我国医院成本核算与成本管理：问题剖析与优化路径探究

我国医院成本核算与成本管理：问题剖析与优化路径探究一、引言1.1研究背景与意义在我国，医疗改革持续深入，深刻地改变着医疗行业的格局。自新医改政策推行以来，政府不断加大对医疗卫生领域的投入，旨在提高医疗服务的可及性、公平性和质量，解决民众“看病难、看病贵”的问题。在这一进程中，医院作为医疗服务的主要提供者，面临着前所未有的挑战与机遇。从外部环境看，医保支付制度改革不断推进，如按病种付费（DRG）、按病种分值付费（DIP）等新型支付方式的逐步推广，对医院的成本控制和医疗服务质量提出了更高要求。在DRG付费模式下，医院针对每个病种都有了固定的医保支付额度，这就意味着如果医院的治疗成本高于该额度，就会面临亏损。这使得医院不得不重新审视自身的成本结构，优化资源配置，以确保在医保支付框架内实现收支平衡并维持可持续发展。随着医疗市场的逐步开放，民营医院、外资医院等多元化主体不断涌入，加剧了市场竞争。这些新兴的医疗机构凭借灵活的运营机制、先进的管理经验和特色的医疗服务，吸引了部分患者群体。公立医院作为我国医疗体系的主体，需要在坚守公益性的同时，提升自身的运营效率和竞争力，以应对来自各方的竞争压力。从内部运营来看，医院成本的不断攀升是一个突出问题。人力成本方面，随着对医疗专业人才需求的增加以及人才竞争的加剧，医院需要支付更高的薪酬和福利来吸引和留住优秀的医护人员；耗材成本上，一些高端医疗耗材价格昂贵，且部分耗材的使用缺乏有效的管控，导致成本居高不下；设备成本同样不容忽视，为了开展先进的医疗技术和诊断服务，医院需要购置大量先进的医疗设备，这些设备的采购、维护和更新费用都十分高昂。在此背景下，加强医院成本核算与成本管理具有极其重要的意义。对于医院自身运营而言，精准的成本核算能够帮助医院清晰地了解各项医疗服务、各个科室以及不同病种的成本构成，从而为成本控制提供准确的数据支持。通过有效的成本管理，医院可以优化资源配置，减少不必要的开支，提高资金使用效率。合理安排设备的购置和使用，避免设备的闲置浪费；优化人员配置，提高医护人员的工作效率。这不仅有助于降低医院的运营成本，还能提升医院的经济效益，为医院的发展提供更坚实的经济基础，使其有更多的资金投入到医疗技术创新、人才培养和服务质量提升等方面。对于医疗行业的整体发展，医院成本核算与管理的完善能够促进医疗资源的合理分配。在成本控制的驱动下，医院会更加注重提高医疗服务的质量和效率，避免过度医疗和资源浪费。这有助于推动整个医疗行业向高质量、高效率的方向发展，提高医疗资源的利用效率，使有限的医疗资源能够惠及更多的民众。科学合理的成本核算结果还可以为政府部门制定医疗政策、医保支付标准等提供重要参考依据，促进医疗政策的科学性和合理性，推动医疗行业的健康、可持续发展。1.2研究目的与方法本研究旨在深入剖析我国医院成本核算与成本管理的现状，揭示其中存在的问题，并提出切实可行的优化策略，以促进医院的可持续发展，提高医疗服务的质量和效率。具体而言，通过对医院成本核算与成本管理的理论和实践进行系统研究，明确成本核算的方法、流程以及成本管理的关键环节，为医院管理者提供科学的决策依据，帮助其优化成本结构，降低运营成本。通过研究，也希望能为政府部门制定相关政策提供参考，推动医疗行业的健康发展。为实现上述研究目的，本研究采用了多种研究方法：文献研究法：广泛查阅国内外关于医院成本核算与成本管理的学术文献、政策文件、行业报告等资料，了解该领域的研究现状、发展趋势以及实践经验，为本研究提供坚实的理论基础和丰富的实践案例参考。通过对文献的梳理和分析，明确研究的重点和方向，避免研究的盲目性。案例分析法：选取具有代表性的医院作为研究对象，深入分析其成本核算与成本管理的实际做法、取得的成效以及存在的问题。通过对具体案例的研究，能够更加直观地了解医院在成本核算与管理过程中面临的实际情况，总结成功经验和失败教训，为其他医院提供借鉴和启示。比较研究法：对不同地区、不同类型医院的成本核算与成本管理模式进行比较分析，找出其差异和共性。通过比较，能够发现各种模式的优缺点，从而为医院选择适合自身发展的成本核算与管理模式提供参考，也有助于发现行业内的最佳实践，促进经验的交流和推广。1.3国内外研究现状国外在医院成本核算与管理领域的研究起步较早，积累了丰富的理论和实践经验。在成本核算方法上，作业成本法（ABC）在国外医院中得到了广泛的研究和应用。RobinCooper和RobertS.Kaplan在20世纪80年代末提出作业成本法后，不少国外学者将其引入医院成本核算领域。他们认为，作业成本法能够通过对医院医疗服务流程中各项作业的细致分析，准确地将成本分配到各个医疗服务项目中，从而克服传统成本核算方法中成本分配不准确的问题。通过作业成本法，医院可以清晰地了解到每个医疗服务项目所消耗的资源，包括人力、物力和时间等，为成本控制和定价提供更精准的数据支持。在成本管理方面，国外学者强调全面成本管理（TCM）的理念。他们认为，医院成本管理不仅仅是财务部门的工作，而是涉及医院各个部门和全体员工的系统性工程。全面成本管理要求医院从战略规划、运营管理到日常医疗服务等各个环节都要进行成本控制。在战略规划阶段，医院要考虑到长期的成本效益，合理规划医院的发展方向和规模；在运营管理中，要优化医疗服务流程，减少不必要的环节和浪费；在日常医疗服务中，医护人员要注重节约资源，提高服务效率。国外还注重利用信息化技术来提升医院成本管理的效率和水平。通过建立完善的医院信息管理系统（HIS），实现成本数据的实时采集、分析和监控，及时发现成本管理中存在的问题并采取相应的措施。国内对医院成本核算与管理的研究随着医疗改革的推进不断深入。在成本核算方法研究上，国内学者结合我国医院的实际情况，对作业成本法、成本当量法等多种方法进行了探索和应用。有学者研究了基于成本当量法的医疗服务项目成本核算，根据成本当量值的计算模式将该方法归纳为当量系数法和点数法，并对其在医疗服务项目成本核算中的运用现状进行分类总结。在成本管理实践中，国内医院逐渐认识到成本管理的重要性，开始加强成本管理体系的建设。一些大型公立医院通过建立全成本核算体系，将医院的所有成本都纳入核算范围，包括医疗成本、药品成本、后勤保障成本等，实现了对医院成本的全面监控和管理。然而，国内的研究与实践仍存在一些不足之处。在成本核算方法体系方面，虽然引入了多种先进的核算方法，但在实际应用中还存在诸多问题。部分医院由于基础数据不完善、信息化水平较低等原因，无法准确地实施作业成本法等复杂的核算方法，导致成本核算结果的准确性和可靠性受到影响。在成本管理的制度建设方面，虽然一些医院制定了相关的成本管理制度，但在执行过程中存在制度落实不到位、缺乏有效的监督和考核机制等问题，使得成本管理制度无法发挥应有的作用。国内在医院成本核算与管理的研究中，对于如何将成本管理与医院的战略发展相结合，以及如何利用成本核算结果来优化医院的资源配置和服务质量等方面的研究还不够深入，有待进一步加强。二、我国医院成本核算与成本管理概述2.1相关概念界定2.1.1医院成本核算医院成本核算是依据《医院财务制度》中有关成本费用开支范围的规定，按照医院管理与决策的需求，针对医疗服务过程里的各项耗费开展分类、归集、记录、分配及分析，从而提供相关成本信息的一项经济管理活动。其目的在于真实呈现医疗活动的财务状况与经营成果，具体涵盖医疗服务、药品销售、制剂生产等过程中的费用核算。在分类方面，医院成本可依据不同标准进行划分。按照成本习性，可分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本指在一定时期和业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动影响而保持不变的成本，如医院的房屋建筑折旧、大型设备折旧等；变动成本是指其总额随业务量的增减变动而成正比例变动的成本，像卫生材料、药品成本等，会随着医疗服务量的增加而相应增加；混合成本则兼具固定成本和变动成本的特性，部分成本与业务量有关，部分则无关，如水电费，其中基础用量部分可视为固定成本，超出部分则随业务量变化而变动。