【《均胜电子企业跨国并购价值链整合路径及整合效果研究》22000字】

均胜电子企业跨国并购价值链整合路径及整合效果研究目录TOC\o"1-3"\h\u260191概念界定 2319832价值链理论 4209783均胜电子跨国并购案例介绍 580403.1均胜电子企业情况简介 5148393.2均胜电子跨国并购战略的分析和选择 6266613.3.1跨国并购前企业外部环境分析 740933.3.2跨国并购前企业内部资源分析 8157443.3.3跨国并购战略选择 9208023.3均胜电子跨国并购历程 10242664均胜电子跨国并购价值链整合路径分析 11170824.1外部价值链整合 11318734.1.1价值链扩张路径分析 11155814.1.2价值链延伸策略分析 1459884.2内部价值链整合 14181564.2.1供销渠道整合 1513244.2.2技术资源与研发整合 1513614.2.3组织整合 16122634.2.4财务整合 17235554.2.5人力资源整合 1734004.2.6企业文化整合 17279314.3价值链整合前后对比图 19300645均胜电子价值链整合效果评价 2174175.1内部价值链整合效果分析 21319895.1.1渠道营运资金管理效率变化 22206525.1.2研发水平提升 25215575.1.3财务风险变化 271225.2外部价值链整合效果分析 29323175.2.1业务范围扩张 29183565.2.2市场占有率提升 309565.3基于熵值法的价值链整合综合绩效评价 3192875.3.1确定评价指标体系 31109885.3.2计算指标权重 33275525.3.3整合绩效评价 35172285.4基于市场反应的价值链整合绩效评价 36265885.4.1事件研究法研究步骤 36196175.4.2各并购事件结果分析 38264655.5基于跨国并购战略目标的价值链整合绩效评价 38150106研究结论 391概念界定研究始于概念，概念的界定明确了研究的范围。根据文章研究内容需要，在查阅整理相关文献后，该部分界定了跨国并购、价值链、价值链整合的相关概念。跨国并购是在并购的概念上引申拓展而来的，是指发生在跨越国界的企业并购行为。通常来讲，跨国并购分为跨国兼并和跨国收购，其中跨国兼并是指一国企业吸收合并另一跨国企业，使其丧失法人资格；跨国收购是指一国企业通过现金支付、股票兑换等形式购买另一跨国企业的资产或股权，对其实施控制行为，但不致其丧失法人资格。上述表达中，一国企业又称并购企业或母国企业，是发出并购行为的主体；另一跨国企业又称被并购企业或目标企业。总而言之跨国并购的发生需满足三个条件：一该活动涉及并购企业和被并购企业两个主体；二两个主体隶属于不同的国家；三并购企业取得了被并购企业的控制权。为研究企业的竞争优势，美国学者波特在1985年首次提出价值链概念，他认为每个企业都是进行基本活动和辅助活动并产生价值的集合体，基本活动包括产品实体生产、运输、销售和服务，而辅助活动是对基本活动起辅助支持作用的，包括技术开发、人力资源管理、基础设施和采购，两种活动相互配合联系构成了创造价值的动态过程，这被称为价值链。随后通过广大学者对企业竞争力的深入研究，发现企业创造价值不仅受自身管理运作的影响，各相关利益者的影响同样重要，因此价值链的定义得以延伸，将基本活动和辅助活动称为内部价值链，将与各利益相关者产生的价值活动称为外部价值链。外部价值链主要是从企业外部角度出发，分析其他企业的价值活动对本企业的影响，根据产业分布情况，它可进一步分为横向价值链和纵向价值链。横向价值链是指市场上竞争对手的价值链，由于所涉及的产品和市场会有重合，因此竞争对手的价值链会对自身公司价值链的增值活动产生影响。纵向价值链是指同行业的上下游企业即供应商、经销商企业的价值链，与竞争对手类似，其价值链上的各项活动都与自身企业利益有关，因此在进行价值链调整和优化时都要予以考虑。图2-1企业内外部价值链数据来源：依据相关参考文献绘制而来2价值链理论企业是以获取利润为目的的集合体，根据自身行业特点，企业会存在一系列产生价值的活动，这些动态增值活动在运作时相互关联又相互独立，将所有活动联结起来就形成了企业价值链。基于价值链的概念可知，价值链分为内部价值链和外部价值链。内部价值链由美国学者波特提出，是指企业内部基本活动和辅助活动的集合。外部价值链是指与能影响企业利益的外部企业相连接产生的系列活动，主要是指与上下游企业和与同行业竞争者之间产生的利益活动。企业为追求利润最大化的目标，需要对内外部价值链上所有活动进行优化协调，促进企业利润最大化目标的实现，而不仅仅是追求个别活动的利益。该理论由施振荣先生提出，是指在产品形成过程中，位于不同阶段的活动有不同附加值，如图2-1所示，微笑曲线是一条像微笑嘴型的曲线，代表着行业盈利能力，中间低附加值部分是制造，两边高附加值部分为技术和营销。该理论认为上游的研发设计环节是产品发展的动力，是提升企业竞争力的关键，该环节理应收获高额利润；下游营销服务环节直接面向消费者，若企业具有品牌优势，则有很大的溢价空间，因此也能获得高额盈利；而生产制造环节较为标准化和程序化，进入门槛低，竞争严重，附加值也相应较低。对于企业而言，若想获得更高的盈利能力，影响加大研发设计、营销服务环节的建设。微笑曲线理论可为价值链的整合活动提供依据，通过价值链的扩张和延伸，能有效实现各环节的整合和优化。企业可通过纵向并购，向研发和营销环节靠拢，加大研发投入，拓展销售渠道，实现价值链的上下游延伸，进一步提升盈利能力。也可通过横向并购，增大企业运营规模，提升产品的竞争力，形成优质品牌效应，获得更高的营销服务回报。图2-2微笑曲线理论模型数据来源：依据相关参考文献绘制而来3均胜电子跨国并购案例介绍3.1均胜电子企业情况简介宁波均胜电子股份有限公司成立于2004年，起初是一家以生产低附加值汽车功能件为主的民营企业，法定代表人为王剑锋。2011年12月借壳辽源得亨股份有限公司成功上市，在之后的七年间公司七次跨国并购优秀企业，通过有效的价值链整合后，实现了产品线的扩充。目前公司主要从事汽车零配件的研发、生产、销售，主营产品有人机交互、车载互联系统、汽车安全系统、电子功能件及总成和新能源汽车电子。经过多年的运筹帷幄，均胜电子已成为全球领先的汽车零部件供应商，客户涵盖宝马、迪奥、福特、大众等优秀整车企业，并在亚欧北美设立了多处研发中心，拥有5000多项专利。2019年公司进入“2019中国电子百强”前二十和“2019中国软件百强”前三十行列；2020全球汽车零部件企业百强中，公司排名第35位，相比上年进步4名；2020中国汽车零部件企业百强榜，公司排名第4位。图3-1均胜电子2011-2019年营业收入情况数据来源：整理自均胜电子2011-2019年年报自2011年上市以来，均胜电子规模不断扩大，业务不断创新，公司财务业绩也取得不错的成绩。如图3-1所示，企业营业收入从2011年的33.89亿元增长至2019年的616.99亿元，实现了近17倍的扩增。