主权十一、企业集团管控含义P51管控模式是指管理控制的标准模式，即被人普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。在产权、法人治理、组织结构框架内，行动协调，实现战略目标的活动过程。十二、企业集团管控内容P51-52管控基础（调节股东大会、董事会、监事会和高级管理层关系）管控体系（集团战略、组织结构、管控模式）职能与业务管控（战略、财务、人力资源等）管控机制(规划、评价、绩效等)管控环境（文化、高管领导风格）十三、集团管控基本模式P52财务管控（分权）、战略管控（中）、运营管控（集权）十四、企业集团的组织结构的含义集团内部各成员企业间互动发生作用的联系方式和关系形式。钱德勒—组织结构服从战略P541、企业集团组织结构体系组成P55①职能结构②层次结构③部门结构④职权结构2、企业结构的基本类型P55（1）U型组织结构一元结构，早期阶段，直线制、职能制、直线职能制。（2）H型组织结构控股公司结构（母子公司），是企业集团组织形式，母子公司都是法人，母公司不承担公司债务，母公司不能直管子公司，必须经过股东大会和董事会，双重纳税。（3）M型组织结构事业部制、矩阵式组织架构，按产品或地区，大企业常见。3、企业集团组织结构类型P56-59①直线职能制（计划与执行分离、本位）优点：1、确保高层维护企业活动的权利。2、专业化原则，使人力资源利用更有效3、利于部门的统一调和4、职能专业化，减轻主管的日常事务负担5、调动部门积极性。缺点：1、职能部门容易习惯定式2、缺乏更多位置，经理人才培养受限②事业部制（利润中心、独立核算、自主经营）优点：战略以客户为中心开拓新品为导向2、集中指导、分散经营，不高度集权3、以产品为基础，有自己的客户群，有决策权，市场反应快。缺点：1、易产生本位主义，忽视集团发展2、职能机构重叠，管理成本上升3、事业部权利太大，集团控制难度大③控股子公司制（母公司平衡子公司盈亏、但不承担第三方债务）优点：1、能够经过控股子公司迅速进入政策法规有限制的特殊市场、新事业领域、支配更多社会资源2、合理避税，合理规避风险。缺点：1、母公司违规给子公司造成损失，应承担赔偿责任2、母公司要对子公司的盈亏负责，要平衡亏损，但不承担第三方债务4、企业集团组织结构的层次P59-61(1)核心企业：a资本参与b人事结合c提供贷款(2)控股子公司：垂直/水平/混合；(3)协作企业：a企业系列化b人事参与c提高协作企业的素质。5、企业集团组织结构的联结方式（1）层层控股型（金字塔）（2）环状持股型（3）资金借贷型P61-636、企业集团组织结构设计原则P64①管理高效②顾客满意③合理利用资源④适应外部环境⑤集权与分权相结合十五、组织结构的影响因素P651、外在因素：（1）市场竞争（2）产业组织政策:（手段：1、控制市场结构。2、控制市场行为。3、直接改进不合理的资源配置）（3）反垄断法2、内在因素：（1）共同投资（2）经营范围（3）股权拥有P66eq\o\ac(○,加)：集团组织结构的变化趋势中业务协作型的业务范围：1、生产的分工协作。2、技术上的联合研究并开发。3、原材料采购或产品销售方面的协作。P67eq\o\ac(○,加)：集团管控模式的影响因素：P68-691、从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定程度2、从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。3、从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度。eq\o\ac(○,加)：集团管控模式的选择P691、首先需不需要（战略）。2、其次能不能够（资源能力）。3、最后应不应该（发展阶段）十六、企业集团组织结构类型的选择P70-711横向结构型企业集团（环形持股）2纵向结合型企业集团（层层持股）按资本能够分为企业系列和控股系列，按数量可分为多总部型和单总部型。P73十七、企业集团组织结构再设计的主要程序P73-79诊断分析包括内部和外部诊断的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。组织结构再设计①组织结构的选择（UHM）②集团职能部门的设置（依托型、独立性）3、制度体系的健全完善（集权分权）4、组织运行的反馈调整（环境复杂程度和变化程度）eq\o\ac(○,加)：企业集团组织结构的有效运行1、对组织的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查：A、是否完全履责。B、考评期有无事故。C、有无工作延误、推脱、扯皮。D、有无存在资源浪费。E、有无存在新的思路方法建议2、对各级组织机构的工作效率进行评定：A、决策机构的反应速度。B、决策机构的效率和效果。C、机构的执行力和执行效率。D、公文的审批效率。E、公文的传递效率3、对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。P79eq\o\ac(○,加)：集团总部组织结构设计的概念和种类：P81概念：组织结构是指组织中各部分的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形成的总称。组织结构设计是指组织内的各个构成要素及其相互关系形成所做出的的正式安排。种类：1、针对即将成立的企业集团进行全新的总部组织结构设计。2、针对企业内部环境变化，战略调整，存在缺陷问题是，对总部的组织结构进行系统全面改进，即再设计。十八、集团总部组织结构类型P821、运作型总部2、战略型总部3、资本经营型总部十九、集团总部组织结构发展趋势1、服务功能外包2、战略功能强化3、提高总部影响力P82二十、集团总部组织结构设计基原则除了追寻一般原则还需依据：P83细战略导向原则流程质量原则基于母子公司体制原则二十一、集团总部组织结构再造前提1、社会需求、科技进步2、产业结构和行业方向发生变化3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化4、集团高管层及员工素质发生变化5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化P83-84二十二、集团总部流程再造的原则1采用系统化渐进方式2以战略为导向3以市场为坐标4借助信息技术P86二十三、集团总部组织结构设计的基本程序P861明确组织结构设计的依据2掌握组织结构设计的原理3构建组织结构的基本框架4总部职能设计与部门设置二十三、集团总部职能的定位P871战略中心2人力资源中心3制度中心4资本中心5文化中心总部还需具备四种能力：P881实现持续增长的能力2掌握关键核心资产的能力3维系关键关系的能力4高效利用集团资源的能力eq\o\ac(○,加)：集团战略的分析从以下入手P861、企业的目标任务是否明确。