从成本的经济用途角度，又可分为直接成本和间接成本。直接成本是指能够直接计入医疗服务项目成本的费用，比如临床科室医护人员的工资、直接用于患者治疗的药品和耗材费用等；间接成本是指不能直接计入，需要按照一定方法分配计入医疗服务项目成本的费用，例如医院行政管理部门的费用、后勤保障部门的费用等。归集过程中，医院会将各项耗费按照成本核算对象进行汇总。以科室为核算对象时，会把该科室发生的所有费用，包括人员经费、物资消耗费用、设备折旧费用等归集在一起；若以医疗服务项目为核算对象，则会将与该项目相关的各项耗费归集起来。在记录环节，医院通过完善的会计信息系统，详细记录每一笔成本费用的发生时间、金额、用途、涉及的部门或项目等信息，确保成本数据的准确性和可追溯性。分配是医院成本核算的关键环节，对于间接成本，需要采用合理的方法分配到各个成本核算对象中。常用的分配方法有直接分配法、交互分配法、计划成本分配法等。直接分配法是将辅助生产费用直接分配给辅助生产以外的各受益单位，这种方法计算简便，但准确性相对较低，适用于辅助生产车间之间相互提供产品或劳务较少的情况；交互分配法是先在各辅助生产车间之间进行一次交互分配，然后再将各辅助生产车间交互分配后的实际费用，对辅助生产车间以外的各受益单位进行分配，该方法考虑了辅助生产车间之间的相互服务关系，分配结果相对准确；计划成本分配法是按照计划单位成本计算、分配辅助生产费用，这种方法便于考核和分析各受益单位的成本，有利于分清各单位的经济责任，但计划成本制定的准确性对分配结果影响较大。分析阶段，医院会对成本核算数据进行深入剖析，通过比较分析、趋势分析、结构分析等方法，找出成本变动的原因和规律。比较分析是将本期成本数据与历史数据、同行业数据进行对比，评估成本控制的成效；趋势分析则是观察成本数据在一段时间内的变化趋势，预测未来成本的走向；结构分析是分析各项成本在总成本中所占的比重，明确成本控制的重点。通过成本分析，为医院成本控制、预算编制、服务定价等提供有力依据。医院成本核算涵盖多个层次。院级成本核算以医院整体为核算对象，汇总医院所有科室、部门在一定时期内的成本费用，反映医院的总成本和成本构成情况，有助于从宏观层面把握医院的成本状况。科室成本核算是以各个科室为核算单位，核算每个科室在提供医疗服务过程中所发生的成本，包括直接成本和分摊的间接成本，通过科室成本核算，可以了解不同科室的成本水平和成本结构，为科室绩效考核、资源配置提供参考。医疗项目成本核算是针对具体的医疗服务项目，如手术、检查、检验等，计算其成本，能够准确反映每个医疗项目的资源耗费情况，为医疗服务定价、医保支付标准制定提供重要依据。病种成本核算则是以病种为核算对象，归集和分配患者在治疗某一病种过程中所发生的所有成本，对于评估病种治疗的经济效益、优化诊疗方案、控制医疗费用具有重要意义。2.1.2医院成本管理医院成本管理是对医院成本进行计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理活动的总称，是医院管理的重要组成部分，其核心目标是在保证医疗服务质量的前提下，降低医院运营成本，提高经济效益和社会效益。成本计划是成本管理的首要环节，医院根据自身的发展战略、经营目标以及历史成本数据，结合市场环境和医疗行业发展趋势，制定一定时期内的成本目标和成本控制计划。在制定成本计划时，需要综合考虑医院的医疗业务量、人员配置、设备购置与更新计划、物价水平等因素。通过详细的成本预测，确定各项成本的预算金额，明确成本控制的重点和方向。制定医疗设备采购预算时，要考虑设备的性能、价格、使用寿命以及医院的实际需求等因素，合理安排资金，避免盲目采购造成资金浪费。成本控制贯穿于医院运营的全过程，是成本管理的关键环节。它是指在医疗服务过程中，对影响成本的各种因素进行监控和调节，确保成本计划的顺利实施。医院通过建立健全成本控制制度，明确各部门和人员在成本控制中的职责和权限，对各项成本费用进行严格的审批和管理。在物资采购环节，通过招标采购、集中采购等方式，降低采购成本；在医疗服务过程中，加强对耗材使用的管理，避免浪费；在人员管理方面，合理配置人力资源，提高工作效率，降低人力成本。医院还会利用信息化手段，对成本数据进行实时监控和分析，及时发现成本异常情况并采取相应的措施进行调整。成本核算作为成本管理的基础工作，为成本管理提供准确的数据支持。通过科学合理的成本核算方法，对医院的各项成本进行分类、归集、分配和计算，确定医院、科室、医疗项目、病种等不同层次的成本。这些成本数据是成本分析、考核和决策的重要依据。精确的医疗项目成本核算结果，能够帮助医院了解哪些项目盈利，哪些项目亏损，从而为调整医疗服务结构提供依据。成本分析是对成本核算数据的深入解读和评价，通过对成本构成、成本变动趋势、成本差异等方面的分析，找出影响成本的因素，挖掘成本控制的潜力。医院可以采用因素分析法、比率分析法等方法进行成本分析。因素分析法是通过分析影响成本的各种因素及其对成本的影响程度，找出成本变动的原因；比率分析法是通过计算成本相关的比率指标，如成本利润率、成本费用率等，评估医院的成本效益水平。通过成本分析，医院可以发现成本管理中存在的问题和不足，提出针对性的改进措施。成本考核是对成本管理工作的评价和监督，通过设定合理的成本考核指标，对各部门和人员的成本管理业绩进行考核和评价，并将考核结果与绩效奖金、晋升晋级等挂钩，激励全体员工积极参与成本管理。成本考核指标可以包括成本降低率、成本控制目标完成率、人均成本等。对于成本控制效果显著的部门和个人，给予相应的奖励；对于未能完成成本控制目标的，进行问责和处罚。通过成本考核，形成有效的激励约束机制，推动医院成本管理工作的持续改进。2.2医院成本核算与管理的重要性2.2.1提高医院经济效益医院成本核算与管理是提高经济效益的关键手段，通过对成本的精确核算和有效管理，能够在多个方面降低医院运营成本，优化资源配置，从而实现经济效益的提升。成本核算能够帮助医院清晰地了解各项成本的构成和分布情况。通过详细的成本分类和归集，医院可以明确知晓人力成本、物资成本、设备成本等在总成本中所占的比重。这使得医院能够精准地定位成本控制的重点领域。在人力成本方面，通过对各科室人员配置与工作量的分析，发现某些科室存在人员冗余的情况，进而进行合理的人员调整，减少不必要的人力开支。物资成本管理中，通过对各类耗材的使用情况进行核算，找出使用量较大且存在浪费现象的耗材，采取措施加强管理，如优化采购流程、推行耗材使用定额制度等，降低物资采购成本和浪费。有效的成本管理能够优化医院的资源配置。在设备购置方面，成本核算提供的成本数据可以帮助医院评估不同设备的性价比和投资回报率。对于一些昂贵且使用率较低的设备，医院可以通过与其他医疗机构合作共享设备资源，或者采用租赁设备的方式，避免一次性大量资金投入，提高设备的使用效率，降低设备购置和维护成本。在医疗服务流程方面，通过成本管理分析，医院可以发现一些流程环节存在效率低下的问题，导致时间和资源的浪费。通过优化服务流程，减少患者等待时间，提高医护人员工作效率，从而降低运营成本。建立信息化预约系统，合理安排患者就诊时间，减少患者在医院的无效停留时间；优化病房管理，提高病床周转率，使有限的医疗资源能够服务更多的患者。成本核算与管理还能通过成本控制措施直接降低成本。医院可以制定严格的成本预算，对各项费用支出进行监控和限制。对于办公用品、水电费等日常费用，通过制定预算标准，加强费用审批和控制，杜绝浪费现象。在药品采购方面，通过与供应商谈判争取更优惠的价格，或者参与药品集中采购，降低药品采购成本。通过成本控制，医院能够在保证医疗服务质量的前提下，减少不必要的开支，提高资金使用效率，进而提高经济效益。