作为汽车零部件跨国并购企业的优秀代表，其并购策略和方法具有较高的研究价值。3.2均胜电子跨国并购战略的分析和选择均胜电子取得发展至今的优秀成绩并不是偶然的，而是基于对企业内外部环境的分析做出深思熟虑的战略决策所致，均胜电子2012年对普瑞的并购是公司首次跨国并购事件，因此本部分通过分析2012年之前企业的内外部环境，来解释企业实施跨国并购战略并进行价值链整合的原因。125043.3.1跨国并购前企业外部环境分析企业所处的外部环境是制约企业发展的客观因素，是企业赖以生存的基础，它关系着企业未来发展目标是否能实现，对外部环境外部环境进行分析是为了识别企业所面临的的发展机会和生存威胁，主要包括宏观环境分析和行业环境分析。（1）宏观环境分析PEST分析法是一种学者普遍认可的宏观环境分析工具，其内容包括政治、经济、社会文化和技术环境四方面，本部分将运用该方法分析企业在跨国并购前的宏观环境。政治环境方面，2011年国际汽车产业实行全球采购机制，为我国汽车零部件企业带来新机遇。此外2009到2011年国家先后出台了调整汽车以旧换新补贴、额定排量以下乘用车车辆购置税减征优惠、延长实施汽车以旧换新、乘用车燃料消耗量限制等有关政策，在致力于环境保护的基础上有效推动了我国汽车产业消费，同时乘用车的燃料消费量限制一定程度上促进汽车技术的发展。经济环境方面，自改革开放以来国民经济稳步发展，人均GDP和居民收入不断提升，2010年我国人均国内生产总值首次突破3万元，经济的利好增强了我国居民对生活品质的要求，带动汽车产业的发展。据汽车工业协会公布的数据所示，2009-2011年我国的汽车超销量均为世界第一，我国汽车市场具有很大潜力。社会文化环境方面，汽车的出现推动了社会的发展，提升人们的出行和交流的效率，此外互联网的蓬勃发展促进着汽车产业向着更智能的方向发展，二者的结合将成为汽车产业发展的重点。同样国民教育水平的不断提升促使人们拥有原来越高的收入水平，进而促进汽车产业的消费。技术环境方面，我国零部件企业大多生产汽车功能件等低附加值产品，关键技术如汽车电子、汽车安全系统则大多被跨国企业掌控，技术水平明显落后。2009年我国出台的《汽车产业振兴规划》指出应提升汽车零部件企业的研发水平，虽然在我国意识到研发技术的重要性并在不断前进的道路上，但与一些跨国领先的公司相比仍有很大差距。并且随着我国汽车产业的繁荣发展，许多国际领先的零部件企业纷纷步入中国市场，国内汽车零部件市场的竞争日趋激烈，不加速技术提升的步伐很快便会被市场淘汰。（2）行业环境分析首先，外资企业占据绝大部分汽车零部件产业，中国企业技术水平不足。在全球范围内，汽车零部件的重要技术领域如汽车电子、高端功能件系统，主要由国外优秀企业掌控，我国企业大多生产低附加值产品，在全球竞争中处于劣势地位。在我国随着汽车市场的不断发展，越来越多的外资企业进入我国市场，2011年外资在华企业占据关键汽车零部件市场约九成，极大限制了本土零部件企业的发展，因此进行技术改造升级刻不容缓；其次由于低端技术企业的进入门槛低，我国在此水平上的汽车零部件企业同质化严重，竞争十分激烈，单纯的成本战较量只能消耗企业精力，影响企业生存；最后，规模小效益低的特征普遍存在于我国汽车零部件行业中，据汽车工业协会数据显示，2011年我国共有近两万家汽车零部件企业，形成规模的企业只有近八千家，产品数量占据国内市场75%，而销售额占比仅20%。125043.3.2跨国并购前企业内部资源分析（1）战略目标方面，随着经济全球一体化浪潮的到来，公司在发展战略中明确提出要加速全球化进程，打造全球化采购和销售的渠道，以降低企业生产成本，提升企业竞争力，而具有全球竞争力的前提是提升技术水平，打破现有技术壁垒，因此公司发展战略指出在维持好现有汽车功能件领域的基础上，重点发展汽车电子领域。（2）客户资源方面，在自主研发和同步设计的经营理念下，均胜电子与一些实力较强的汽车企业建立了良好的合作关系，2006年为大众、通用、福特汽车供货，两年后发展成为大众汽车的A级供货商以及通用汽车的全球供应商，这些客户占据超一半的中国市场，在品牌和市场认可度上具有较强竞争力，但若想实现全球化战略目标，现有的客户资源显然不足。（3）财务资源方面，公司自成立至初起与时俱进不断改进经营运作方式，拓展市场，已拥有稳定客户资源，获得了良好经营业绩，积累了一定资本，另外公司于2010年通过借壳辽源得亨成功实现上市，企业融资能力以及知名度大大提升。（4）产品制造与研发方面，公司一直重视研发和创新，购进先进加工和检测设备，并与国外的高技术模具生厂商进行技术合作，在模具的自主研发和加工能力上具有较强竞争力。但与大部分国内汽车零部件企业相同，均胜电子的主营业务领域为技术水平较低的汽车功能件，而具有高端价值和技术的汽车电子由国外企业垄断。因此，均胜电子若想成功迈向全球化，必须打破技术壁垒，发展高技术产品。（5）企业规模方面，公司通过内生和外延式发展并行方式，产业布局国内的宁波、长春、上海多个基地，在主营业务领域汽车功能件上形成一定规模。125043.3.3跨国并购战略选择对上述外部环境和内部资源进行总结可知，宏观环境对汽车零部件企业的发展呈利好态度，行业环境上国内低技术低附加值产品竞争激烈，高端技术大多掌握在国外高端技术企业中，而我国对汽车工艺的研发起步较晚，短时间很难达到较高水平。在全球化战略目标的指引下，均胜电子意识到只发展现有的功能件业务，很快便会在激烈的价格战中精疲力尽，只有进行技术升级，才能真正增强企业实力，在行业中站稳脚跟。因此在自身研发水平有限但具备一定规模和经济实力的基础上，通过跨国并购获取国外先进技术提升企业实力是最佳选择。总体来看，企业进行跨国并购战略的目的主要有以下两点：（1）获取国外优质资源，打破技术壁垒。公司战略明确指出要将产业发展至全球，但随着科技的进步，对汽车零部件的技术要求越来越高，只有掌握先进技术，才能迎合市场需求，获得绝对的竞争力，因此在具有一定经济实力的条件下并购国外的行业技术领先企业能够帮助公司打破技术壁垒。另外，跨国并购后随着价值链的整合也能获取对方的供销渠道资源、先进管理经验、人力资源等，进一步提升公司效益。（2）应对国内外激烈的市场竞争。虽然均胜电子在2011年借壳上市后获得一定的品牌效应和知名度，但其主营的低附加值零配件业务同质化严重，高科技零部件领域又主要被国外企业占领，所以仍处于较大的竞争压力中，公司希望通过跨国并购来增强规模和实力，在行业中占据一席之地。正是如此，均胜电子于2012年便开启跨国并购征程，基于对汽车电子的重视，普瑞成为了公司第一家并购对象，而后对并购对象的选择要依据当下的其他细节来决定。3.3均胜电子跨国并购历程均胜电子从生产低附加值功能件产品到生产汽车安全系统、汽车电子系统等高端产品，从营业收入仅34亿到617亿元，从一家濒于淘汰的本土汽车零部件企业，摇身成长为今日全球优秀的汽车零部件供应商，这些巨大成绩的取得都得益于7次跨国并购活动。均胜电子深知技术创造价值，技术引领未来，因此历次跨国中，并购标的企业所在国均为在汽车零部件研发方面处于龙头地位的德国、美国、日本。并购完成后，均胜电子不仅获得了专利技术，也获得了众多优质客户，成为一家颇具竞争力的汽车零部件企业。如表3-1所示，均胜电子每次跨国并购均能为公司带来产品线扩充或已有产品的完善，但值得注意的是，表格中仅仅列出了对主营产品线的影响，并购的影响并不只于此，各被并购企业还可以为公司带来研发技术、管理经验、采购渠道、客户与市场等等。另外可以发现对主营产品线的并购影响较为单一，这是基于主要影响所列示的。实际上，像普瑞这样的多元化公司，虽主要致力于高端汽车电子领域，但也有小部分工业机器人产品。表3-1 均胜电子2012-2018年间跨国并购事件汇总表年份并购企业