2、战略目标是否正确。3、战略重点是否突出。4、实现战略步骤是否清楚。5、战略措施是否合理有效。6、战略的实施和调控是否有力。7、出现危机时、能否有效进行管理。二十四、集团总部组织结构设计原理1幅度与层级的原理。2核心的原理3能级的原理。4系统的原理。5协作制衡的原理6权责对等的原理P88-89二十五、集团总部组织结构设计的基本要素P89-901职能分工2业务流程3协作关系4权力分层5控制幅度6责任链二十五、集团总部组织结构系统设计1职能设计：总部职能和部门划分、等级层次设置、职责权限分配、横向协调联系。2流程设计：对集团业务流程总体结构的分析、对管理与业务流程的性质和特点分析、对流程中人财物利用状况及时间空间配置分析、组织与系统化管理分析3系统设计（系统论、控制论）P90-91eq\o\ac(○,加)：为解决部门定位问题做出三个评价：1本部门在集团定位2、价值体现在那？3、能否直接创造利润。P92二十六、总部职能定位方法P921比较参照法2要素评价法3责任权限定位法eq\o\ac(○,加)：有效建立集团总部职能部门的协同规则:P93首先：建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算。其次：确立理性的权威，实现信息的量化。再次：建立KPI绩效考核体系。最后：建立基于绩效与贡献率的分配体系。eq\o\ac(○,加)：对集团总部组织结构存在问题的分析P931、对总部职能问题的分析A、总部定位不清B、缺少关键职能2、对集团总部架构的分析A、总部组织结构层次过于单一B组织结果庞大C、所属部门设置不合理eq\o\ac(○,加)：集团总部组织结构再造程序P951、集团总部主要职能的再造2、集团总部主要流程的再造首先：业务流程再造能够为集团总部创造新价值。其次：能够有效化解集团总部的一些冲突。再次：是实现集团协同效应的需要。最后：可促进集团保持和发展核心竞争力。二十七、集团总部主导类型的选择1运作型总部2战略型总部3资本型经营总部P96第三节企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义与特征：P97-99含义：活的资本，凝结于劳动者体内，实质是智慧和能力，投资转化而来。2、人力资本的基本特征P98-991、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义P991、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。2、强调以下几点：（1）：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本（2）：企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”三、人力资本管理与人力资源管理的关系P1001、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，经过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业经济组织内，经过双方合作为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。2、人力资本管理包括经理经理人员对员工的管理------人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。四、人力资本的研究对象P101广义的企业人力资本包括董事会成员、董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。六、企业集团人力资本管理：P101-1031、目的：是使企业集团各成员企业以及她们的人力资本自身收益最大化。2、资本管理内容1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理特点P103-1041）企业集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督管理②集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理③集团公司对成员企业董事会及其它人力资本的管理④成员企业内部的人力资本管理⑤母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。P1044、人力资本管理的优势P1041)能够在更广阔的领域获得和配置2)能够发挥团队优势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略P105-1061、制定与实施人力资本战略的任务①经过研究现有人力资本配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能预期变化，制定配置计划②落实以人为本思想，成本企业伙伴③控制人力资本短期需求，增加资本供给④运用管理教育人力资本不断增值⑤重视企业人力资本投资⑥致力于招募稀缺技能领域的人力资本2、制定企业集团人力资本战略作用①确定一个企业集团如何进行员工及知识和技能的管理，以实现其战略目标；②有助于各级主管明确方向目标，把握企业优势，理顺关系，逐步实现企业总体战略规划愿景；③把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有的人力资本管理活动，围绕企业最主要的人力资本问题展开。P1063、实施企业集团人力资本战略的基本原则a适度合理b集权和分权相结合c权变原则八、制定人力资本战略的基本方法1、双向规划过程；2、并列关联过程；3、单独制定过程；P107九、企业集团人力资本战略的实施1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段P109十、人力资本战略实施的模式P1111、指令型（高度执行、缺乏积极）2、变革型（组织结构、激励、控制）3、合作型（发挥集体智慧）4、文化型（对员工素质要求高）5、增长型（自下而上）十一、人力资本战略实施的评价与控制P112环境评价问题确定3、战略制定4、行动计划/资源分配第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用岗位胜任特征的基本概念及内涵：（一）、概念P114-115胜任是对工作的卓越要求，不是一般要求胜任特征是潜在的、深层次的，即“水面下的冰山”有表象的、潜在的之分。（知识、技能为表象的；社会角色、自我概念、自身特质、动机为潜在的）胜任特征必须是能够衡量和比较的，在不同的个体身上有不同的结果。