2.2.2为医疗服务定价提供依据在我国，医疗服务价格的制定并非随意而为，而是需要科学合理的依据，医院成本核算数据在其中发挥着不可或缺的作用，它是政府制定合理医疗服务价格和医保支付标准的重要基础。医疗服务项目成本核算能够准确反映每个医疗服务项目的资源耗费情况。以手术项目为例，成本核算会详细计算手术过程中所使用的医疗器械、耗材的成本，参与手术的医护人员的人力成本，手术室的设备折旧、场地使用成本等。这些详细的成本数据为政府部门制定手术服务价格提供了直接的参考依据。如果成本核算数据显示某一手术项目的成本较高，政府在制定价格时就需要考虑合理补偿医院的成本，确保医院能够维持正常的运营和发展；反之，如果成本核算表明某一项目成本较低，价格制定也应相应合理，避免过高定价增加患者负担。通过准确的成本核算数据，能够使医疗服务价格更贴近实际成本，实现价格与价值的相对匹配。在医保支付标准制定方面，成本核算数据同样具有重要意义。医保部门需要根据医院成本核算结果，结合医保基金的承受能力和保障水平，制定合理的医保支付标准。对于常见疾病的诊疗项目，医保部门会参考多家医院的成本核算数据，综合考虑地区差异、医疗技术水平等因素，确定一个相对合理的医保支付额度。这样既能保证医保基金的合理使用，又能确保医院在提供医疗服务时得到相应的经济补偿。如果医保支付标准过高，会导致医保基金的浪费和不合理支出；如果支付标准过低，医院可能会因为无法覆盖成本而影响医疗服务的质量和积极性。成本核算数据能够帮助医保部门在两者之间找到平衡，实现医保支付的科学性和合理性。成本核算数据还能为医疗服务价格和医保支付标准的动态调整提供支持。随着医疗技术的进步、物价水平的变化以及医院成本结构的调整，医疗服务的成本也会发生变化。医院持续进行成本核算，能够及时反映这些变化情况。政府和医保部门可以根据最新的成本核算数据，适时调整医疗服务价格和医保支付标准，以适应新的市场环境和医疗需求。当出现新的医疗技术或新的药品耗材时，通过成本核算确定其在医疗服务中的成本占比，进而合理调整相关服务项目的价格和医保支付标准，确保医疗服务价格和医保支付体系的合理性和有效性。2.2.3提升医院竞争力在日益激烈的医疗市场竞争环境下，成本控制成为医院提升竞争力的重要途径，通过成本控制，医院能够在服务质量和效率方面实现优化，从而增强自身在市场中的竞争力。成本控制有助于医院在保证医疗服务质量的前提下降低医疗成本，进而降低患者的就医费用。在药品和耗材采购环节，医院通过集中采购、与供应商谈判等方式降低采购成本，这些成本的降低可以部分转化为患者就医费用的减少。在医疗服务过程中，合理控制资源使用，避免过度医疗，减少不必要的检查和治疗项目，既能降低患者的经济负担，又能提高医疗资源的利用效率。这使得医院在价格方面更具优势，能够吸引更多患者前来就医。对于一些经济条件较差的患者群体，他们在选择就医医院时，价格因素往往是重要的考虑因素，医院通过成本控制降低就医费用，能够满足这部分患者的需求，提高医院的市场占有率。成本控制还能推动医院优化医疗服务流程，提高服务效率。医院通过对成本核算数据的分析，发现服务流程中存在的成本高、效率低的环节。某些科室之间的信息传递不畅，导致患者在不同科室之间辗转，增加了患者的等待时间和医院的运营成本。通过优化信息系统，实现科室之间的信息共享和快速传递，简化患者就医流程，减少不必要的手续和环节，可以提高医院的服务效率，降低运营成本。缩短患者的住院时间，不仅可以提高病床周转率，让更多患者能够及时住院治疗，还能减少患者的住院费用，提高患者的满意度。高效的服务流程还能提升医院的整体运营效率，使医院能够在有限的资源条件下提供更多的医疗服务，增强医院的竞争力。成本控制还有利于医院将更多的资源投入到医疗技术创新和人才培养方面。通过有效的成本控制，医院节省下来的资金可以用于购置先进的医疗设备、开展科研项目以及引进和培养优秀的医疗人才。先进的医疗设备和技术能够提高医院的诊疗水平，为患者提供更精准、更有效的治疗方案；优秀的医疗人才队伍则是医院提供高质量医疗服务的核心保障。医院在医疗技术和人才方面的优势，能够提升医院的品牌形象和声誉，吸引更多患者，进一步增强医院在市场中的竞争力。某医院通过成本控制节省资金，引进了先进的肿瘤治疗设备，并培养了一支专业的肿瘤治疗团队，在肿瘤治疗领域取得了显著的成绩，吸引了大量周边地区的肿瘤患者前来就医，提升了医院在该领域的竞争力。三、我国医院成本核算与成本管理现状分析3.1成本核算现状3.1.1核算方法当前，我国医院在成本核算方法上主要采用完全成本法和变动成本法，这两种方法各有特点，在医院成本核算中发挥着不同的作用，但也存在一定的局限性。完全成本法是将医院在生产经营过程中发生的所有成本，包括直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费用等，都归集到产品成本中去。在医院成本核算中，完全成本法将医疗服务过程中涉及的所有成本，如医护人员工资、药品和耗材成本、设备折旧、水电费、行政管理费用等，都分摊到各个医疗服务项目、科室或病种成本中。这种方法的优点在于能够全面反映医疗服务的成本构成，提供完整的成本信息，便于编制财务报表，满足对外报告的需求。它符合传统的会计核算原则，使得成本核算结果易于理解和接受。在计算某一科室的成本时，完全成本法会将该科室的所有直接和间接成本都计算在内，从而准确地反映该科室的总成本。然而，完全成本法也存在一些不足之处。由于固定制造费用被分摊到各个成本核算对象中，使得成本核算结果受到业务量的影响较大。当业务量发生变化时，单位产品所分摊的固定成本也会随之改变，这可能会导致成本信息的扭曲，不利于医院进行内部成本控制和决策分析。在业务量较低的时期，单位医疗服务项目所分摊的固定成本较高，可能会使该项目的成本看起来过高，从而影响医院对该项目的成本控制决策。完全成本法在成本分析和成本控制方面相对较弱，难以准确地反映成本与业务量之间的关系，不利于医院进行成本预测和成本控制。变动成本法是指在组织常规的成本计算过程中，以成本性态分析为前提条件，只将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益的一种成本计算模式。在医院成本核算中，变动成本法仅将与医疗服务量直接相关的成本，如直接材料、直接人工和变动制造费用等，计入医疗服务成本，而将固定制造费用，如医院的房屋折旧、大型设备的折旧等，作为期间费用直接计入当期损益。这种方法的优点是能够清晰地反映成本与业务量之间的关系，便于进行成本分析和成本控制。通过变动成本法，医院可以准确地计算出单位医疗服务项目的变动成本，从而更好地进行成本预测和定价决策。变动成本法能够提供更准确的边际贡献信息，有助于医院管理层进行短期经营决策，如是否增加某项医疗服务的提供量等。但是，变动成本法也存在一定的局限性。由于它不考虑固定成本的分摊，使得成本核算结果不能完全反映医疗服务的真实成本，不利于医院进行长期的成本规划和决策。在编制财务报表时，变动成本法不符合传统的会计准则要求，需要进行调整，这增加了财务工作的复杂性。在对外报告时，医院需要将变动成本法核算的结果调整为完全成本法下的结果，以满足监管和信息披露的要求。3.1.2核算范围我国医院成本核算范围主要涵盖医疗成本和药品成本两大核心领域，同时在成本核算的层次上，涉及院级、部门和服务单元等多个层面，各层面的成本核算内容和重点有所不同，共同构成了医院成本核算的体系，但当前的核算范围也存在一些值得关注的问题。医疗成本作为医院成本的重要组成部分，包括了直接成本和间接成本。直接成本是与医疗服务直接相关的成本，如临床科室医护人员的工资、奖金、福利等人员经费，用于患者诊断、治疗的卫生材料成本，如一次性注射器、输液器、敷料等，以及医疗设备的购置和使用成本，如各类检查设备、手术器械等。这些直接成本能够直接追溯到具体的医疗服务项目或科室，是医疗成本核算的基础。