所属国家被并购企业并购主要影响2012德国普瑞（PREH)拓展高端汽车电子领域2014德国伊玛（IMA)实现在电子、消费和医疗领域工业机器人集成领域的布局2015德国群英（QUIN)带动汽车功能件领域步入全球化、高端化2016.2美国百得利（KSS)进入汽车安全领域2016.2德国德累斯顿（TS)完善驾驶舱电子产品线和车载互联系统领域2016.5美国伊瓦纳（EVANA)完善其工业自动化及机器人产业的全球布局2018日本高田-除硝酸铵气体

发生器业务以外（Takata）完善布局汽车安全领域数据来源：整理自均胜电子2011-2019年年报4均胜电子跨国并购价值链整合策略分析4均胜电子跨国并购价值链整合路径分析据上文分析可知均胜电子进行跨国并购是基于内外部环境做出的符合当下情境的战略，那跨国并购目标确定继而实施后，是否能达到预期并购效果呢？由于跨国并购涉及的企业隶属于不同国家，它们价值链上的各个因素，如文化、组织、管理方式等存在很大差异，若只是单纯的并购而不及时进行整合，很可能制约企业价值的提升，影响企业发展，因此价值链的整合效果是跨国并购成败的关键。均胜电子深知价值链整合的重要性，因此在历次跨国并购后积极采取整合措施，避免产生并购风险。本章以波特学者的价值链理论模型为研究工具，深入分析均胜电子并购后的整合路径，将价值链整合分为外部价值链整合和内部价值链整合，探究企业在跨国并购后进行有效整合的机理。4.1外部价值链整合在外部价值链整合中，本文基于主要并购影响对价值链整合路径进行分类。企业属于汽车零部件行业企业，在跨国并购中，尽管被并购企业与本企业所属汽车零部件行业的不同领域，但均为汽车零部件行业大类。因此本文将这类企业的并购分类于横向并购。本部分基于横向并购的价值链扩张与纵向并购的价值链延伸两方面对外部价值链整合路径进行分析。4.1.1价值链扩张路径分析价值链扩张是指价值链的横向整合，对同行业竞争对手进行并购整合，能扩大市场规模，改善短板领域，降低竞争压力。均胜电子是一家以生产汽车零部件为主的企业，主要产品在发动机进气管、空调出风口等低附加值的功能件上。在初期同质化竞争激烈的环境中，企业通过横向并购的方式，使公司主营业务从低端功能件的研产销整合成为高端功能件、汽车电子、汽车安全、智能车联系统四大产品的研产销。通过价值链扩张策略，公司产品线得到了极大地充实和丰富，提升了企业竞争优势，同时研发和销售方面也得到相应改善。表4-1列示了2012-2018年间，均胜电子实施以价值链扩张为核心的并购事件。表4-1 基于价值链扩张策略的并购事件年份被并购方并购目的2012普瑞（PREH)拓展高端汽车电子领域2014伊玛（IMA）拓展工业机器人集成领域2015群英（QUIN)巩固汽车功能件领域，使其步入全球化、高端化2016.2百得利（KSS)拓展汽车安全领域2016.2德累斯顿（TS)完善驾驶舱电子产品线和车载互联系统领域2018高田-除硝酸铵气体发生器业务外（Takata）巩固汽车安全领域产品线，开拓日本市场数据来源：整理自均胜电子2012-2018年年报（1）德国普瑞（PREH）2012年，均胜电子以发行股票和支付现金的方式获得普瑞股权。普瑞是一家全球著名的汽车零部件公司，致力于汽车电子领域，主要产品分为空调控制系统、驾驶员控制系统、传感器、电控单元、工业自动化五类，客户涵盖宝马、通用、福特等优秀汽车公司。通过并购普瑞，扩充了企业汽车电子领域的产品线，获得普瑞约400项专利，极大促进了公司的研发速率，使企业迈出了科技化的第一步，在当时我国汽车零部件企业多生产功能性机械产品的环境下，这无疑成为企业核心竞争优势，能就汽车电子领域在中国庞大的市场上占据一席之位。另外，企业通过并购普瑞获得其原有市场，将业务延伸至海外市场，奠定了成为全球化供应商的基础。（2）德国伊玛（IMA）为顺应工业4.0“提升制造业智能化水平”的要求，均胜电子在2014年通过控股子公司普瑞收购德国伊玛全部股份及知识产权。伊玛公司主营业务为工业机器人的研发、制造和集成，经过多年发展已在细分市场占据国际领先地位，客户包括大陆、博格华纳等一线跨国企业。并购伊玛后，企业把普瑞的工业机器人业务与伊玛的业务进行整合，成立新的子公司PIA，形成了统一品牌，专门研究工业机器人集成领域，两者的结合在技术上形成协同效应，降低企业在该领域的研发支出，并进一步完善工业机器人在汽车、电子、消费和医疗领域的布局，使均胜电子在工业机器人及自动化领域的核心竞争力得到强化。（3）德国群英（QUIN）2015年企业运用非公开发行股票筹集的资金分两阶段完成群英全部股权的收购。群英在高端方向盘总成和内饰功能件总成上处于全球一流地位，客户有奥迪、奔驰等整车公司，并在波兰等国设有研产销基地。通过并购群英，能达到在高低端内饰功能件产品上的互补效应，吸收保留优质产品，剥离低价值创造的列示产品。就这一细分领域而言，企业成功迈进高端化，通过产品结构的调整进一步改善了盈利状况。另外在客户和市场方面也得到了互补和拓展，该领域的竞争能力得以显著提升。（4）美国百得利（KSS）2016年均胜电子积极响应汽车4.0时代“更环保、更智能、更安全”的要求，斥巨资借由旗下子公司成功合并美国百得利公司。百利得是一家致力于汽车主被动安全领域的零部件企业，在汽车安全系统及其关键零部件的研发制造中属全球领先地位。百得利的产品遍及全球60余名客户群体和300余种车型中，在美、德、日三大汽车零部件龙头国家和中国、韩国设有技术中心。通过收购百得利，一方面企业再次拓展新的细分领域，即汽车安全领域，极大地丰富了产品线，并购企业双方的技术通过互相借鉴、协同发展，能为公司优化公司现有产品，如百得利公司能与公司人机交互（HMI）产生协同效应，促进智能驾驶技术的实现。另一方面，进一步拓展了新市场新客户，朝着具备强大竞争优势的全球零部件企业供应商前进。（5）德国德累斯顿（TS）2016年，本公司和旗下子公司以现金购买的方式收购TS德累斯顿的所有股权。TS虽然规模不大，但具有先进的车载信息服务系统，能够为驾驶者提供导航服务、影音娱乐、智能互联等多种智能服务，主要客户是大众，其技术产品在大众品牌下的多种车型得到应用。通过并购TS，企业在汽车电子业务得到产品线的扩充，由之前的并购普瑞获得的人机交互产品拓展至智能导航、辅助驾驶汽车智能模块化产品，增强企业核心业务竞争力。另外通过与公司已有的HMI、汽车安全系统整合，能形成更为高端科技的产品组，为顾客带来优质的驾驶体验，进一步提升公司行业影响力。