制药装备市场容量发展趋势分析

制药装备市场容量发展趋势分析

一、制药装备市场容量发展趋势

从医药制造业固定资产投资构成来看，设备购置及安装费用通常

占医药制造业固定资产投资的一半左右。选取2021年首发上市的30

家医药制造业上市公司为样本，通过分析其募集资金投资技术改造、

新建生产线项目中固定资产投资的构成，统计得出设备购置及安装费

用占固定资产投资的比例平均超过50%o制药企业设备购置及安装费用

主要包括制药装备购置投资、GMP车间配套设施投资、安装费用等，其

中制药装备购置费通常占设备购置及安装费用的40%以上。

以2021年我国医药制造业固定资产投资额9,486亿元为基数，按

照设备购置及安装投资占固定资产投资总额的比重为40%、制药装备投

资占设备购置及安装投资的比重为30%保守测算，我国制药装备投资额

约1,140亿元。我国近十年的医药制造业固定资产投资额的复合增长

率超过10%,预计制药装备的投资额亦能保持良好的增长趋势。2019

年，国内制药设备、工艺系统及服务的市场规模约900亿元，2015年

至2019年间的复合增长率约14.3%,预计未来有望继续保持14%左右

的增速，2024年制药装备市场规模将有望超过1,700亿元。

二、价值链

建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知

价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部

门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链

的工作，达到顾客与企业利益最大化。

（一）企业价值链

所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的

经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一

个环节。

价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经

营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服

务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组

织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活

动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产

技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；

采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告

策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部

门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。

价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好

坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响

程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值,

与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优

劣主要取决于顾客服务。

企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成

本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。

在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业

财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信

用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。

各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。

要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职

能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。

(1)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品

等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。

(2)存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使

原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致

成本增大。

(3)订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及

收取货款所涉及的全部活动。

（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事

人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活

动。

（二）供销价值链

将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终

顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。

要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，

许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩

效，提高竞争力。

随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加

强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象;