胜任特征所指的能够是单个特征指标，也能够是一组特征指标。胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。P115（二）、含义P1161、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。（三）、胜任特征模型的概念及内涵1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。P1162、胜任特征模型含义：P116（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t检验、回归等数学分析方法。（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。能够经过数学表示式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型的分类：（一）、岗位特征的分类P1171、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。A、技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；B、人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能。2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征（微观)、组织胜任特征、国家胜任特征（宏观）。A、个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征。B、组织胜任特征是指一个团体组织显示，导致其在某行业中取得长期收益核心特征。C、国家胜任特征是指一个国家显示导致其在国际上保持竞争优势的特征。如资源、领导、文化、人才。3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征（读写、学习、分析）、行业通用胜任特征（发展知识、分析对手战略）、组织内部胜任特征（组织文化知识）、标准技术胜任特征（打字、速记、预算、会计）、行业技术胜任特征（建造机械、理发）、特殊技术胜任特征（特殊工具）。行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性。特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。4、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征（狭义的概念，将绩效优秀的人和绩效平平的人分开的能力特质动机）、基础性胜任特征（符合一般岗位标准的能力特质动机）。P118（二）、岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同，胜任特征模型能够分为指标集合式模型、结构方程式模型。P118A、指标集合式模型包含两类：1、带权重的集合方式，有重要不重要区分2、不带权重的集合方式，指标不设差异。B、结构方程式模型：经过回归分析等数学统计手段简历起来的关于胜任力特征与绩效之间的关系。2、按建立思路不同，胜任特征模型能够分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。A、层级式模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进行行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型式模型是在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C、盒型式模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出众绩效行为的描述。主要用于绩效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。P119三、研究岗位胜任特征的意义和作用1、人员规划：体现在岗位分析中2、人员招聘：在招聘中，胜任力尤为重要。其一，改变了传统的招聘模式。其二、解决了面试官择人导向不一，与企业文化冲突的问题。其三、建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评估上，所招聘到的人员是胜任岗位的员工，员工和企业关系是劳动契约和心灵契约的双重关系。P1203、培训开发:胜任力模型的建立，为存进企业人才的培训开发体系构建和完善提供了依据。（四）、绩效管理：为绩效考评指标的建立提供了必要的前提，可靠的保障P121【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤P123-124（一）、定义绩效标准（二）、选取效标分析样本（三）、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。（行为事件法、专家小组法、问卷调研法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，但一般以“行为事件访谈法”为主）（四）、建立岗位胜任特征模型。（五）、验证岗位胜任特征模型。表2-1P125二、构建岗位胜任特征模型主要方法（一）、属于定性研究的主要有：A：编码字典法、B：专家评分法、【德尔菲法为主】C：频次选拔法（二）、进行定量研究的主要方法有：A：t检验分析、B：相关分析、C：聚类分析、D：因子分析、E：回归分析P126-127第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法沙盘的起源P134A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游戏。B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗2、沙盘游戏能够作为人事测评的重要手段之一。广泛应用于培训。3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔4、经过沙盘推演，能够考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力。二、沙盘推演法的内容P1351、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）3、面对其它小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定长中短期策略4、按照规定流程运营5、编制年度会计报表，结算经营成果6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的特点P135-1361、场景能激发被试的兴趣2、被试之间能够实现互动。