（6）并购日本高田-除硝酸铵气体发生器业务外（Takata）2018年，均胜电子通过旗下子公司百得利收购完成高田除硝酸铵气体发生器以外的业务。高田自上世纪五十年代开始致力于汽车安全系统的研发，是日本一流的安全气囊生产商，在全球26个国家中拥有56个生产基地，客户涵盖多数日本品牌汽车公司，在汽车安全领域属于全球领先地位，但由于发生安全气囊夺命事件，公司在2017年申请破产，为进一步加强汽车安全领域建设，均胜电子收购了高田除安全气囊以外的业务。此次收购均胜电子获得了高田的优质技术资源，巩固了在汽车安全领域的领先地位。此外通过客户整合，均胜电子获取了大量的日系厂商资源，成功进入到较为封闭的日本市场，进一步推进企业走向全球化的进度。4.1.2价值链延伸策略分析企业通过多次横向并购同行业竞争对手，不仅巩固了企业原始业务，更拓展了其他业务领域，极大丰富了产品线。随着营业规模、客户群、研发技术量的扩增，企业在营业收入上不断提升，并逐渐在汽车零部件各细分领域上获得领先地位。为进一步提升盈利能力，根据微笑曲线理论所示，需要加强上游研发设计和下游营销服务环节的建设，因此均胜电子在2016年，通过子公司PIA并购美国伊瓦纳公司（EVANA)，以拓展下游营销渠道。伊瓦纳的主营业务是工业机器人和自动化系统的研发、制造和集成，为客户提供定制化工业机器人系统、自动化解决方案和咨询服务，公司地处美国。该公司在汽车、工业和医疗等领域已拥有50年的经验和技术积累，在细分市场已处于全球领先地位，公司客户资源稳定，涵盖汽车、工业、医疗等领域的一线跨国集团，如天合、爱尔康。伊瓦纳与子公司PIA的业务类型相似，但客户和市场不同，收购的主要目的是拓展市场，从之前的亚欧市场拓展至北美，进一步完善全球产业布局。4.2内部价值链整合一系列的跨国并购活动对企业产生了深远影响，通过外部价值链的扩张和延伸，能够提升企业规模，丰富企业的产品线。但整合措施仅止步于此是远不够的，只有继续进行价值链内部整合，并购双方优质的人力、客户、技术、管理模式等资源才能发挥协同效应，提升企业整体经营效益。均胜电子共发生了7次海外并购，在并购后积极开展内部价值链的整合工作。本文依据波特价值链理论模型，从供销渠道、技术资源、组织、财务、人力资源、企业文化六个主要整合方面进行分析。4.2.1供销渠道整合并购后企业在供销渠道整合中，逐步建立全球采购机制，集合各国采购特点和优势，有效降低采购成本，同时通过跨国并购优势，将国内外业务双向引进，进一步整合各细分业务的销售渠道，并打造优质销售管理团队以促进市场的拓展。（1）全球采购机制均胜电子在历次并购后，增大了企业规模，不仅形成了规模效应，在采购时话语权得到提升，还可以利用地域差别识别各采购平台的成本，建立全球采购机制，旨在利用最低成本进行运营。另外通过普瑞成熟的供应商审核、甄别、管理经验，能优化供应链平台，有效降低采购成本。如普瑞的大量电子元器件是从中国采购的，但由于在中国缺乏人力进行供应链的实施管理，采购成本一直居高不下，通过被并购后，母公司均胜电子发挥熟悉中国采购渠道优势，帮普瑞打造了新的供应体系，有效降低了普瑞的采购成本。（2）营销渠道整合均胜电子实行“引进来，走出去”战略，将国外被并购企业的业务引进至国内，将国内业务和产品推向国外，因此积极成立销售管理团队和国内外产销机构，促进拓展对方市场，扩张各细分业务的销售渠道。如并购TS德累斯顿后，公司在国内成立子公司IPCC，用于开发国内市场；成立均胜安全系统有限公司整合KSS和高田的相关业务，在中美亚欧等各区域成立分支机构和总部，开展研发销售等业务。此外公司在全球范围内积极进行销售端客户整合，改进完善销售控制管理体系。4.2.2技术资源与研发整合根据上文所述汽车零部件面临改革升级的挑战，可知获取海外企业的优质技术是并购活动发生的重要因素。因此技术资源与研发的整合对企业来讲至关重要，均胜电子主要采取以下三种途径整合该领域。（1）建设本土研发团队和研发机构均胜电子通过并购获得大量国外专利技术，弥补了自身研发能力不足。企业深知若将技术产品发展至庞大的中国市场，需要一支优秀的本土研发团队作为支撑。因此在开启海外并购第一步时，企业便组建中国工程中心和本土研发团队，制定中德双向培训计划、规划技术研发的发展前景，还引进德国优秀员工来帮助计划的实施。另外企业根据并购企业的技术领域，从各公司抽选研发精英，组建研发团队，并在亚欧北美建立多个研发机构，丰富技术资源，巩固在细分领域的领先地位。如在并购普瑞后，在国内组建了汽车新能源研究院、汽车电子研究院和工业机器人研究院，并邀请高水平的院士、专家共同参与研发；帮助百得利和TS德累斯顿筹建扩张中国区的研发中心。（2）统一相似业务提升研发效率均胜电子进行多次横向并购，其中不乏互为相似业务的企业。将相似甚至相同业务领域企业结合起来，能促进协同效应的产生，提升在该业务领域的研发效率。如将同属工业机器人业务的伊玛和普瑞该业务部门结合起来，成立新公司PIA，加强了该领域的研发效率。将高端功能件领域供应商群英与公司的低端功能件业务相结合，双方互相影响，群英将产品原材料拓展至新型环保领域，公司功能件逐步高端化，两者在技术上有较好的协同效应。（3）车载信息技术与人机交互技术相结合人机交互技术（HIM）是企业的核心技术，通过并购TS德累斯顿获得了车载信息服务技术。两种技术结合来看，车载信息服务能很好地补充HIM产品特性，使其增加影音娱乐、车机互联等功能，从而进一步提升驾驶舱电子系统。4.2.3组织整合多年的并购整合，均胜电子逐步构建以四大事业部为利润单位的经营架构，分别是汽车安全事业部、汽车电子信息事业部、汽车功能件事业部、智能车联事业部。各事业部拥有主要决策权，运营效率高。企业积极推进各部门之间的协同工作，加大资源共享力度，包括供销渠道、客户、管理模式等，针对不同事业部拥有的相似客户群体而需求多样化的现象，各部门积极合作共同研究解决方案，为客户提供满意服务，从而提升了公司整体效益和竞争力。表4-2 均胜电子组织结构事业部名称主营业务运营主体汽车安全事业部汽车安全产品均胜安全（KSS和高田合并成立）智能车联事业部智能车联产品JPCC(分管国内业务）PCC（分管国外业务）汽车电子事业部HMI均胜普瑞新能源汽车动力控制汽车功能件事业部汽车功能件均胜群英（均胜汽车电子和德国群英合并成立）数据来源：整理自均胜电子2011-2019年年报4.2.4财务整合均胜电子制定规范统一的财务制度，定期召开财务工作会议，并聘请专业人员对公司的财务人员进行培训，以确保规章制度的顺利实施。其次，公司积极筹建财务共享中心，对各部门的资产数据、预算数据等进行整合，有利于管理人员高效地制定决策，降低企业成本提升整体效益。在绩效评价体系上公司也进行了整合，采取少干预、多信任、重激励的方式，推出一体化的财务绩效考核与体系，建立了“员工比较系统”，以此成为考核员工工作绩效的标准。4.2.5人力资源整合人力资源支撑企业各项活动的开展，人心齐泰山移，企业深谙其道，在并购后及时稳定住核心员工，并注重培养人才，为企业的后续发展储备坚实力量。（1）稳定核心人员人力是企业最根本的竞争因素，尤其是对核心员工而言，他们的一举一动很大程度上影响着企业运营。