间接成本则是不能直接追溯到具体医疗服务项目或科室，但为医疗服务提供支持和保障的成本，如医院行政管理部门的人员经费、办公费用，后勤保障部门的水电费、设备维护费、物业管理费等。这些间接成本需要通过一定的分配方法，分摊到各个医疗服务项目或科室中，以准确反映医疗服务的真实成本。药品成本在医院成本中也占据着相当大的比重，包括药品的采购成本、运输成本、储存成本以及药品损耗成本等。药品采购成本是药品成本的主要组成部分，受到药品的种类、品牌、采购渠道、采购数量等因素的影响。医院通常会通过集中采购、与供应商谈判等方式来降低药品采购成本。运输成本和储存成本是确保药品质量和供应的必要支出，需要合理控制。药品损耗成本则是由于药品过期、损坏、丢失等原因造成的成本损失，医院需要加强药品管理，减少药品损耗。在成本核算层次方面，院级成本核算是从医院整体的角度出发，对医院在一定时期内的所有成本进行汇总和核算，反映医院的总成本和成本构成情况。通过院级成本核算，医院管理层可以从宏观层面了解医院的成本状况，为制定医院的发展战略和财务决策提供依据。部门成本核算是以医院内部的各个部门为核算对象，对每个部门在提供医疗服务过程中所发生的成本进行核算。不同部门的成本构成和特点有所不同，临床科室主要涉及医疗服务成本，包括人员经费、卫生材料成本、设备使用成本等；医技科室则侧重于检查、检验等技术服务成本，如设备折旧、试剂成本等；行政管理部门主要是管理费用，如人员工资、办公费用等；后勤保障部门主要是保障医院正常运转的成本，如水电费、维修费用等。通过部门成本核算，可以明确各部门的成本责任，为部门绩效考核和资源配置提供参考。服务单元成本核算是以具体的医疗服务项目或服务单元为核算对象，如一次门诊诊疗、一台手术、一项检查检验等，计算每个服务单元的成本。这种成本核算方式能够更精确地反映每个医疗服务项目的资源耗费情况，为医疗服务定价、医保支付标准制定提供重要依据。然而，当前医院成本核算范围仍存在一些问题。在核算内容上，部分医院对一些隐性成本的核算不够重视，如医院的品牌建设成本、人力资源开发成本、医疗纠纷处理成本等。这些隐性成本虽然不像直接成本那样直观，但对医院的长期发展和运营有着重要的影响。品牌建设成本的投入可以提高医院的知名度和美誉度，吸引更多患者，但在成本核算中往往被忽视。人力资源开发成本，如医护人员的培训费用、继续教育费用等，对提升医院的医疗技术水平和服务质量至关重要，但也可能没有得到充分的核算。在核算范围的覆盖面上，一些医院存在成本核算不全面的情况，如对医院的科研项目成本、教学成本等核算不足。随着医院的发展，科研和教学工作日益重要，但这些方面的成本如果不能得到准确核算，会影响医院对资源的合理配置和绩效评估。在不同核算层次之间，存在数据衔接不畅、核算口径不一致的问题，导致成本信息的可比性和准确性受到影响。部门成本核算和服务单元成本核算之间的数据可能存在差异，使得医院难以准确地从不同层次对成本进行分析和管理。3.1.3核算流程医院成本核算流程是一个系统且复杂的过程，它从费用的归集开始，逐步经过分配和计算等环节，最终形成准确的成本核算结果，为医院的成本管理和决策提供数据支持，但在实际操作中，该流程存在一些可能导致数据不准确和流程不规范的环节。费用归集是成本核算的基础环节，医院会将在一定时期内发生的各项费用，按照费用的性质和发生地点进行分类和汇总。对于直接成本，如临床科室医护人员的工资、直接用于医疗服务的卫生材料费用等，能够直接确定其归属的成本核算对象，可直接归集到相应的科室、医疗服务项目或病种中。对于间接成本，如医院行政管理部门的费用、后勤保障部门的费用等，由于不能直接确定其归属的成本核算对象，需要先进行初步的归集。医院会设立专门的费用归集账户，将行政管理部门的人员工资、办公费用等归集到“管理费用”账户，将后勤保障部门的水电费、设备维修费用等归集到“后勤保障费用”账户。在这个过程中，数据的准确性和完整性至关重要，如果费用记录不及时、不准确，或者存在遗漏，会影响后续的成本核算结果。费用分配是成本核算的关键环节，对于归集的间接成本，需要按照一定的方法分配到各个成本核算对象中。常用的分配方法有直接分配法、交互分配法、计划成本分配法等。直接分配法是将辅助生产费用直接分配给辅助生产以外的各受益单位，这种方法计算简便，但没有考虑辅助生产车间之间的相互服务关系，分配结果相对不够准确。在医院中，假设后勤保障部门为临床科室和医技科室提供服务，采用直接分配法时，会将后勤保障部门的费用直接分配给临床科室和医技科室，而不考虑后勤保障部门之间可能存在的相互服务情况。交互分配法是先在各辅助生产车间之间进行一次交互分配，然后再将各辅助生产车间交互分配后的实际费用，对辅助生产车间以外的各受益单位进行分配。这种方法考虑了辅助生产车间之间的相互服务关系，分配结果相对准确，但计算过程较为复杂。计划成本分配法是按照计划单位成本计算、分配辅助生产费用，这种方法便于考核和分析各受益单位的成本，有利于分清各单位的经济责任，但计划成本制定的准确性对分配结果影响较大。如果计划成本与实际成本差异较大，会导致成本分配不准确。在实际操作中，选择合适的分配方法以及确保分配依据的合理性和准确性是保证成本核算质量的关键。如果分配方法选择不当，或者分配依据不充分、不合理，会导致成本分配不合理，影响成本核算结果的可靠性。在完成费用归集和分配后，需要进行成本计算，确定各个成本核算对象的总成本和单位成本。对于医疗服务项目成本核算，会将归集和分配到该项目的各项费用相加，得到该项目的总成本，再除以该项目的服务量，得到单位成本。对于病种成本核算，会将患者在治疗某一病种过程中发生的所有成本进行汇总，计算出该病种的总成本，然后根据该病种的病例数，计算出单位病种成本。在成本计算过程中，数据的准确性和计算方法的正确性至关重要。如果数据在传递过程中出现错误，或者计算方法有误，会导致成本计算结果错误，从而影响医院的成本分析和决策。在实际的成本核算流程中，存在一些可能影响数据准确性和流程规范的问题。在费用归集环节，由于医院业务复杂，涉及多个部门和环节，数据的收集和整理难度较大，容易出现数据遗漏、重复或错误的情况。一些医疗服务过程中的小额费用可能被忽视，没有及时归集到相应的成本项目中。不同部门之间的数据传递可能存在延迟或不规范的情况，导致费用归集不及时或不准确。在费用分配环节，分配方法的选择可能受到人为因素的影响，一些医院可能为了简化计算或达到某种目的，选择不太合理的分配方法。分配依据的确定也可能存在主观性和不确定性，例如在确定各科室的人员比例作为管理费用分配依据时，人员的界定和统计可能存在争议。在成本计算环节，成本计算的软件系统可能存在漏洞或故障，导致计算结果错误。成本计算人员的专业素质和责任心也会影响成本计算的准确性，如果计算人员对成本核算方法理解不透彻，或者工作中粗心大意，都可能导致成本计算出现错误。三、我国医院成本核算与成本管理现状分析3.2成本管理现状3.2.1管理理念部分医院在成本管理理念上较为滞后，仍然局限于传统的成本管理思维，过于关注短期利益，缺乏战略性思维。这种短视的管理理念主要体现在对成本控制的片面理解上，往往将成本控制的重点放在降低短期的费用支出上，而忽视了医院的长远发展和整体利益。在设备采购方面，一些医院为了节省当前的资金支出，选择购买价格较低但性能和质量相对较差的医疗设备。这些设备虽然在采购时成本较低，但在后续的使用过程中，可能会出现故障率高、维修成本高、检测准确性低等问题。频繁的设备故障会影响医院的正常医疗服务，导致患者就医体验下降，甚至可能因为设备检测不准确而影响疾病的诊断和治疗，从而损害医院的声誉和长期利益。在人才培养方面，部分医院为了降低人力成本，减少对医护人员的培训和继续教育投入。然而，随着医疗技术的不断进步和患者对医疗服务质量要求的提高，医护人员如果不能及时更新知识和技能，将难以满足临床工作的需求，进而影响医院的医疗服务水平和竞争力。长期来看，这会导致医院在市场竞争中处于劣势，影响医院的可持续发展。