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。四、沙盘推演测评法的操作过程P136-1381、被试热身（1小时）2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则（1年度1小时）4、实战模拟（5小时）5、阶段小结（15-30分钟）6、决战胜负7、评价阶段：考察的维度包括经营管理知识的掌握，决策能力，判断能力团结合作能力，沟通能力。第二单元公文筐测试法公文筐测试的含义P138公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策活动的高级集中和概括。测试在模拟情景中进行。对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预试能力、决策能力等作出判断与评价。二、公文筐的测试特点P138-1391、公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容范围十分广泛5、情境性强三、公文筐测试的不足P1391、评分比较困难2、不够经济3、受书面表示能力的限制4、试题对被试能力发挥影响比较大【能力要求】四、公文筐试题的设计程序P139-1401、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准第一步、编好试题之后，对每份公文的内容，由主考人员整理出可能的答案。第二步、将正式测试得到的答案汇总。第三步、参照公文筐测评能够测评的能力指标，并将这些指标转换为具体的评价要素。eq\o\ac(○,加)：公文筐设置的基本程序：首先：向被试者介绍相关背景材料。然后：告诉被试者，她现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的公文材料。最后：把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。eq\o\ac(○,加)：公文筐测试的具体操作步骤1、测试前20分钟，将面试者从休息室带到相应考室。2、监考人到保管室领取试卷。3、监考人核实证件。4、主监考宣读考场纪律，并请纪检人员和面试者代表检查试卷密封情况并签字。5、测试前5分钟，主监考发卷并宣读《公文筐测试指导语》。6、监考人员对答题要求和步骤进行指导。7、考试时间到、由主监宣布停止，被试者离开，收卷密封。8、主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字送交保管室。eq\o\ac(○,加)组织公文筐测试方法时，有以下问题需要注意：1、面试者的书面表示能力是关键的测试因素之一。2、面试者常犯的错误是不理解模拟的含义。第三单元职业心理测试一心理测试及其相关概念（一）心理测试的含义P144心理测试是指在控制情境的情况下，向被者试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。分类：内容上划分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试。形式上划分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析法。（二）人格特征与形成P145人格也即个性，是除能力外的总和。个性具有四个特征1、独特性：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论基础之一2、一致性：指具有某种个性的特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为3、稳定性：所谓“江山易改，禀性难移”说的就是个性的稳定，不容易改变的4、特征性：每种个性特征都能够成为对外界刺激的一种习惯反应，因此个性具有一定的特征性人与人之间的个性差异主要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素（三）、能力的含义P146能力是个体顺利完成某项体力或脑力劳动活动所必须的系统和条件，并能直接影响劳动活动绩效的个性心理特征。能力是一种内在的心理品质二、心理测试的特点P1461、代表性：心理测试并不要求也无法做到对个体心理特征各方面均进行全面的测试，它只是测查少数经过科学选择的代表性样本行为，来推断个体整体的心理特征。2、间接性：心理测试的对象为个体的职业能力、能力倾向、兴趣、人格特征的结构性理属性，并非客观的物理属性，也并非人的外显行为，是潜在的、深层次的个性特点。一般无法获得，只能经过特定测试项目的外在反应来推断。3、相对性：心理测试就是经过测定个体在某个行为序列上的相对位置，来推断其相应的能力水平或人格特征。三、职业心理测试的种类（一）、学业成就测试P147适用于专业技术人员、科研人员。如大学四、六级考试和计算机等级考试（二）、职业兴趣测试P147主要测查个人在进行职业选择的价值取向，当前大量应用于职业咨询和职业指导中。应用广泛的职业兴趣测试有：1：斯特朗—坎贝尔兴趣调查---SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷--COPS（三）、职业能力测试P147分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试特殊能力测试包含：1：一把能力倾向成套测试---GATB2：鉴别能力倾向成套测试---DAT3：机械倾向测试---MAT4：文书倾向测试---CAT（四）、职业人格测试P148它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。分为自陈量表和投射技术，自陈量表包含：1：16种人格因素问卷-16PFQ2：人格特质量表---MBTI3：职业自我探索量表—SDS（五）、投射测试P150应用较多的有罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试(TAT)投射测试的不足：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情影响四、心理测试的设计标准和要求（一、）标准化P1511、题目标准化2、施测标准化3、评分的标准化4、解释的标准化（二）、信度P1511、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高（三）、效度P152测试效度是衡量测试有效的指标，证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度、效标关联效度（四）、常模P152常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）。