因此在进行人力资源整合时，首先要稳定住核心员工，确保企业整合活动顺利进行，避免产生并购后的不适感。在并购普瑞时，公司采取通过多种激励措施与其高管层、核心员工、各分公司经理达成协议，做出继续在公司服务的承诺，有效防控了人才流失风险。（2）注重人才培养公司致力于成为全球领先零部件企业供应商，而这一目标的实现需要优秀人才做后盾。公司注重人才的培养，具有员工入职、专业技能、沟通能力等多种培训活动，并通过岗位差异不断细分培训内容，完善培训体系，为公司各业务部门提供优秀人才。4.2.6企业文化整合企业文化是影响企业运营的隐性指标，良好而统一的文化能形成较强的企业凝聚力，使员工团结起来，为公司的发展共同努力。跨国并购中均胜电子制定有效的企业文化整合计划，建立具有普适性的公司文化和价值观，实现了思想方面的融合。在具体做法上，公司开展了有关不同文化的培训活动，积极帮助各国员工识别文化差异，培养全球化思维，倡导员工互相尊重和理解对方文化背景，逐渐形成了相互信任和包容的企业文化。4.3价值链整合前后对比图2012-2018年，公司的七次跨国并购活动，导致企业价值链发生改变。通过实施外部价值链整合策略，公司价值链得以拓展和延伸，扩大了市场规模和业务范围，进一步提升公司竞争实力。实施内部价值链整合策略时，公司首先稳定住核心员工，保证其他整合活动的顺利进行，供销渠道、技术资源和组织的整合，通过共享资源和协同效应，促进了企业研发、采购、生产、营销各环节的优化。在此基础上，财务整合又能降低融资成本、合理避税，这使得财务绩效向正向发展，财务绩效的提升又能刺激人力资源的整合，从而形成良性循环。由于均胜电子主要的运营活动包括零部件产品的研发、生产和销售，因此本文按这三环节描述企业价值链，图4-1描绘了企业整合路径效果以及整合前后企业的价值链结构。由图可知跨国并购整合之前企业的研发中心主要建立于国内的宁波和上海两地，整合后的研发机构遍布于亚欧美三地40余家，企业还积极与高校专家、院士进行合作，建立精英研发团队，极大提升了企业的研发能力；生产环节中，价值链整合前只涉及汽车功能件一个业务领域，主要生产基地位于宁波，业务竞争激烈且生产范围较局限，整合后业务领域拓宽至高端功能件、汽车电子、汽车安全和智能车联四种，在全球拥有80家生产基地，此外通过并购普瑞企业获得了先进的工业自动化技术，因此伴随着企业规模和生产效率的提升，企业竞争力大大增强；销售环节中，整合前企业的销售场所主要位于国内，在国内竞争激烈的低端汽车功能件领域挣扎，整合后随着企业技术水平与业务领域的提升拓展，企业的产品逐步走向全球，截止到2019年，国外销售收入占比约八成，所拥有的客户遍及欧系、德系、日韩等多种国际领先整车品牌，总体来看，通过价值链整合，企业不仅去除了一些非增值活动，优化了企业资源配置，还增强了企业原有的薄弱环节，使整体价值链得到优化和充实。图4-1均胜电子整合路径效果图数据来源：根据均胜电子整合路径自行绘制而成后记5均胜电子价值链整合效果评价均胜电子2012-2018年间经历多次跨国并购，在并购后实施价值链整合策略，实现了内部整合和外部整合，而对于整合后是否达成企业的预期效果还需要进一步分析。本章先从内外部整合要素分别分析其整合效果，并运用熵值法分析企业整体整合绩效，接着为增加评价结果的准确性，本文从市场对价值链整合的反映视角出发，利用事件研究法分析企业短期绩效，最终完成初始战略目标的评价。多维度的评价能提升评价结果的可靠性。具体评价路径如图5-1所示：图5-1均胜电子价值链整合评价路径数据来源：根据均胜电子评价路径自行绘制而成5.1内部价值链整合效果分析内部价值链通过五个方面的整合，分别对企业产生一定影响。供销渠道和组织的整合策略下，各部门之间通过对供应商、生产技术、客户、管理模式等资源的共享，采购、生产、销售各环节得到优化，营运效率得以提升；技术资源整合策略下，企业更加重视研发，加大研发投入，获得了新技术新产品；财务整合策略下，公司不仅建立统一的财务制度，还在并购后注重改善标的公司财务结构，提升其财务抗风险能力，并降低了公司整体财务风险；人力资源整合策略是企业其他方面整合的保障和关键，稳定核心员工，促进员工工作积极性，能更顺利地推进双方业务发展。5.1.1渠道营运资金管理效率变化企业内部供销渠道和组织的整合，对产品供产销各环节营运效率产生相应影响。通过计算价值链上各渠道营运资金周转期，能分析企业在价值链整合后采购、生产、销售各环节的营运效率。通过整理借鉴前人对渠道营运资金的管理评价体系，现列出适用于本文的周转期计算公式：表5-1 渠道营运资金周转期计算公式项目计算公式备注采购渠道营运资金周转期AA=360*采购渠道营运资金（A1）/销售收入A1=材料存货+预付款项-应付账款应付票据之和生产渠道营运资金周转期BB=360*生产渠道营运资金（B1）/销售收入B1=在产品存货（包含发出产品）+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款续表5-1 渠道营运资金周转期计算公式项目计算公式备注销售渠道营运资金周转期CC=360*销售渠道营运资金（C1）/销售收入C1=产成品存货+应收账款应收票据之和-预收账款-应付税费数据来源：根据相关文献绘制而来对均胜电子各渠道营运资金（表5-2）以及周转期（表5-3）进行计算，结果如下：表5-2 均胜电子渠道营运资金占用额 单位：亿元20122013201420152016201720182019采购渠道营运资金-4.22-5.78-7.03-6.03-26.60-30.36-50.14-52.81生产渠道营运资金1.181.251.862.083.032.560.582.34销售渠道营运资金7.109.5612.0615.1456.3853.79122.1897.74经营活动营运资金4.065.046.8911.1932.8126.0072.6247.27表5-3 2012-2019年均胜电子渠道营运资金周转期 单位：天20122013201420152016201720182019采购渠道营运资金周转期-29.82-35.34-37.42-27.79-52.43-41.67-32.41-31.13生产渠道营运资金周转期8.347.649.919.605.983.520.371.38销售渠道营运资金周转期50.1958.4964.1869.73111.1173.8478.9757.62经营活动运营资金周转期28.7130.8036.6751.5464.6635.6946.9427.86数据来源：依据公式计算而来如表5-2所示2012-2018年间的历次并购扩张，企业规模逐渐增大，用于经营活动和销售渠道的运营资金不断增长，这是正常现象。企业通过跨国并购，国内外市场得到开拓，销售渠道增多，另外还伴随着跨国业务的发生，因此会产生大量在途物资，在销售渠道占用较多营运资金。企业生产渠道营运资金占用金额很小，采购渠道营运资金为负并逐年下降，体现出企业积极运用在供应商的商业信用，采购营运效率不断提升。