缺乏战略性思维的成本管理理念还表现在对医院成本与效益关系的认识不足上。医院没有从战略的高度去分析成本与效益之间的动态关系，不能将成本管理与医院的战略目标相结合。在医院的发展战略中，若将重点放在提升医疗技术水平和服务质量上，就需要加大在科研创新、人才引进和培养、设备更新等方面的投入。虽然这些投入在短期内会增加医院的成本，但从长期来看，能够提高医院的核心竞争力，吸引更多患者，增加医疗收入，实现更大的效益。然而，一些医院由于缺乏战略性思维，过于关注短期成本的增加，而不愿意进行这些必要的投入，从而错失了发展的机遇。在面对新的医疗市场需求和竞争态势时，不能及时调整成本管理策略，以适应医院战略发展的需要。当周边出现新的竞争对手，或者市场对某一专科医疗服务需求增加时，医院不能迅速做出反应，合理配置资源，进行成本结构的调整和优化，导致在市场竞争中处于被动地位。3.2.2管理方法在医院成本管理方法上，目前主要采用目标成本法、标准成本法等，这些方法在一定程度上对医院成本管理起到了积极作用，但在实际应用中也存在一些问题，影响了成本管理的效果。目标成本法是指基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中获得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本，并围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动。在医院成本管理中，目标成本法的应用主要体现在通过市场调查，结合医院的战略目标和实际情况，确定医院整体以及各科室、各医疗服务项目的目标成本。在确定医院年度目标成本时，会参考同地区、同规模医院的成本数据，结合医院自身的发展规划和预期收益，制定出合理的目标成本。然后将目标成本分解到各个科室和医疗服务项目中，明确各部门的成本控制责任。通过对成本的全过程监控和分析，及时发现成本偏差并采取措施进行调整，以确保目标成本的实现。目标成本法在医院成本管理中取得了一定的成效。它有助于医院明确成本控制的目标和方向，提高成本管理的针对性和有效性。通过将目标成本分解到各个部门和项目，使每个部门和员工都清楚自己的成本控制任务，增强了全员的成本意识。在医疗服务项目成本控制中，目标成本法促使医院优化服务流程，减少不必要的环节和资源浪费。在手术服务项目中，通过对手术流程的分析和优化，合理安排手术器械和耗材的使用，降低了手术成本。然而，目标成本法在应用中也存在一些问题。目标成本的确定难度较大，需要充分考虑市场需求、竞争状况、医院自身的技术水平和成本结构等多种因素。如果这些因素考虑不全面或不准确，可能导致目标成本过高或过低。目标成本过高，无法起到有效的成本控制作用；目标成本过低，可能会影响医疗服务质量。在市场需求波动较大或医疗技术快速发展的情况下，目标成本的适应性较差。如果不能及时根据市场和技术的变化调整目标成本，可能会使成本管理与实际情况脱节。标准成本法是通过预先制定产品的标准成本，然后将产品的实际成本与标准成本进行比较，揭示成本差异，并分析差异产生的原因，以明确经济责任、消除差异并据以加强成本控制的一种成本核算与成本控制相结合的成本管理系统。在医院中，标准成本法主要应用于对医疗服务项目成本、药品成本、耗材成本等的控制。对于某一常见的检查项目，医院会根据历史数据、行业标准以及医院的实际情况，制定出该检查项目的标准成本，包括人力成本、设备使用成本、试剂成本等。在实际操作中，将该检查项目的实际成本与标准成本进行对比，分析成本差异的原因。如果实际成本高于标准成本，可能是由于试剂浪费、设备故障导致检查效率降低等原因引起的，医院会针对这些原因采取相应的改进措施，如加强试剂管理、定期维护设备等，以降低成本。标准成本法在医院成本管理中具有一定的优势。它为医院提供了一个明确的成本控制标准，便于进行成本分析和考核。通过对成本差异的分析，能够及时发现成本管理中存在的问题，为成本控制提供依据。在药品成本控制中，标准成本法可以帮助医院监控药品采购价格、库存管理等环节，确保药品成本在合理范围内。但标准成本法的应用也面临一些挑战。医疗服务的复杂性和不确定性使得标准成本的制定难度较大。由于患者的个体差异、病情的多样性以及医疗技术的不断更新，很难制定出一个完全准确的标准成本。对于同一种疾病的治疗，不同患者可能需要不同的治疗方案和药物，这就导致成本存在较大差异。标准成本法对医院的基础管理工作要求较高，需要准确的成本数据、完善的信息系统和规范的业务流程支持。如果医院的基础管理工作不到位，可能会影响标准成本法的实施效果。3.2.3管理体系医院成本管理体系是一个复杂的系统，它由成本管理制度、组织架构和职责分工等多个要素构成，这些要素相互关联、相互影响，共同支撑着医院成本管理工作的开展。然而，当前我国医院成本管理体系在这些方面存在一些不足之处，制约了成本管理工作的有效实施。在成本管理制度建设方面，部分医院虽然制定了成本管理制度，但制度内容不够完善，缺乏系统性和可操作性。一些制度只对成本核算的基本流程和方法做出了简单规定，而对于成本预算、成本控制、成本分析和考核等关键环节缺乏详细的操作指南。在成本预算编制方面，没有明确规定预算编制的依据、方法和流程，导致预算编制随意性较大，准确性不高。制度的更新不及时，不能适应医院业务发展和外部环境变化的需求。随着医疗技术的进步、医保政策的调整以及市场竞争的加剧，医院的成本结构和管理需求发生了变化，但部分医院的成本管理制度未能及时做出相应的调整和完善。在医保支付方式改革后，按病种付费（DRG）、按病种分值付费（DIP）等新的支付方式对医院的成本管理提出了更高的要求，但一些医院的成本管理制度中没有针对这些新支付方式的成本控制和管理措施。制度的执行力度不够，存在有章不循、执行不到位的情况。一些医院的工作人员对成本管理制度缺乏重视，在实际工作中不按照制度规定进行操作，导致制度无法发挥应有的约束和规范作用。在费用报销环节，存在违反制度规定，超标准报销费用的现象。从组织架构来看，部分医院的成本管理组织架构不够合理，存在职责不清、协调不畅的问题。一些医院没有设立专门的成本管理部门，成本管理工作分散在财务、审计、后勤等多个部门，各部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致成本管理工作效率低下。财务部门主要负责成本核算和报表编制，审计部门侧重于成本的监督和审计，后勤部门负责物资采购和设备维护等成本控制工作，但这些部门之间缺乏统一的协调和指挥，在成本管理过程中容易出现信息不对称、工作重复或推诿责任的情况。在成本核算过程中，财务部门需要从其他部门获取成本数据，但由于部门之间沟通不畅，数据的准确性和及时性难以保证，影响了成本核算的质量。一些医院虽然设立了成本管理部门，但该部门的权限有限，无法对医院的成本管理工作进行全面的统筹和协调。成本管理部门在制定成本管理策略和措施时，可能会受到其他部门的制约，导致成本管理工作难以有效推进。在职责分工方面，医院内部各部门和人员在成本管理中的职责不够明确，存在职责模糊和交叉的现象。临床科室作为医疗服务的主要提供者，对成本管理的认识和参与度不足，往往只关注医疗业务的开展，而忽视了成本控制。临床科室在使用医疗耗材和药品时，缺乏成本意识，存在浪费现象。医技科室与临床科室之间在成本责任划分上不够清晰，在一些检查、检验项目中，容易出现成本分摊不合理的情况。行政管理部门在成本管理中的职责主要是制定政策、协调资源和监督执行，但在实际工作中，部分行政管理部门对成本管理工作的重视程度不够，未能充分发挥其应有的作用。后勤保障部门负责医院的物资采购、设备维护、物业管理等工作，这些工作与成本控制密切相关，但后勤保障部门在成本管理中的职责和考核机制不够完善，导致在物资采购过程中可能存在采购价格过高、采购流程不规范等问题，在设备维护和物业管理中也可能存在成本浪费的情况。