现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销

价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。

（三）价值链的战略环节

在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都

创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些

特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的

战略环节。

经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平

均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起

的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断

优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即

战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺

设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业

而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地

点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。

保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优

势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环

节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。

这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又

利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。

加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩

效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人

们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包,

而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为

QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系

统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们

共同传递卓越的顾客价值。

对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键

性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能

竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键

人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料

配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料

配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术

的垄断。

三、营销组织的设置原则

企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。

但有一些共性原则需要注意和遵循：

（一）整体协调和主导性原则

协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：

（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客

之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责

任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。

（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务

顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。

（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调,

充分发挥营销职能的整体效应。

总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面

对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相

互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要

的组织基础。

（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则

组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、

因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息

流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积

极性和工作效率。

最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉

及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导

者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；

管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个

“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管

理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁

平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过

多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；

管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部

的不协调、不平衡。

营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性

质和职能范围，是十分重要的前提。

（三）有效性原则

效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构

合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成

的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；

能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经

验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、

条件的变化。

四、面临的主要挑战

1、行业集中度较低，市场竞争有待规范

我国是全球制药装备生产大国，产品种类多、产量大，但制药装

备企业目前整体上处于“多、小、散”的竞争阶段，具有较强自主创

新能力、形成规模效应的大型企业较少，截至目前，A股市场上仅有迦

南科技、东富龙、楚天科技等少数几家制药装备上市公司，行业集中

度较低。上述市场格局使得制药装备行业力量分散，中小企业通过低

水平重复建设等方式在国内过度竞争，造成行业资源浪费和生产能力

低下，影响了行业总体的利润水平。

2、复合型人才短缺，制约行业发展

制药装备行业需要运用制药工艺、生物技术、化工机械、机械及

制造工艺、声光学、自动化控制、计算机等多种学科的技术交叉与经

验积累，因此需要跨专业的复合型人才，掌握多种专业技能并将其与

制药装备产品的设计、生产过程深度结合。随着行业向智能化、自动

化方向发展，又对行业技术创新开发人员提出更高的要求。

目前国内制药装备行业的人才主要依赖于企业的自行培育，员工

通过在生产、研发等部门的综合培养，才能达到制药装备企业对复合

人才经验和技术的需求。但受制于行业发展阶段、人才培养周期、行

业薪资水平等因素，该类复合型人才在行业内较为短缺，人才问题可

能成为限制行业创新发展的重要因素。

五、行业发展机遇

1、国家产业政策支持行业发展

制药装备行业是为制药行业提供技术装备的战略性产业，制药装

备的智能化是制药行业产业升级、技术进步的重要保障。为了促进制

药行业自主创新、结构调整和产业升级，国家出台了一系列的鼓励政

策以支持制药装备行业发展。

2016年10月，工信部、国家发改委等六部门联合印发了《医药工

业发展规划指南》，推进制药设备等重点领域发展，重点发展缓控释

等新型制剂工艺设备、连续化固体制剂生产设备等，提高制药装备的

集成化、连续化、自动化、信息化、智能化水平。发展系统化成套设

备，提供整体解决方案。加强在线检测、在线监控、在位清洗消毒、

高密闭和隔离等技术的应用。2016年H月，国务院印发了《“十三五”