虽然随着企业并购，2012-2018年经营活动运营资金呈增长趋势，但完成并购活动后，企业积极整合国内外资源，对营运资金进行管理，经营活动营运资金从2018年72.62亿下降到2019年47.27亿，降幅达35，说明企业营运资金管理能力水平尚可。如图5-2所示，2012-2018年企业经营活动营运资金周转期先变长后变短，这主要由销售渠道营运资金周转期变化趋势导致，2019年较2012年周转期小幅降低。结合企业并购活动可以发现，企业在2013、2017、2019年没有发生并购活动，除2013年第一次并购活动完成后，企业经验不足，销售活动运营资金周转期有小幅升高外，2017和2019年周转期均呈大幅下降趋势，说明企业在并购后通过对营销渠道的整合，极大改善了企业销售渠道营运资金效率。采购渠道营运资金周转期为负，这得益于企业通过价值链整合实现的全球采购机制以及供应链优化，使采购成本大幅降低。生产渠道营运能力逐渐提升，主要有两方面原因，一是通过并购逐步优化产品结构，二是引进普瑞实现全自动化生产模式，这极大降低了产品制造成本。综合来看，随着价值链不断整合，企业营运能力有所提升，未来发展看好。图5-2均胜电子2012-2019年渠道营运资金周转期趋势图数据来源：依据计算结果自行绘制对企业的营运资金周转效率进行全面分析，仅依靠企业自身纵向对比是不够的，本文结合同行业数据来进一步分析。如图5-3，企业除2015和2016年外，经营活动营运资金周转期均低于同行业数据，由以上分析可知，2015和2016年企业有大型并购活动发生，经营活动营运资金地不断升高导致周转期增长，但在2017-2019年企业经营活动营运资金周转期低于行业水平，且呈下降趋势，说明企业近年来通过不断促进整合进程，经营活动营运资金的管理效率良好。图5-3均胜电子与同行业2012-2019年渠道营运资金周转期对比趋势图数据来源：依据孙莹等于2020年发表的《中国上市公司资本效率与财务风险调查：2019》期刊数据绘制5.1.2研发水平提升均胜电子并购对象均是具备较强研发能力，拥有多项专利技术，并在细分领域有较大成就的海外企业，通过技术资源与研发整合策略，企业在全球建立多个研发机构，注重培养研发人才，加大研发支出，将原有技术与并购所得技术整合形成新技术，极大增强了企业竞争力。技术资源的整合使公司研发能力得到显著提升，同时促进了新技术和新产品的形成。目前公司主要业务在行业中处于领先地位，得到顾客广泛认可。新产品中，主动安全、车联网等已代表行业最高水平。公司凭借强大的研发实力，在2019年荣获中国电子信息行业联合会颁布的“2019年电子信息百强企业”第20名。（1）重视研发投入通过技术资源整合，企业加大研发投入，培养和引进研发人员，提升了研发能力。下面是均胜电子2012-2019年研发投入具体情况表：表5-4 2012-2019年均胜电子研发投入情况表20122013201420152016201720182019研发人员（人）7461022129516452045313344444702研发投入（亿元）1.872.543.575.3111.5919.8039.0035.33研发投入/营业收入3.494.165.056.576.257.446.945.73数据来源：整理自公司2012-2019年年报图5-4均胜电子2012-2019年研发投入走势图数据来源：整理自均胜电子2012-2019年年报如图5-4所示，公司研发投入在2012至2018年间呈不断上升趋势，2019年公司积极开展自主研发，委外研发费用降低，因此研发投入有所降低。研发人员和研发投入的不断增加，说明公司十分重视提升自身研发能力。公司发生并购活动后，通过技术资源整合策略，积极建设研发机构，组建研发团队，力求技术升级创新。历年来研发机构成立情况如下：图5-5均胜电子2012-2019年成立研发机构情况图数据来源：整理自均胜电子2012-2019年年报通过以上活动，企业建立研究机构加大了技术资源整合和自主研发能力，目前在亚欧美洲设有主要研发中心，研发能力相比并购前得到显著提升。（2）技术整合形成新产品企业在外部并购活动完成后，将并购的技术资源与原有技术相整合，促进多种新技术、新产品的形成。目前均胜电子专注于智能车联、汽车电子、汽车安全、功能件产品的研发和制造（其中智能车联是汽车电子领域的延伸），四项业务分别具备相应事业部。这些业务的发展得益于并购后技术资源整合带来的技术延伸。在功能件业务领域，公司将原有低端功能件与汽车电子技术相结合，形成高端功能件，如通过技术整合升级，简单外饰件后视镜升级为能进行盲区检测、录制周边影像的电子功能件；在前瞻产品上，公司开发手势控制的出风系统、光电化内饰等电子化内外饰件。在汽车电子和智能车联领域，公司将普瑞HMI和功能件产品结合，形成高效一体化HMI整体解决方案，随后随着PCC加入，公司HMI产品特性得到良好补充，目前已具备为客户提供一体化智能座舱系统的能力；在汽车安全领域，并购高田后与公司原有安全业务成立新公司均胜安全，该公司自主研发了DMS驾驶员监测系统。5.1.3财务风险变化企业通过一系列的并购扩大了企业规模，通过供销渠道、组织的整合，营运能力得以提升，通过技术资源整合，企业研发能力得到提升，获得了新产品新技术。这些资源的整合提升了企业竞争力，推动企业业务发展。但企业并购活动发生，往往伴随着巨大并购成本，通过财务整合后的效果需要一定时间才能显现出来，因此虽然财务整合能缓解企业并购带来的巨大成本压力，但大量跨国并购活动的发生势必会影响企业经营，产生一定财务风险，现用Z-score模型对均胜电子并购期间财务风险进行衡量，分析企业财务风险变化。score模型由美国学者EdwardI.Altman建立，该模型通过五个变量将企业的偿债能力、营运能力、盈利能力结合起来考量，用来预测企业财务风险大小。通常Z值越低，财务风险越大，当Z值大于等于3时，企业财务状况良好，没有破产风险；当Z值处于1.8到3之间的区域时，企业处于灰色区域，很难准确判断财务危机发生概率；当Z值小于等于1.8，企业面临的财务风险较大，容易发生财务危机。表5-5 2012-2019年均胜电子财务风险Z值 单位：亿元，%20122013201420152016201720182019营运资本-3.740.891.6714.1168.2221.4864.2737.95留存收益3.916.8010.2713.5717.8919.7431.7440.85息税前利润3.714.625.226.7413.1915.0538.3325.27股票市值50.9098.03124.11215.43228.11312.03221.75221.47营业收入总计53.5861.0470.7780.83185.52266.06561.81616.99总资产51.7357.4662.59114.09372.33353.55593.20569.25负债合计34.4434.0737.8974.33233.88216.52411.36398.18营运资本/资产总额（%）-7.231.552.6712.3718.326.0810.836.67留存收益/资产总额（%）7.5511.8316.4011.894.815.585.357.18息税前利润/资产总额（%）7.178.058.345.913.544.266.464.35权益市场值/负债总额（%）147.79287.73327.55289.8397.53144.1153.9155.62销售收入/资产总额（%）103.59106.23113.0770.8449.8375.2594.71108.39Z2.173.233.622.951.481.901.681.73数据来源：整理自均胜电子2012-2019年年报和国泰安数据库由表5-5可知，企业在2016年、2018年并购后，Z值明显降低处于临界值1.8以下，具有较高财务风险，2017和2019年随着价值链整合不断推进，财务风险有所降低，其他年份均无破产风险。