四、我国医院成本核算与成本管理存在的问题4.1成本核算存在的问题4.1.1缺乏科学合理的核算方法体系当前，我国医院成本核算方法体系存在诸多不足，难以满足医院精细化管理的需求。在成本分摊方面，传统的成本分摊方法往往过于简单和粗糙。许多医院在分摊管理费用时，仅仅依据医疗和药品部门的人员比例进行分摊，这种方式忽略了各部门实际消耗资源的差异，导致成本分摊不合理。行政管理部门虽然人员数量相对较少，但在开展管理活动时，可能会消耗大量的办公资源、设备资源以及信息资源等。仅仅按照人员比例分摊管理费用，会使得临床科室和医技科室承担的管理费用与其实际受益程度不匹配，进而影响成本核算结果的准确性，也不利于医院对各科室成本的有效控制和管理。在间接费用分配上，现有的核算方法也存在问题。对于一些间接费用，如后勤保障部门为多个科室提供服务所产生的费用，缺乏科学合理的分配标准。目前常用的分配方法可能无法准确反映各科室对后勤服务的实际需求和使用情况。不同科室对后勤服务的需求在时间、频率和内容上都存在差异。手术室可能需要24小时不间断的后勤保障服务，包括设备维护、物资供应等；而一些普通科室的后勤服务需求则相对较为常规。如果采用统一的分配标准，会导致各科室间接费用分摊不合理，影响成本核算的真实性。成本核算方法的落后还体现在无法适应医院业务的多样化和复杂性。随着医疗技术的不断进步和医疗服务模式的创新，医院的业务范围不断扩大，新的医疗服务项目层出不穷。一些医院在开展高端体检、远程医疗等新兴业务时，传统的成本核算方法难以准确核算这些业务的成本。这些新兴业务往往具有独特的成本结构和运营模式，传统方法可能无法准确识别和分配相关成本，导致成本核算出现偏差。核算高端体检业务成本时，除了常规的人力成本、设备成本外，还涉及到专业的体检软件、个性化的体检套餐设计以及高端的体检耗材等特殊成本，传统核算方法可能无法全面考虑这些因素，从而影响成本核算的准确性。4.1.2成本核算基础工作薄弱医院成本核算基础工作存在的问题，严重制约了成本核算的准确性和有效性。在原始数据记录方面，部分医院存在数据不完整、不准确的情况。一些医院的医疗服务过程中，对于耗材的使用记录不详细，只记录了耗材的领用总量，而没有具体到每个患者、每个医疗服务项目的使用量。这使得在进行成本核算时，无法准确计算每个医疗服务项目的耗材成本，导致成本核算结果出现偏差。在药品管理方面，药品的出入库记录可能存在错误或遗漏，影响药品成本的核算。一些药品的有效期、损耗情况等信息记录不完整，也会导致药品成本的不准确。成本核算软件的不完善也是一个突出问题。许多医院使用的成本核算软件功能单一，无法满足成本核算的多样化需求。一些软件只能进行简单的成本计算和报表生成，缺乏成本分析、成本预测等高级功能。这使得医院在进行成本管理时，无法从软件中获取全面、深入的成本信息，难以进行有效的成本控制和决策。软件之间的兼容性差也是一个常见问题。医院内部可能存在多个信息系统，如财务管理系统、物资管理系统、医疗信息系统等，这些系统之间的数据无法实现无缝对接，导致成本核算数据的采集和整合困难。成本核算软件无法直接从物资管理系统中获取准确的物资采购和使用数据，需要人工进行大量的数据录入和核对工作，不仅效率低下，还容易出现错误。计量体系的不健全同样影响成本核算工作。在医院中，一些医疗设备和物资的计量不准确，会导致成本核算出现误差。一些小型医疗器械的计量精度不够，可能会影响到对其使用成本的核算。在核算某一检查项目成本时，如果相关检查设备的计量不准确，可能会导致对该设备使用成本的计算错误，进而影响整个检查项目的成本核算。对于一些难以直接计量的成本，如医疗服务的无形损耗、医护人员的时间成本等，缺乏有效的计量方法。这使得在成本核算过程中，这些成本无法得到准确的反映，影响成本核算的全面性和准确性。4.1.3成本核算与财务核算脱节成本核算与财务核算在数据来源、核算口径等方面存在的差异，对医院财务管理产生了诸多不利影响。在数据来源上，成本核算的数据主要来源于医院内部的各个业务部门，包括临床科室、医技科室、后勤保障部门等，这些部门记录的是医疗服务过程中的各项实际耗费。临床科室记录医护人员的工作时间、使用的耗材数量、设备的运行时间等。而财务核算的数据主要来源于财务部门的会计凭证和账簿，这些数据侧重于记录经济业务的收支情况，遵循会计准则和制度的要求。财务部门记录的是药品的采购金额、设备的购置成本等。由于数据来源的不同，可能会导致成本核算与财务核算的数据不一致。在核算某一医疗服务项目成本时，成本核算部门根据实际耗材使用量计算出的耗材成本，与财务核算中按照采购发票记录的耗材成本可能存在差异，这是因为采购发票可能包含了运输费用、折扣等因素，而成本核算更关注实际使用的耗材数量和成本。核算口径的不一致也是一个关键问题。成本核算和财务核算在费用的分类和归集上存在差异。在成本核算中，会将医疗服务过程中的所有耗费按照成本核算对象进行分类和归集，以便准确计算每个医疗服务项目、科室或病种的成本。而财务核算则按照会计准则和制度的规定，将费用分为不同的会计科目，如医疗业务成本、管理费用、财务费用等。这种核算口径的差异会导致成本核算结果与财务核算结果难以直接对比和分析。成本核算中可能将某一设备的维修费用全部归集到该设备所服务的医疗服务项目成本中，而财务核算则可能将该维修费用计入管理费用或医疗业务成本中的其他明细科目，这使得在进行成本分析和财务管理时，难以准确把握成本的构成和变化情况。成本核算与财务核算的脱节，会导致医院财务管理信息的不完整和不准确。医院管理层在进行决策时，需要综合考虑成本和财务状况。由于成本核算与财务核算结果不一致，管理层难以从两者中获取统一、准确的信息，从而影响决策的科学性和合理性。在制定医疗服务价格时，需要参考成本核算和财务核算的数据，如果两者脱节，可能会导致价格制定过高或过低。价格过高会增加患者负担，影响医院的社会声誉；价格过低则会影响医院的经济效益，不利于医院的可持续发展。成本核算与财务核算的脱节也会影响医院的成本控制和绩效考核工作。在进行成本控制时，由于无法准确获取成本数据，难以制定有效的成本控制措施；在绩效考核中，由于成本核算与财务核算结果的差异，可能会导致对各部门和人员的绩效评价不准确，影响员工的工作积极性。四、我国医院成本核算与成本管理存在的问题4.2成本管理存在的问题4.2.1成本管理意识淡薄医院管理层和员工的成本管理意识淡薄，是制约成本管理工作有效推进和落实的重要因素。部分医院管理层对成本管理的重要性认识不足，仍然将主要精力集中在医疗业务拓展和医疗技术提升上，认为成本管理只是财务部门的工作，与医院整体战略和业务发展关系不大。在制定医院发展规划时，没有充分考虑成本因素，导致一些决策缺乏成本效益分析。在医院的基础设施建设和设备购置决策中，没有进行充分的市场调研和成本论证，盲目追求高标准、高性能的设备和豪华的设施建设。购置一些高端的进口医疗设备，虽然设备性能先进，但价格昂贵，且后期的维护保养成本高，而医院的实际业务量并不能充分利用这些设备的功能，导致设备闲置浪费，增加了医院的运营成本。员工层面同样存在成本管理意识薄弱的问题。许多医护人员和其他工作人员认为成本管理与自己无关，只关注自身的业务工作，忽视了在日常工作中对成本的控制。在医疗服务过程中，存在浪费现象，如随意丢弃未使用完的医疗耗材，不注意节约水电等资源。一些医护人员在使用一次性耗材时，没有根据患者的实际需求合理选择，存在过度使用的情况。在药品管理方面，部分医护人员对药品的有效期关注不够，导致一些药品过期失效，造成浪费。这种成本管理意识的淡薄，使得医院的成本控制措施难以得到有效执行，增加了医院的运营成本。由于员工缺乏成本意识，在工作中不注意控制成本，使得医院在物资采购、设备使用、资源消耗等方面存在许多不必要的开支，影响了医院的经济效益。4.2.2成本分析不全面当前医院成本分析在间接成本、成本效益等方面存在不足，严重影响了成本管理决策的科学性和有效性。在间接成本分析上，医院往往缺乏深入细致的研究。