常模是用以比较被试测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。五、选择测试方法时应考虑的因素（一）、时间P152测试时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性，还容易给测试的具体实施带来困难。（二）、费用P152以最低的投入取得最好的效果，这是测试选用时应该追求的目标。（三）、实施P153除非专业人员足够，应采用简单且易于实施的测试。（四）、表面效度P153所谓的表面效度不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来时什么。（五）、测试结果P153一些测试结果必须有专家来解释或应用，另一些测试结果所提供的各项事实，可能任何人都了解。还有一些测试结果因资料有限，仅能应用一次。另一些精密的测试结果能解答很多问题，有永久性。六、投射测试应用分为五种具体方法P1541、联想法（文字、图片）2、构造法（图片）3、绘画法(画树)4、完成法（补句子）5、逆境对话法（图片）eq\o\ac(○,加)：能力测试实例：P154能力测试包括现实能力的测试（一般能力、特殊能力）和潜在能力的测试题型：1、等差数列及变式。2、两项之和等于第三项。3、等比数列及其变式。七、应用心理测试应注意的问题P1581、要对心理测试的适用者进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传第三节企业招聘规划与人才选拔一、企业人才分类P159人才是只具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。分类：管理知识型、技术知识型、技能操作型人才，可将这三类分为高级、中级、初级人才。高级（中级）知识型人才：发展战略制定（执行）、组织变革推动（实施）、经营管理决策（领跑）、人才开发引领（接班人）高级（中级）技术知识型：技术团队的领导（组织）者、技术创新的（骨干）引领者、技术攻关的（专家）带头人、成果转化的（改进）促进者。高级（中级）技能操作型：班组管理（丰富运维）经验、多种（多项）专业技能、复杂（综合）操作技能领先eq\o\ac(○,加)：人才招募与甄选的基本概念人才招募是为了满足当前岗位空缺或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。P160工作岗位分析步骤P160工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务影即有资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。具体步骤：①完成岗位调查，对岗位相关工作内容进行逐一总结概括。②界定岗位的工作范围和内容③上诉岗位分析的研究成果加以表述，形成工作说明书或岗位说明书人才招募流程的两个重点P1611招募数量2应聘者质量人才招募流程的基本环节P1621确定人才空缺岗位2更新人才空缺岗位工作说明书3确定合格候选人的各种可能来源4选择最有效的方式吸引候选人来应聘人才甄选流程设计P163-1641确定甄选流程中的甄选程序与方法2根据人才甄选标准对应聘者进行筛选3进行详细的综合评价以确定最佳人选人才招募和甄选流程应注问题1招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解。2无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。3未能对面试小组进行正确的培训。4未能对面试小组进行协调和整合。5未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。6在甄选过程中受非理性情感因素的影响。P164第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选一、招募特点：P1661结果导向2吸引无法经过培训获得个体特征的应聘者3运用胜任特征语言来描述自身资质的机会4基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转5为新雇员制定胜任特征开发方案6招募流程没有歧视性7能确定关键岗位继任者8能保证有较好胜任素质的应聘者二、基于胜任特征人才招募前提P1681、构建关键岗位胜任特征模型2、建立健全工作岗位说明书三、基于胜任特征的应聘申请表P168功能：1向应聘者传递企业价值观、愿景、文化。2鼓励优秀的应聘者期望加入到企业中。3清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。四、基于胜任特征的行为面试设计原则P1691行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础2行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。3选定胜任特征条目，进行行为面试试题设计，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。4行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。五、基于胜任素质背景审查P170背景审查的目的就是经过审核和调查，确定行为面试等甄选过程的可信度和有效性。六、基于胜任特征人才招募甄选步骤P1711成立人才招聘小组2明确企业战略方向3建立胜任特征模型，对岗位说明书更新4确定人才招募来源或渠道5基于岗位胜任特征的申请表6建立甄选标准并对申请表进行审核7行为面试设计8对候选人进行补充性或验证性测量和评估9基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查10作出人才招聘的决定eq\o\ac(○,加)基于胜任特征的人才甄选流程设计：是设计者选择和确定一组用来对应应聘者进行测量与评估方式方法的过程P172应聘申请表P173在设计应聘登记表时，从两个方面考虑，一方面要求经过申请表的设计能够对候选人的总体胜任素质状况进行初步评估。另一方面能够考虑将应该将该岗位胜任特征模型中主要的胜任特征指标包括进去。