通过Z值的五项指标可以看出，2016年Z值明显降低主要是企业股权市值与负债总额比值、销售收入与资产总额比值大幅下降所致，一方面由于当年并购KSS和TS进行的筹资行为，长期借款大幅增加，另一方面公司通过并购扩大规模导致总资产增长幅度较大，总资产周转率有所下降，这符合公司海外并购战略发展需要。2018年企业并购高田相关资产，采用银团借款、长期借款和发行股票的形式融资，导致负债占比增大，财务风险提升。然而通过数据可以看出在无并购活动的年份，2017和2019年企业Z值明显提升，说明企业积极整合内外部价值链，有效降低了财务风险，但仍需要一定时间继续凸显整合效果。5.2外部价值链整合效果分析通过外部价值链整合，企业丰富了产品线，提升了市场规模和客户群体。截止到2019年，企业的生产基地遍及亚欧、北美，主要客户涵盖宝马、大众、丰田等全球整车厂商，在细分领域占据国际领先地位，尤其是在汽车安全和汽车电子领域已成为名副其实的全球顶级供应商。下面从业务范围和市场占有率两个方面对外部价值链整合效果进行分析。5.2.1业务范围扩张据前文所述，企业通过横向并购竞争对手企业，使产品线得以拓展。在价值链整合之前，企业主要开展汽车功能件类的初始业务，包括内外饰装饰件、塑料功能件等低附加值产品，产品线十分单薄，技术水平门槛低使企业面临激烈同质性竞争压力，为改变此状况，企业开始实施跨国并购战略，获取海外先进技术资源和高端产品。在经历一系列外部价值链整合后，企业目前形成四大业务领域，包括汽车功能件、汽车电子、汽车安全和智能车联，实现业务范围的有效扩张。图5-62012-2019年均胜电子初始业务与并购业务占比走势图数据来源：整理自公司2012-2019年年报如图5-6所示，近年来，企业非功能件业务占比总业务收入逐渐上升，且占绝大部分比重，自2012年63增长至2018年93.72，成为企业重要收入来源。5.2.2市场占有率提升企业并购对象均在全球各细分领域占领先地位，通过外部价值链整合，不仅企业整体规模得到扩张，国际地位也逐渐提升，客户认可度较高，市场占有率随之增大。如表5-6所示，企业在2012年市场占有率仅为0.23，数次并购活动的发生，企业市场占有率不断提升，在2019年达到1.71。通过《中国汽车报》社发布的汽车零部件企业百强榜数据，均胜电子近年来在全球和中国市场上的排名逐步提升，2019年企业以617亿元总营业收入在全球榜排名第35，在中国榜排名第4。另外，企业不仅整体占有率逐年提升，在细分业务领域也有相应成就，通过并购整合高田，企业在汽车安全领域市场占有率一跃排名第二。这些成就的取得离不开外部价值链的塑造整合。表5-6 2012-2019年均胜电子市场占有率情况表 单位：亿元，%20122013201420152016201720182019企业主营业务收入50.9058.8567.6578.14182.66262.28556.98610.70行业主营业务收入22267.327096.529073.932117.237202.838800.333741.135757.7市场占有率（%）0.230.220.230.240.490.681.651.71数据来源：整理自WIND数据库5.3基于熵值法的价值链整合综合绩效评价均胜电子2012-2018年间经历7次跨国并购，同时在并购后实施价值链整合措施，实现了外部整合和内部整合。对于整合后企业的整体绩效是否提升，还需要运用适当的评价方法分析。对评价方法进行整理后，本文最终采用熵值法来分析企业历次价值链整合的绩效。熵值法是一种确定指标权重的方法，通过分析各指标的离散程度来确定相应权重，这种方法相对于专家打分、调查问卷确定指标权重来说更加客观准确。本文看重熵值法的这些优点，用其评价公司的价值链整合情况。运用熵值法进行价值链整合评价的步骤为：一确定评价指标体系；二计算各指标熵值和权重；三计算各年度价值链整合情况总体得分并据此进行评价。5.3.1确定评价指标体系（1）确定评价目标运用熵值法评价的第一步是确定评价目标，然后在评价体系设计原则的约束下确定评价具体指标。价值链整合对企业的各方面都有影响，不能简单的用一个维度进行衡量。通过上文分析，均胜电子实施了内外部两种整合策略，内部整合使企业研发、采购、生产、营销各环节以及人力资源结构得到优化，并在财务数据上得以体现；外部价值链整合是对产品线的丰富和延伸，对企业市场地位有了一定影响。因此在内外部价值链整合策略的基础上，本文选取企业运营维度、财务维度、价值链资源节点和客户价值链维度分析企业整合前后绩效变化，并以此作为评价目标。（2）评价指标确定原则在选择指标时，要遵循以下几个原则：①可操作性。首先指标要能通过一些渠道获得，保证接下来操作的可能性；其次，熵值法是基于数理计算形成权重，因此指标要有具体量化值；最后，指标要具有可比性，本文研究2012-2019共8年数据，指标前后年度可比是准确地分析结果的前提。②符合研究特性。本文研究的是价值链整合效果，评价指标的选取要反映出价值链的特性，并结合评价目标客观准确地分析企业整合效果。③成本效益原则选取指标时应注意结合获取所需成本和获得效益，两者对比确定指标是否可取。比如在某一维度下，某些指标更能体现评价目标，但操作步骤较为复杂或者获取成本高昂，因此要适当舍弃，选取其他较为客观的指标代替。（3）评价维度和评价具体指标的确定结合评价目标以及文章研究思路，在参考相关文献后，于内外部价值链整合两方面分别建立评价维度，内部价值链整合选取财务管理、内部运营、价值链资源节点三个维度，外部价值链整合从供应商价值链和客户价值链两个维度进行评价。如图5-7所示：图5-7均胜电子内外部价值链整合整体评价维度图数据来源：根据文章内容自行绘制在建立评价维度的基础上，本文根据评价指标确定原则设定具体评价指标。其中财务维度包括盈利、营运、偿债和成长能力；内部运营维度分别从技术研发、生产和运营三个环节进行分析；价值链资源节点从人力资源管理方面考虑。供应商价值链采取原材料周转率指标测评采购的时间柔性，客户价值链评价中，市场占有率反映市场地位，产销率反映客户需求。