间接成本如行政管理费用、后勤保障费用等，虽然不能直接追溯到具体的医疗服务项目，但对医院的总成本有着重要影响。然而，一些医院在进行成本分析时，只是简单地将间接成本按照一定的比例分摊到各个科室或医疗服务项目中，没有进一步分析间接成本的构成和变化原因。行政管理费用中，办公设备的采购、维修费用，人员的培训费用等，不同年份可能会有较大的波动，但医院在成本分析中没有对这些因素进行深入探究。后勤保障费用中，水电费、设备维护费等，受到季节、设备老化程度等因素的影响，也需要进行细致的分析。缺乏对间接成本的深入分析，使得医院无法准确了解间接成本的变动规律，难以采取有效的措施进行成本控制。在成本效益分析方面，医院的工作也存在明显的不足。成本效益分析是评估医院资源配置合理性和经济效益的重要手段，但部分医院在这方面做得不够到位。一些医院在开展新的医疗服务项目或购置新设备时，没有进行充分的成本效益分析。只是简单地考虑项目或设备的预期收益，而忽视了其成本投入和潜在风险。开展一项新的高端体检项目，医院只看到了该项目可能带来的高收入，却没有充分考虑到项目所需的设备购置成本、人员培训成本、市场推广成本以及运营过程中的耗材成本等。如果成本效益分析不全面，导致项目实际成本过高，收益无法覆盖成本，就会给医院带来经济损失。一些医院在成本效益分析中，缺乏长期的战略眼光，只关注短期的成本和效益，忽视了项目或设备对医院长期发展的影响。购置一台大型医疗设备，虽然短期内可能会增加医院的成本，但从长期来看，该设备可能会提升医院的医疗技术水平，吸引更多患者，增加医院的收入。如果在成本效益分析中没有考虑到这些长期因素，可能会导致医院做出错误的决策。成本分析的不全面，使得医院管理层在进行成本管理决策时，缺乏准确、全面的信息支持。在制定成本控制策略时，由于对间接成本和成本效益缺乏深入了解，可能会导致策略的针对性不强，无法有效降低成本。在资源配置决策中，由于成本效益分析不充分，可能会导致资源配置不合理，影响医院的经济效益和发展潜力。4.2.3成本控制措施不力医院成本控制在预算管理、采购管理、成本考核等方面存在的问题，严重制约了成本控制的效果，影响了医院的经济效益和可持续发展。在预算管理方面，部分医院存在预算编制不科学的问题。预算编制方法单一，往往采用增量预算法，即以上一年度的预算为基础，根据业务量的变化和其他因素适当调整本年度预算。这种方法没有充分考虑医院内外部环境的变化，如医疗市场需求的波动、医保政策的调整、物价水平的变动等，导致预算与实际情况脱节。一些医院在预算编制过程中，缺乏充分的调研和论证，各部门之间沟通不畅，预算数据不准确。临床科室在申报预算时，可能会夸大需求，以获取更多的资源，而财务部门由于缺乏对业务的深入了解，难以对预算进行有效的审核和调整。预算执行缺乏有效的监督和控制机制，也是预算管理中的突出问题。一些医院虽然制定了预算，但在执行过程中，对预算的执行情况缺乏实时监控，无法及时发现和纠正预算执行中的偏差。在费用支出方面，存在超预算支出的情况，且缺乏严格的审批和控制程序。一些部门在采购物资或开展项目时，没有严格按照预算执行，随意变更预算项目和金额，导致预算失去了应有的约束性。预算调整随意性较大，一些医院在遇到预算执行困难时，不是从加强成本控制、优化资源配置等方面寻找解决办法，而是轻易地调整预算，使得预算的严肃性和权威性受到损害。采购管理环节同样存在诸多问题。部分医院在物资采购过程中，缺乏有效的供应商管理机制，对供应商的资质、信誉、产品质量和价格等方面的评估不够全面和深入。这导致医院可能选择了一些质量不稳定、价格不合理的供应商，增加了采购成本和采购风险。在采购过程中，存在采购流程不规范的情况，如采购计划不合理、采购审批不严格、采购过程缺乏监督等。一些医院没有根据实际需求制定科学的采购计划，导致物资积压或缺货。采购审批环节存在漏洞，可能会出现违规采购、高价采购等问题。采购过程中缺乏有效的监督，容易滋生腐败现象，进一步增加了采购成本。成本考核机制不完善，也是成本控制措施不力的重要表现。一些医院没有建立科学合理的成本考核指标体系，考核指标单一，往往只关注成本降低率等简单指标，而忽视了成本效益、服务质量等其他重要因素。这使得成本考核无法全面、准确地评价各部门和人员的成本管理业绩。成本考核结果与绩效奖金、晋升晋级等挂钩不紧密，激励约束机制不健全。即使一些部门或人员在成本管理方面表现出色，也无法得到相应的奖励；而对于成本控制不力的部门和人员，也缺乏有效的惩罚措施。这导致员工参与成本管理的积极性不高，成本控制措施难以得到有效落实。五、案例分析5.1案例选择与背景介绍本研究选取了具有代表性的XX医院作为案例分析对象。XX医院是一所综合性三甲医院，坐落于经济较为发达的XX市，服务范围覆盖本市及周边地区，承担着医疗救治、预防保健、教学科研等多项重要任务。医院占地面积达8万平方米，建筑面积15万平方米，布局合理，功能分区明确。现有床位1500余张，能满足大量患者的住院需求。设有临床科室40个，涵盖内科、外科、妇产科、儿科、肿瘤科、急诊科等多个常见科室；医技科室10个，包括检验科、影像科、病理科等，为临床诊断和治疗提供了有力的技术支持。医院年门诊量达120万人次，住院患者6万人次，手术量3万余台次，业务繁忙，在当地医疗市场中占据重要地位。在成本核算与管理方面，XX医院已建立了初步的成本核算体系，采用完全成本法进行成本核算，将医院的各项成本费用按照成本核算对象进行归集和分配。在成本管理上，制定了一系列成本管理制度，涵盖成本预算、成本控制、成本分析等环节。医院通过预算管理对成本进行事前控制，制定年度成本预算计划，并将预算指标分解到各个科室。在成本控制方面，采取了一些措施，如加强物资采购管理，通过招标采购降低采购成本；优化医疗服务流程，提高工作效率，降低运营成本。在成本分析方面，定期对成本数据进行分析，了解成本变动情况，为成本管理决策提供依据。然而，在实际运行过程中，医院的成本核算与管理仍面临诸多挑战和问题，有待进一步优化和完善。5.2案例医院成本核算与管理情况分析5.2.1成本核算方法与流程XX医院采用完全成本法进行成本核算，将医院在医疗服务过程中发生的所有成本，包括直接成本和间接成本，都归集到成本核算对象中。在成本核算流程上，首先进行成本费用的归集。对于直接成本，如临床科室医护人员的工资、直接用于患者治疗的卫生材料费用等，能够直接确定归属的成本核算对象，直接归集到相应的科室、医疗服务项目或病种中。临床科室A在某一时间段内领用的卫生材料费用，会直接记录到该科室的成本中。对于间接成本，如医院行政管理部门的费用、后勤保障部门的费用等，先归集到相应的部门，再通过一定的分配方法分摊到各个成本核算对象中。行政管理部门的办公费用会先归集到行政管理部门，再按照一定的比例分摊到各个临床科室和医技科室。在费用分配环节，医院采用人员比例、工作量等作为分配参数。在分摊行政管理部门的费用时，以各科室的人员数量占全院总人员数量的比例作为分配依据。假设行政管理部门的总费用为100万元，全院总人员数量为1000人，临床科室B有100人，则临床科室B分摊到的行政管理部门费用为10万元（100万元×100人÷1000人）。在分摊后勤保障部门的水电费等费用时，会参考各科室的实际用水用电量或工作量等因素。对于一些大型医疗设备的折旧费用，会根据设备的使用时间、使用频率等因素，将折旧费用分摊到使用该设备的科室或医疗服务项目中。成本计算阶段，医院根据归集和分配后的成本数据，计算各个成本核算对象的总成本和单位成本。对于医疗服务项目成本核算，将归集和分配到该项目的各项费用相加，得到该项目的总成本，再除以该项目的服务量，得到单位成本。某一手术项目在一定时期内的总成本为50万元，该时期内共开展了100台该手术，则该手术项目的单位成本为5000元（50万元÷100台）。对于病种成本核算，将患者在治疗某一病种过程中发生的所有成本进行汇总，计算出该病种的总成本，然后根据该病种的病例数，计算出单位病种成本。