国家战略性新兴产业发展规划》，要求加快制药装备升级换代，提升

制药自动化、数字化和智能化水平。2020年1月，国家发改委发布

《产业结构调整指导目录（2019年本）》，将高端制药设备开发与生

产和药品连续化生产技术及装备列为具体鼓励项目。

国家出台的各项政策有利于制药装备行业水平的提升发展，亦对

制药装备行业的整体进步提出了更高要求。随着医疗体系改革和社会

保障机制的不断完善，国家政策将持续支持制药装备行业的高质量发

展。制药装备行业作为医药行业整体发展的重要抓手，将在国家医药

卫生水平整体进步的过程中发挥更重要的作用。

2、下游医药行业标准逐步提升，制药装备行业带来新机遇

制药行业作为关系国计民生、人民健康的重要国民经济行业，受

到国家严格监管，国家相关政策制定及调整对制药行业影响较大。

2016年3月，国务院办公厅发布《关于开展仿制药质量和疗效一

致性评价的意见》，要求化学药品新注册分类实施前批准上市的仿制

药，凡未按照与原研药品质量和疗效一致原则审批的，均须开展一致

性评价。2019年8月，全国人大常委会通过了《中华人民共和国药品

管理法》修订案，2019年9月，国家药监局同步出台了《关于学习宣

传贯彻〈中华人民共和国药品管理法〉的通知》等配套政策，取消药品

生产质量管理规范（GMP）认证和药品经营质量管理规范（GSP）认证,

药品监督管理部门随时对GMP、GSP等执行情况进行检查。完善药品安

全责任制度，加强事中事后监管，重典治乱，严惩重处违法行为，以

提升药品的安全性、有效性和质量可控性。

药品一致性评价工作的大力推进，药品带量采购的积极开展，相

关政策带来制药工业的整合调整，一方面有利于提升医药行业与制药

装备行业集中度，行业头部企业将从中受益，原本被低端制造企业占

据的市场份额也将逐步释放，为行业内的龙头企业带来新的增长。另

一方面，药品质量的提升依赖制药装备的不断升级换代，随着药品行

业标准的继续提升，相关监管的进一步加强，制药装备将不断向着自

动化、智能化的方向发展，制药装备的刚需将长期存在。

3、医药行业蓬勃发展，带动制药装备持续增长

制药装备作为生产药品的核心设备，与下游制药企业的市场需求

息息相关。随着我国宏观经济的持续稳定增长，居民药品消费意识和

消费能力不断提高，卫生健康意识也不断加强，医疗保健支出占消费

性支出的比重逐步上升，直接带动了药品消费市场及制药装备市场的

持续增长。此外，人口总量的增长、社会老龄化程度的提高，亦推动

了医药行业的发展。从医疗资源需求来看，老年人的年均医疗支出相

对更高，人口老龄化将为整个医药行业带来增长效应，同时为制药装

备行业带来新的增长空间。因此，上述因素均将使得医疗支出攀升，

给医药行业的增长带来加速效应，并将引起相关上下游行业的连锁反

应，最终刺激制药装备行业的发展。

4、全球制药产业转移的机遇

从全球医药行业格局来看，受药品专利到期、新药研发周期拉长

等因素影响，全球制药公司不断加强成本控制，跨国制药公司生产环

节外包趋势明显，全球医药产业逐步向具有成本优势的地区转移。我

国经过多年发展，已经建立起了相对完备的医药化工全产业链，目前

是全球最大的原料药生产国与出口国，正处于从原料药生产国到制剂

生产国的转型期。随着整个行业面临全球医药产业转移带来的巨大机

遇，制药装备市场需求呈快速增长趋势，我国已成为最具潜力的制药

装备市场之一。

5、固体制剂占比提升，对相关设备需求形成有力驱动

固体制剂与水针、粉针等其他制剂类型相比，其物理、化学稳定

性好，生产、贮存、运输的成本较低，服用与携带方便，并且由于药

物在体内需先溶解后才能进入血液循环，更容易控制药效释放时间和

剂量。以上优点决定了固体类制剂在药物制剂中占有较高比重。此外,

在国家限制和规范抗生素使用的政策背景下，为了防止抗生素滥用以

及减少过度输液造成的不良反应频发，在2014年至2018年间，安徽、

广西、广东、江苏、浙江等多个省份陆续发布相应政策，取消、限制

门诊输液范围，以遵循世界卫生组织提倡的“能口服就不注射，能肌

肉注射的就不静脉注射”的用药原则。因此，在相关政策的扶持下，

固体制剂在实际用药中的占比将有望进一步提升，这将对固体制剂生

产设备需求形成有力驱动。

六、我国制药装备行业的发展阶段

1、制药装备行业起步阶段

我国制药装备工业起步于20世纪70年代，伴随着我国制药工业

的发展，国内一些小型药机厂应运而生，主要提供一些简易的制药设

备与零配件。至20世纪80年代中期，国内只有三十余家制药装备生

产企业，产品品种数量也相对较少。至20世纪90年代中期，我国的

制药装备生产企业达到400余家，可生产的制药装备规格达到1,100

多种。但总体来看，企业规模普遍较小，产品附加值较低。

2、制药装备行业第一次快速发展

1998年，国家药品监督管理局成立，并于次年8月1日起，正式

实施《药品生产质量管理规范（1998年修订）》,规定2004年6月

30日前药品制剂和原料药生产必须全部符合GMP要求并取得认证证书。

强制性的中国药品GMP认证对制药企业的生产设备及环境提出了硬性

要求，制药企业围绕着GMP要求进行生产改造，为制药装备行业提供

了加速发展的机会。制药装备企业开始围绕制药工艺、制药工程及药

品GMP认证的要求研制、开发新产品，GMP的实施使得我国制药装备行

业在技术水平、产品质量、产品品种规格等方面得到了显著提高，其

中微生物检测、膜过滤、无菌隔离、灭菌等技术领域开始陆续面向下

游市场推出新型成熟产品。

在2004年第一次强制性GMP认证高峰结束后，制药装备行业的整

体需求有所回落，对于部分研发投入少、对技术积累重视不足的企业,

生存压力增大；而对于有着较强研发实力、重视新技术开发与积累工

作的企业，凭借着性能更高、功能更为丰富的产品获得了较大的发展

空间，市场占有率不断提高，制药装备行业整体的市场集中度也有所

提高。

3、制药装备行业第二次快速发展

2010年，新版GMP的颁布，推动国内制药企业开启了第二次GMP

改造。2010年版GMP主要体现了国家对于制药行业中无菌药品、药品

安全保障措施以及质量管理等几方面的重视。相比于第一次GMP认证

改造，新版GMP认证改造的显著特点是制药企业对于固定资产的中高

端装备投资有了明显增长。自2010年版GMP改造发布以来，由于对企

业的生产改造提出了明确的时间，血制品、疫苗、注射剂等无菌药品

生产改造在2013年底完成，其他类别生产改造在2015年底完成，制

药装备行业迎来了一波发展红利，新一轮高技术含量的制药设备在国

内的需求高潮再次掀起。

新版GMP改造反映出未来制药装备行业发展的总体趋势：制药工

业企业对于制药装备的要求不断提高，设备的更新周期缩短，制药装

备整体向着自动化、智能化的方向发展。在前期发展中积累了技术与

研发优势的企业将通过内外延伸与上下游整合，不断提高市场占有率,

整个制药装备行业的市场集中度将进一步提升。

4、制药装备行业迎来长周期成长期

近年来，医药行业的新政不断出台，多项重磅举措相继实施，例

如药品审批提速、仿制药一致性评价推进、“4+7”带量采购、新版基

药目录发布、医保目录调整等，我国医药产业环境发生巨变，优胜劣

汰之下，制药装备行业分散的格局有望改善，医药行业的变革给制药

装备行业带来新的挑战与发展机遇，集中度提升是必然趋势。此外，

环保核查风暴、国家对创新药的大力鼓励以及医药外包行业的蓬勃发

展都给予了制药装备行业新的生命力。国产企业凭借设备性能优异、

交付快、售后服务及时等优势，抓住了本次制药装备进口替代的巨大

机遇，同时积极向海外市场开拓。

2020年的新冠疫情，又让世界看到了国产制药装备的产品力。国

产企业凭借设备性能优异、交付快、售后服务及时等优势，抓住了本

次制药装备进口替代的巨大机遇。一方面，欧美厂商不具备短时间内

高强度的交付能力；另一方面，疫情下国际物流缓慢、产品进出口受

限。此轮疫情后，过往进口替代缓慢的制药装备有望一举切入国际产

业链，快速实现替代。同时，更多的国产制药设备远销海外，海外市

场的认可度与市场份额逐渐提升。

国家对高端制药装备行业予以支持及鼓励，促使制药装备行业加

速转型升级，叠加新冠疫情提供的切入契机，中国制药装备产业正从