表5-7 基于价值链的企业绩效评价指标体系各项维度考察内容具体指标内部价值链整合财务维度盈利能力净资产收益率营运能力总资产周转率短期偿债能力速动比率成长能力净利润增长率内部运营技术开发方面研发支出占比净资产生产方面成本利润率营销方面销售费用率价值链资源节点人力资源管理本科及以上员工占比外部价值链整合供应商价值链时间柔性原材料周转率客户价值链市场地位市场占有率客户需求产销率数据来源：整理自相关文献5.3.2计算指标权重（1）建立原始评价指标矩阵，如表5-8，将第n年第m项指标称之为xij，其中i代表各年样本，j代表选取的各项指标。表5-8 2012-2019年均胜电子评价指标矩阵 单位：%20122013201420152016201720182019净资产收益率12.9814.7514.5412.947.585.3913.348.23总资产周转率164.00112.00118.0091.0076.0073.00119.00106.00速动比率56.4667.8572.88104.38131.9687.4494.6984.12净利润增长率40.6820.5516.5419.3361.899.96186.38-31.72研发支出占净资产的比重10.4010.8614.4613.358.3814.4521.4420.65成本利润率6.186.766.927.344.563.825.292.61销售费用率3.503.513.434.682.522.902.552.43本科以上学历员工比例14.8816.0923.7418.3116.8521.7517.0318.33原材料周转率11.7211.0112.1011.0611.209.2611.229.28市场占有率0.230.220.230.240.490.681.651.71产销率97.4298.2599.3898.4097.3799.5597.75100.65数据来源：整理自国泰安数据库、WIND、公司历年年报（2）指标标准化处理每个指标单位和量纲不同，需进行标准化处理才能进行比较分析。指标有正向和逆向之分，正向指标数值越大代表企业整合绩效越好，逆向指标则相反。本文评价指标中，只有销售费用率为逆向指标，其余均为正向指标。指标过小或为零时，需要进行数据平移，加一个常数d，为方便计算本文d取1。两种指标标准化处理方式如下：正向指标：（5-1）逆向指标：（5-2）运用比值的方法对数据进行处理，将第i年某j指标所占的比值称为pij，方法如下：（5-3）（4）通过pij形成的新矩阵，计算某j指标的熵值ej和权重gj，计算方法如下：（5-4）（5-5）（5）求各指标权重wj，并计算每年各指标得分以及综合得分Z，如表5-10所示。（5-6）（5-7）表5-9 2012-2019年均胜电子各年绩效得分情况表20122013201420152016201720182019净资产收益率0.01290.01430.01410.01290.00880.00710.01320.0093总资产周转率0.01480.01060.01110.00890.00770.00740.01120.0101速动比率0.00660.00760.00810.01080.01320.00930.01000.0090净利润增长率0.00900.00830.00820.00830.00960.00800.01350.0067研发支出占净资产的比重0.00940.00970.01190.01120.00810.01190.01630.0158成本利润率0.01100.01180.01200.01250.00890.00790.00980.0063销售费用率0.00790.00780.00800.00520.01010.00920.01000.0103本科以上学历员工比例0.00780.00890.01560.01080.00950.01380.00970.0108原材料周转率0.01390.01200.01490.01220.01260.00750.01260.0075市场占有率0.01490.01470.01490.01500.01750.01930.02890.0295产销率0.00940.01170.01490.01220.00930.01540.01030.0185Z值0.11760.11750.13370.12000.11520.11690.14540.1338数据来源：依据公式计算所得5.3.3整合绩效评价根据得分可以看出，均胜电子在价值链整合后绩效评价值总体上呈上升趋势，说明实施价值链整合战略对企业绩效有促进作用。在2012-2014年间，价值链上人力资源整合策略实施状况良好，带动整体绩效提升。2014-2016年，随着不断扩大市场规模，致使总资产周转率放慢，同时该年段下企业共发生5次并购活动，增加了工业机器人、汽车安全、智能车联业务，产品线的急速拓展，使产品结构处于不稳定状态，工业机器人与公司原有业务并不匹配，相关交易成本随之提升，致使企业的净资产收益率呈下降趋势，此时企业处于产品结构调整优化的关键时期，整体绩效水平有所降低。2017到2019年，公司通过并购高田相关业务，获得汽车安全领域领先地位，同时剥离工业自动化业务，使产品结构得以明确，各项成本费用率降低，盈利能力显著提升，其他各项整合效果也逐渐显现，因此2018年公司整体绩效达到最大值。2019年整合绩效下降是因为企业并购整合绩效在初期变化明显，短期内价值链整合带来的整体效益会更急明显，后期随着整合逐渐深入，整合绩效会有下降趋势。本文研究对象为多次并购整合效果，在2012-2018年间企业不断发生并购活动，在价值链整合措施的实施下，能一直保持绩效稳定且呈上升趋势能说明价值链整合带来了正面效益。华域汽车2019年以营业收入1440亿元的金额位列汽车零部件行业百强榜，是我国零部件行业的领导企业，近几年来也进行了数次并购。图5-8是两企业近十年来的整体绩效得分情况，从中可以看出，均胜电子除2016年的整体绩效明显低于华域汽车外，其他年份几乎位于领先地位，这是由于2016年均胜电子为支付并购KSS产生的大额借款，非公开发行股票3.6亿股，净资产较上年增长235%，此外增加KSS的并表后使营业成本增长137%，两个项目的变化使得净资产收益率和成本利润率大幅下降，影响了企业整体绩效。但在2017年之后，随着价值链整合进程的不断推进，均胜电子整体绩效得到提升，明显优于华域汽车。图5-82012-2019年均胜电子与同行业整体绩效得分对比图资料来源：根据模型计算结果绘制而来5.4基于市场反应的价值链整合绩效评价运用熵值法对企业价值链整合的整体绩效进行评价，大部分以公司内部运营数据测算，结果易受公司年报数据粉饰干扰。通过研究公司股价变化情况，能从外部市场的视角出发，反映其对企业发展的看好程度，拓宽评价维度，是评价结果更全面准确。因此在参考相应文献后，本文运用事件研究法，以外部投资者角度分析企业历次并购事件产生超额累计收益率的情况，进而测算并购后价值链整合的短期绩效。在并购事件中，事件研究法是一种应用较广泛的评价方法，它以企业在并购事件发生前后市场实际股价与稳定日常股价收益率的差额为基础，测算事件发生窗口期每日的超额收益率AR以及累计超额收益率CAR，若CAR大于0，说明并购事件为企业带来正向绩效。5.4.1事件研究法研究步骤