审核应聘登记表的主要步骤P1741、确定审核标准2、选择审核方法，包括：立即排除法（常见、简单）、轮流比较法（复杂）行为面试P177步骤：1全面分析岗位信息2选定必测胜任特征指标3设计行为面试体系4评估设计出的体系5行为面试流程的实施背景调查P178注意：1对已获得的信息进行确认2对尚未完全弄清的重要问题进行深入追踪调查关键点：1调查渠道多样化2注意询问技巧和方式3背景审查必须具有很强的针对性，否则会流于形式。第三单元人才的录用决策人才录用概念：指企业根据人才甄选的结果，按照人才录用的标准进行比较分析，做出人才录用的决策，办理入职手续等活动过程。P182企业招聘分为招聘准备、实施、评估，实施阶段又分为招募、甄选、录用、评估。人才录用决策程序P182补充人才录用标准整合甄选流程采用量化分析方法P183①综合加权法（最简单）②立即排除法（权变管理原理）③能位匹配（选最合适）eq\o\ac(○,加)：人才招聘结果反馈与评估P187一、人才招聘结果反馈的建议1、最好请受过专业训练的参与招聘流程设计的人亲自反馈2、不要对候选人的性格做出指责和评论，不要让候选人认为是你根据她的性格来录用3、列举候选人面试说的事例（对评估不利的），请她们再解释一下。4、让候选人明白公司要什么样的人才及她们为什么不合适。5、先称赞她们好的部分，再指出她们没有做好的地方，给出正面的评价6、向候选人强调没有录用她，是岗位不匹配，她在其它方面还有优势。7、不要将候选人和其它候选人比较。二、人才招聘活动的评估P1881、岗位的胜任力特征模型是否包括胜任特征指标是否必要。2、每项胜任力特征的行为指标是否明确3、广告是否恰当4、应聘申请书的设计是否涵盖了主要岗位的胜任特征要求。5、行为面试的计划安排和准备工作是否有漏洞6、对面试主持人及相关人员是否有培训7、背景审查是否有按要求执行8、所使用的的甄选工具是否有效9、是否发生降低甄选标准的情况10、是否发生发出录用通知书而没有报道的情况。第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理人力资源流动的种类P1891、人力资源流动能够分为地理流动、职业流动、社会流动。按照流动范围可分为国际流动、国内流动，在国内又可分为企业之间的流动、企业内部流动。按意愿可分为自愿流动、非自愿流动。企业层次的流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。2、按照人力自愿流动的社会方向，可将人力资源分为水平流动和垂直流动3、人力资源流动还表现为：P190（1）、国家之间的人力资源流动，即人力资源在不同国家之间的流动。（2）、国家内部的人力资源流动，即人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动。人力资源在不同行业和部门之间的流动，主要是由于产业结构变化而引发的。4、按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出能够分为：1）、自愿流出2）、非自愿流出3）、自然流出二、晋升的定义和作用P191（一）、晋升的定义晋升是员工在组织中由低级岗位向高级别岗位变动的过程。（二）、晋升的作用采用内部晋升制，重要有4种重要作用由企业现有老员工接替高级别岗位的工作，能节约一定时间和管理成本。企业能够构建完善内部员工正常的晋升机制，激发员工的积极性、主动性和创造性，使她们不断学习新知识和新技能，更加努力工作。科学合理的企业内部晋升制，能够使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定。企业内部晋升制还有利用保持企业工作的连续性和稳定性。三、员工晋升的种类P192（一）、晋升制度有内部晋升制与外部聘用制（二）、按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还能够分为公开型晋升和封闭型晋升四、员工晋升策略的选择P193-194中国长期以来以年功(指在一个组织内连续工作时间的长短)。优势：1、操作方便；2鼓励员工的忠诚度和持久性，降低流失率。弊端：1、对老员工有利。2、年长不一定能力强，容易引发冲突，造成不团结。（一）、以员工实际绩效为依据的晋升策略（二）、以员工竞争能力为依据的晋升策略（三）、以员工综合实力为依据的晋升策略五、实施晋升策略应采取的措施P195（一）、管理者应该强调企业内部晋升政策（二）、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门（三）、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度（四）、企业定期公布内部岗位空缺情况（五）、采取有效措施克服防止员工晋升的歧视行为（六）、企业员工晋升过程的正规化六、企业员工的晋升管理P196（一）、员工晋升的准备工作（1）、准备个人资料（2）、管理者的资料（二）、员工晋升的基本程序P196-197（1）、部门主管提出晋升申请书（2）、人力资源部审核与调整审核晋升时，应注意以下问题：A、各部门的发展计划是否可行B、各部门的员工流动数据是否属实C、各晋升候选人是否符合晋升要求和晋升政策D、调查各部门的空缺，调整晋升申请（3）、提出岗位员工空缺报告（4）、选择适合晋升的对象和方法选择晋升对象的依据标准：A工作绩效B工作态度C工作能力D岗位适应性E人品F资历（5）、批准和任命A由部门提出申请，HR审核，董事会批准B人力资源部将任职通知发送本人，由主管面谈提出要求C将有关文件存入档案。（6）、对晋升结果进行评估主要方法：1面谈法。2、评价法：设计评价表要注意的：A是否用规范的晋升方法B是否符合晋升条件C是否参考了岗位分析结果D是否记录人事调动过程E是否有人事纠纷F是否与组织发展计划匹配G是否定期了解任职员工的状况H各方面的情况反映。七、选择晋升候选人的方法P197-198（一）、配对比较法（二）、主管评定法（三）、评价中心法（四）、升等考试法（五）、综合选拔法第二单元员工调动与降职管理员工调动的含义和目的（一）、员工调动的含义P198员工调动是指员工在组织中横向流动。（二）、员工调动的目的P199（1）、员工调动能够满足企业调整组织结构的需要（2）、员工调动能够使晋升渠道保持畅通（3）、员工调动能够满足员工的需要（4）、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法（5）、员工调动是获得不同经验的重要途径二、工作岗位轮换（一）、工作轮换的益处P200（1）、单一的工作内容会令人厌倦，而岗位轮换制能够避免这一情况。（2）、岗位轮换是一个学习的过程，能使员工全面了解整个生产流程，增强其它岗位了解、增强合作意识。（3）、岗位轮换也能够增加员工就业的安全性。（4）、岗位轮换实际上能够成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会。