该医院成本核算方法与流程具有一定优点。完全成本法能够全面反映医院的成本构成，提供完整的成本信息，便于编制财务报表，满足对外报告的需求。成本核算流程相对清晰，各环节之间的逻辑关系明确，便于操作和管理。在费用归集环节，对直接成本和间接成本的区分和处理较为合理，能够准确地记录成本的发生情况。在费用分配环节，采用人员比例、工作量等常见的分配参数，具有一定的合理性和可操作性。然而，该医院的成本核算方法与流程也存在一些问题。完全成本法下，固定成本分摊到各个成本核算对象中，使得成本核算结果受到业务量的影响较大。当业务量发生变化时，单位产品所分摊的固定成本也会随之改变，这可能会导致成本信息的扭曲，不利于医院进行内部成本控制和决策分析。在业务量较低的时期，单位医疗服务项目所分摊的固定成本较高，可能会使该项目的成本看起来过高，从而影响医院对该项目的成本控制决策。在费用分配环节，虽然采用了人员比例、工作量等分配参数，但这些参数可能无法完全准确地反映各科室或医疗服务项目对资源的实际消耗情况。不同科室的工作性质和资源需求存在差异，仅仅以人员比例作为行政管理部门费用的分配依据，可能会导致一些科室承担的费用不合理。在成本核算过程中，对于一些隐性成本，如医院的品牌建设成本、人力资源开发成本等，核算不够全面，可能会导致成本核算结果不能真实反映医院的实际成本。5.2.2成本管理措施与效果XX医院在成本管理方面采取了一系列措施。在成本预算方面，医院制定年度成本预算计划，将预算指标分解到各个科室。临床科室根据自身的业务需求和历史成本数据，编制本科室的成本预算，包括人员经费、物资采购费用、设备维护费用等。医院财务部门对各科室的预算进行汇总和审核，根据医院的整体发展战略和财务状况，对预算进行调整和平衡，最终确定全院的成本预算。在预算执行过程中，医院加强对预算的监控，定期对各科室的预算执行情况进行分析和通报，及时发现和解决预算执行中的问题。在成本控制方面，医院加强物资采购管理，通过招标采购降低采购成本。对于常用的医疗耗材和药品，医院组织招标采购活动，邀请多家供应商参与投标，通过竞争机制降低采购价格。在设备采购方面，医院进行充分的市场调研和成本论证，选择性价比高的设备。在设备维护方面，制定定期维护计划，延长设备使用寿命，降低设备维修成本。医院还优化医疗服务流程，提高工作效率，降低运营成本。通过建立信息化预约系统，合理安排患者就诊时间，减少患者等待时间，提高医院的服务效率。优化病房管理，提高病床周转率，使有限的医疗资源能够服务更多的患者。在成本分析方面，医院定期对成本数据进行分析，了解成本变动情况，为成本管理决策提供依据。每月或每季度，财务部门会对全院的成本数据进行汇总和分析，对比不同时期的成本数据，找出成本变动的原因和趋势。通过分析发现，某一科室的卫生材料成本在某一时期内大幅上升，经调查是由于该科室开展了一项新的医疗技术，对某种高值耗材的使用量增加。医院根据成本分析结果，采取相应的措施进行成本控制。对于卫生材料成本上升的科室，要求其优化耗材使用方案，提高耗材利用率，降低耗材浪费。这些成本管理措施取得了一定的成效。通过招标采购，医院在物资采购方面降低了采购成本，提高了资金使用效率。某年度医院的药品采购成本较上一年度降低了10%，医疗耗材采购成本降低了8%。优化医疗服务流程后，医院的服务效率得到提高，患者满意度也有所提升。病床周转率提高了15%，患者平均住院日缩短了2天。成本分析为医院的成本管理决策提供了有力支持，使医院能够及时发现成本管理中存在的问题，并采取针对性的措施加以解决。然而，医院的成本管理仍存在一些不足之处。在预算管理方面，虽然制定了预算计划，但预算编制的准确性有待提高。由于医院业务的复杂性和不确定性，以及对市场变化的预测能力有限，导致预算与实际情况存在一定的偏差。一些科室在预算执行过程中，存在超预算支出的情况，且缺乏严格的审批和控制程序。在成本控制方面，虽然采取了一些措施，但部分措施的执行力度不够，存在执行不到位的情况。在物资采购过程中，虽然通过招标采购降低了采购价格，但在采购流程的监管方面还存在漏洞，可能会出现采购质量不合格的产品或采购过程中存在违规行为。在成本分析方面，虽然定期进行成本分析，但分析的深度和广度不够，对一些深层次的成本问题挖掘不够，不能为成本管理提供更全面、更深入的决策支持。5.3案例启示与借鉴XX医院的案例为其他医院在成本核算与管理方面提供了多维度的启示与借鉴，有助于推动整个医疗行业成本管理水平的提升。在成本核算方法的选择和优化上，其他医院应充分认识到传统完全成本法的局限性，积极探索更为科学合理的核算方法。作业成本法以作业为核心，通过对医疗服务流程中各项作业的细致分析，将成本准确地分配到各个医疗服务项目中，能够有效克服完全成本法在成本分摊和间接费用分配上的不足。医院可以结合自身的实际情况，如业务规模、信息化水平、管理需求等，有针对性地引入作业成本法或对现有核算方法进行改良。在信息化建设较为完善、能够准确获取各项作业数据的医院，可以逐步推行作业成本法，提高成本核算的准确性和精细化程度。对于一些暂时不具备全面实施作业成本法条件的医院，可以在部分科室或医疗服务项目中进行试点，积累经验后再逐步推广。医院还应注重成本核算方法与医院业务发展的适应性，随着医疗技术的进步和服务模式的创新，及时调整和优化核算方法，确保成本核算能够准确反映医院的成本状况。强化成本核算基础工作是提高成本核算质量的关键。医院应高度重视原始数据的记录和管理，建立健全数据管理制度，明确数据采集的标准、流程和责任部门。加强对医疗服务过程中各项数据的实时记录和监控，确保数据的完整性、准确性和及时性。在耗材管理方面，采用信息化手段对耗材的领用、使用、库存等情况进行实时跟踪，避免数据遗漏和错误。在药品管理中，严格规范药品的出入库记录，详细记录药品的有效期、损耗情况等信息，为药品成本核算提供准确的数据支持。加大对成本核算软件的投入和研发力度，提升软件的功能和兼容性。选择功能强大、能够满足医院成本核算多样化需求的软件系统，实现成本核算的自动化、智能化。加强不同信息系统之间的集成和数据共享，确保成本核算软件能够与财务管理系统、物资管理系统、医疗信息系统等无缝对接，减少人工数据录入和核对工作，提高数据采集和处理的效率和准确性。完善计量体系，加强对医疗设备和物资计量的管理，确保计量器具的准确性和可靠性。对于难以直接计量的成本，探索建立科学合理的计量方法和模型，尽可能准确地反映这些成本的耗费情况。加强成本核算与财务核算的衔接至关重要。医院应建立统一的数据标准和核算口径，明确成本核算和财务核算在数据采集、分类、归集等方面的规范和要求。在数据来源上，通过建立数据共享平台或接口，实现成本核算数据和财务核算数据的实时共享和同步更新。在核算口径方面，对费用的分类和归集进行统一规范，确保成本核算结果与财务核算结果能够相互印证和对比分析。建立成本核算与财务核算的定期核对和沟通机制，及时发现和解决两者之间存在的差异和问题。每月或每季度，成本核算部门和财务部门应进行数据核对，对发现的差异进行深入分析，找出原因并及时调整。通过加强两者的衔接，为医院管理层提供统一、准确的财务管理信息，支持医院的决策制定和成本控制工作。在成本管理理念上，医院管理层应深刻认识到成本管理对医院发展的重要性，树立全面成本管理理念，将成本管理贯穿于医院运营的全过程。从医院的战略规划、医疗业务拓展、资源配置到日常医疗服务等各个环节，都要充分考虑成本因素，进行成本效益分析。在制定医院发展战略时，要综合考虑市场需求、竞争状况、成本投入和预期收益等因素，确保战略决策的科学性和可行性。在医疗业务拓展中，要对新开展的医疗服务项目进行充分的成本论证和效益评估，避免盲目扩张导致成本增加和效益下降。通过开展成本管理培训和宣传活动，提高全体员工的成本管理意识，使员工认识到成本管理与自身工作息息相关，鼓励员工积极参与成本管理。在日常工作中，员工要养成节约资源、控制成本的良好习惯，从点滴做起，减少浪费。成本分析的全面性和深