过去GMP标准更新下的周期性产业开始转向“需求+供给”双轮驱动的

成长性产业。需求端，中国制药产业蓬勃发展；供给端，企业能力在

市场机遇中不断积累，头部制药装备公司能力圈持续外延。因此，制

药装备行业将在一系列利好的推动下迎来长周期的成长。

七、市场细分的原则

从企业市场营销的角度看，无论消费者市场还是生产者市场，并

非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件:

（一）可实现性

可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入，根据企业目前

的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目

标市场。例如，通过适当的营销渠道，产品可以进入所选中的目标市

场；通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场，并使有兴趣的

消费者通过适当的方式购买到产品。

（二）可营利性

可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模，且有一

定的发展潜力，使企业赢得长期稳定的利润，值得营销者为之设计一

套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如：如果专门为2米以上

身高的人生产汽车，对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的

是：需求量是相对于本企业的产品而言，并不是泛指一般的人口和购

买力。

（三）可衡量性

可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量

和推算。比如在电冰箱市场上，在重视产品质量的情况下，有多少人

更注重价格，有多少人更重视耗电量，有多少人更注重外观，或兼顾

几种特性，当然，将这些资料予以量化是比较复杂的过程，必须运用

科学的市场调研方法

（四）可区分性

可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素

和方案有不同的反应，比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类

型等变量加以区分；汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进

行区分。

八、保护现有市场份额

占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必

须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是

发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、

成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞

争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，

堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地,

必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而

不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标

是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法

减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。

1、阵地防御

阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线,

根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制

定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和

业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静杰的防御，在许多情况

下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近

视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。

海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营,

开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，

成为我国电器行业著名品牌。

2、侧翼防御

侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己

的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品

市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐

业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此,

超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业

的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折

扣商店的进攻。

3、以攻为守

以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进

攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的

防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有

的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时

发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢

先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张

旗鼓的促销活动，压倒竞争者。

公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个

对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展

开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以

持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模

效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某

种打击措施而实际上并未付诸实施。

4、反击防御

反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注

意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的

攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清

竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不

打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。

(1)正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的