（5）、岗位轮换能够改进团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。（6）、在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，能够有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率。三、企业员工降职P201降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。四、员工调动的管理P202（一）、对异地调动的管理（二）、对跨国调动的管理：六个阶段：预先分派阶段、出国旅途阶段、；履行职责阶段，准备回国阶段，回国旅途阶段，归国适应阶段五、员工处罚的管理P203（一）、员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤。（二）、员工不服从上级领导，拒绝执行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权威。（三）、严重干扰其它员工管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等。（四）、偷盗行为（五）、员工在工作中违反安全操作规程的行为（六）、其它违反企业规章制度的行为六、违纪措施P203-2041谈话2警告3惩戒性调动或降职4暂时停职第三单元员工流动率的计算与分析一、企业员工流动率统计调查的基本内容P204-2051企业工作条件和环境方面的因素2员工家庭生活方面的影响因素3员工个人发展方面的影响因素4其它影响员工流动的因素二、总流动率的计算P205企业总流动率的公式：员工总流动率=某时期内员工的总数/同期的员工平均人数*100%，本公式的优点能够从总体反映企业员工流动的总规模和基本状况。缺点在并不能发应出员工流动的具体原因。按照流动原因和具体类型计算的流动率，有以下3种：P205主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%员工辞退率=某时期内因某种原因为辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%三、员工留存率与流失率P2061、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%2、员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%四、员工变动率主要变量的测量与分析P206-2081对员工工作满意度的分析评价2员工在企业内未来发展的预期和评价3员工对企业外工作机会的预期和评价4员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响(工作地点，工作时间)可经过以下方法采集到信息：A、对企业内部员工进行访谈B对流动员工进行访谈C对同业同类的员工流动情况进行调查D对相应的人力资源市场进行调查E对潜在的需要增加的劳动力进行调查。5员工流动行为倾向五、员工流动率的其它分析方法P209（一）、对自愿流出者的访谈及跟踪调查（二）、群体批次分析法优点：能够从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析。（三）、成本收益分析法（四）、员工流动后果分析第三章培训与开发第一单元企业培训开发体系的构建一、培训开发体系一般构成P2121培训管理体系（制度、政策、培训职责）2培训课程体系（文化培训课程、岗前培训课程）3培训实施体系（内训、外训、实施方法）二、战略导向下的培训体系特征1从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需要2以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题4满足培训需求多样化、层次化的要求5避免培训的短视效应，为企业长远发展打基础P214-215三、培训体系构建方式P2151结构化培训体系构建P215在员工职业化为目标的分层分类上①岗位分析入手②分析企业战略发展方向③科技发展角度分析组织流程改造所涉及新的技术领域2过程序培训体系的构建ISO10015规范性、高效性聚焦“人”①确定培训需求②设计和策划培训③提供培训④评价培训结果3培训管理机构的建立是培训体系的基础。4培训管理体系健全组织体系、激励体系、制度体系、经费管理体系四、战略导向培训配套体系建设P216-2171制度体系（根本保障,与战略匹配）2企业文化（以人为本）3后勤支撑（人财物）五、培训开发战略的保障措施P217-2181文化保障2制度保障3组织保障4人员保障5风险防范6效果保障第二单元企业培训与开发运行模式有效的员工培训体系包括：两大核心：企业战略与经营目标对人力资源的要求、员工职业生涯的发展需求三个层面：制度层、资源层、运营层四大环节：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织与实施、培训效果评估。P219二、培训与开发运行模式的特点1、变被动培训为主动学习2、在培训实施过程中，强调以“人”为本3、突破技能培训，重视提高人的胜任能力4、培训效果测评（更着眼于培训实施的经济效应）P219三、培训与开发运行模式类型P220（一）传统模式：1咨询型培训：获准、调查分析、完成、推出。2持续发展型培训：7个领域：1政策形成文件2责任与角色要求3培训机会及需求的辨识确定4学习活动的参与5培训计划6培训收益7培训目标（二）新模式P221：1系统型模式步骤：1制定培训政策2确定培训需求3制定培训目标和计划4实施培训计划5对结果评估2阿什里德模式P222离散阶段:无关联、浪费时间、功利性、人事的事情，基础知识为主整合阶段:与需求相结合，评价体系，强调技能内容，促使企业关注发展，对培训者的技能要求大，部门经理参与，班前班后代替脱产，价值认可，考虑个人需要聚焦阶段:组织生存的必要条件，战略和目标结合，注重职业发展，专家培训，自主选择课程，非定向培训，开放的方式，重视评估，部门经理承担责任，培训者职能范围扩大，强调学习是连续的过程，允许失败3企业大学组织模式P223企业大学组织模式是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。是一个教育实体，也是一个战略工具。分离于企业人力资源部之外独立运营。四、企业大学类型P2231指导型组织（人力资源子部门、费用中心）2合作型组织（与HR部门平行）3独立型组织（对外利润中心，外部输出，市场的探测器）4战略联合型组织（企业大学发展的最终模式，独立核算）五、培训与开发运行模式设计P224培训活动（核心活动【调研、课程设计等】、支持活动【课程资料整理、教学工具准备】、管理活动【预算计划、组织建设、讲师管理】）六、培训活动分解P2251创业初期—培训需求强烈、外训2中小型企业—专职岗位，聚焦教学3企业规模扩大—建培训部，项目4大型企业—培训中心/大学，纵向分离、横向集成。5集团化企业—各子公司、机构转移七、培训与开发运行的最佳模式P2261为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架2确保有效评价系统的循环运行3强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，扎根于组织内的需要，战略目标的联系。4培训功能之一就是将各种不同需求整合起来5不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同八、企业大学的构建要求P2261企业性2战略性3集成性4自主性5针对性企业大学的组织架构P2271企业大学校长或首席学习官引领变革任务2教学研究部担任变革领导者3培训规划部负责培训组织需求（个别有校董会、信息与财务部）4独立学院设置项目管理、课程开发十一、企业大学创办定位P228内向型大学（全体员工培训）外向型大学（面向供应链、全社会）依照其存在方式可分为：实体化和虚拟化第二节：企业培训文化与成果转化第一节培训文化营造eq\o\ac(○,加)含义：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，是考察组织中培训发展现状的重要标志P228一、培训文化的三个阶段P2291萌芽阶段---培训的实施者，hr工作内容之一。2发展阶段---既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，独立设置培训部。3、成熟阶段---是组织战略的促进者从萌芽到进入发展的标志：a.企业是否真正理解和认识现代培训b.企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划c.企业时候真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。区分阶段能够考察几个指标：培训计划性、培训参与性、培训内容形式、培训资源利用程度、培训基础管理平台完善、培训与企业战略之间的关系eq\o\ac(○,加)学习型组织：经过获取或创造新知识，具有不断开发，适应变革能力的组织。目的：想方设法使员工全身心投入，持续不断坚持学习，获取职业需要的各种知识技能，增强自身的职业能力和素养。四个维度：个人、团体、组织、社会。六个行为准则：1创造不断学习的机会，2促进学习者之间探讨和对话，3鼓励共同合作和团队学习，4建立学习及学习共享系统，5促使成员迈向共同愿景，6使企业的学习组织与环境相结合适应。三、学习型组织的特征P2301、愿景驱动型组织；2、组织由多个创造型团队组成3、自主管理的扁平型组织（思考与行动合为一体）4、组织的边界将被重新界定（家庭生活和工作）5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡6、领导者扮演心的角色（设计师、仆人、教练）7、善于不断学习的组织（①个人终身学习有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性②全员学习，含决策层、管理层、操作层③学习工作化④团体学习）8、具有创造能量的组织。四、学习型组织功能P232个人：为个人创造不断学习的机会。团体：鼓励员工共同合作，增强团队凝聚力。组织：有利于建立学习共享系统。社会：与环境相适应，有助于企业社会。四、学习型组织的构建（五项修炼）P2331、自我超越2、改进心智模型；3、建立共同远景；4、团队学习；5、系统思考；在构建学习型组织的时候要达到的要求：1、明确各类重要的学习工具2、激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。3、讲学习融入企业文化建设中，树立正确价值观。4、采取有效措施消除员工学习中的障碍。5、对员工的学习活动全面管理五、组织学习力的培养P2341、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认知程度、掌握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通；4、对变化的调整能力，应是否及时第二单元员工培训成果的转化一、培训成果转化的含义指将培训中所学到的指示、技能和行为等内容应用到实际工作中去。二、促进培训成果转化的组织学习理论P2361、鲍尔.沃尔纳的五阶段模型A、企业发展初期，学习是自发的，组织无开发学习项目的意识。B、随着企业发展和竞争，企业进入“消费学习观”，会外派学习。C、学习引入企业，企业会开发学习项目。D、企业开始组织学习日程。E、学习与工作实现相融合。2、约翰瑞定“第四种”模型持续准备、不断激化、即兴推行、行动学习3、彼得.圣吉的五项修炼自我超越、改进心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。三、组织中的持续学习：P2371、组织持续学习的文化因素A、是一种培训需求的组织分析。B、是一个多维层次结构能提供不同水平的组织诊断功能。C、将学习迁移分析由培训评估部分提前到组织分析部分.2、组织持续学习文化的层次结构六个方面：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争。P238三、影响培训转化的因素分析P239受训者分析：1培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）2自然遗忘受训者转化的四个层面1依样画瓢2举一反三3融会贯通4自我管理工作环境层面分析P2401工作环境2组织转化氛围感知3实践机会测量组织层面分析P2421学习型组织2知识管理四、构建培训成果的转化机制P2421、转化环境和条件创造子机制2、培训激励子机制A、要在课程的设计上培训内容与受训者的工作需求、工作实际密切相关B、要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心。C、做好每次培训转化效果的反馈工作，转化比例D、建立技能工资、薪资与技能挂钩3、反馈与考核子机制P243A、制定明确的行动计划B、使用绩效辅助物C、建立培训后员工交流联系网络五、促进培训成果转化的策略P2441明确关键人员在转化中的作用2经过激励强化受训者学习动机A、运用激励强化理论（目标设置、期望、需求理论）B、采取有效措施促进受训者配合受训者特征：培训动机、文化水平、基本技能。解决措施：1、分析培训对象应具备培训项目内所需的