2026年国有企业“三重一大”决策制度

2026年国有企业“三重一大”决策制度第一章制度定位与适用范围1.1定位2026版“三重一大”决策制度是××集团（以下简称“集团”）及所属各级全资、控股、实际管理企业（以下简称“企业”）最高层级的治理规范，与《公司章程》《董事会议事规则》《党委（党组）议事规则》并行，凡出现冲突，以本制度为准。1.2适用事项（1）重大决策：指单项或单笔金额≥最近一期经审计净资产5%，或虽未达到5%但对企业战略、功能定位、主责主业、资产负债结构、可持续发展能力产生实质影响的事项。（2）重要人事任免：指集团党委管理的中层正职及以上、所属企业领导班子成员、委派产权代表、财务总监、首席合规官、董事会秘书、监事会主席等。（3）重大项目安排：指单项投资≥2亿元，或境外项目，或涉及新行业、新业态、新模式，或建设周期≥3年，或需政府核准、备案、环评、能评、安评的项目。（4）大额度资金运作：指单笔或同一事项累计支出≥1亿元，或境外资金支出≥5000万元，或融资、担保、委托贷款、金融衍生品、永续债、可转债、资产支持证券等。1.3适用主体集团总部、区域公司、专业公司、上市公司、基金平台、SPV、项目公司、筹建处、清算组、境外分支机构；含混合所有制企业我方派出人员。第二章决策权限清单（2026版）2.1集团党委（1）前置研究讨论所有“三重一大”事项，出具书面意见；（2）对重要人事任免行使“一票否决”或“同意权”；（3）对重大决策、重大项目、大额度资金行使“风险否决权”。2.2董事会（1）审批权限：净资产5%—20%区间事项；（2）授权董事长、总经理在年度授权额度内决策，授权额度≤净资产2%，且不得转授权；（3）对党委前置意见有异议的，可提请党委二次会议，二次未通过不得提交股东（大）会。2.3股东（大）会（1）审批≥净资产20%事项；（2）审批章程修订、合并分立、解散清算、增减注册资本、上市、发行股票及可转债；（3）审批年度财务预算、决算、利润分配、弥补亏损方案。2.4经理层（1）执行层面：负责方案编制、尽职调查、可研、风险评估、合同谈判、后评价；（2）审批权限：≤净资产1%且不在负面清单内事项，由总经理办公会集体决策，会后24小时内在OA系统向董事会秘书报备。2.5监事会（1）列席所有“三重一大”会议，行使质询权、建议权、专项审计权；（2）对程序违规事项可发出“红色警示函”，要求30日内整改并报告结果。第三章前置程序与流程图3.1阶段划分（1）议题提出→（2）职能初审→（3）合规审查→（4）风险评估→（5）党委前置→（6）董事会/股东会→（7）执行与后评价。3.2流程图（文字版）发起人→填写《“三重一大”事项申请表》→部门负责人签字→战略部/投资部/财务部/法务部/安环部/审计部同步初审→出具《联审意见表》→合规官出具《合规审查报告》→风险官出具《风险评估报告》（含ESG专项）→党委办公室受理→7日内召开党委常委会→出具《党委前置意见书》→董事会办公室受理→发送议案材料（至少提前5个工作日）→董事会现场投票→形成《董事会决议》→需股东会审批的，30日内发出股东大会通知→股东会表决→印发红头文件→经理层执行→审计部次年开展后评价→结果纳入绩效考核。第四章实施细则与操作模板4.1重大决策实施细则（1）金额测算：以最近一期经审计合并报表净资产为基准，每年1月15日前由财务部更新并公告；（2）负面清单：禁止投资高污染、高耗能、产能过剩行业新增产能；禁止开展融资性贸易、空转走单、虚假贸易；禁止开展非主业境外房地产、体育俱乐部、影城、博彩、加密货币挖矿；（3）可研深度：必须达到《投资项目可行性研究报告编制指南（2025）》行业级深度，包含碳排放、碳价、碳关税敏感性分析；（4）第三方评估：对≥10亿元项目，须聘请两家甲级资质工程咨询公司交叉评估，出具差异分析；（5）决策文件：须附《环境影响评价批复》《节能评估批复》《社会稳定风险评估备案表》，缺一项即退回。4.2重要人事任免实施细则（1）动议：党委、董事会、经理层、监事会均可书面动议，须明确岗位、任期、薪酬区间、绩效指标；（2）民主推荐：采用“谈话调研+会议推荐”双通道，谈话人数≥30人且覆盖中层、员工、劳模、党代表、人大代表、政协委员；（3）档案核查：由人力资源部会同纪检监察室进行“三龄两历一身份”核查，重点查核2006年以来任职经历、出国（境）记录、股权、房产、配偶子女移居国（境）外情况；（4）任前公示：内部网络公示5个工作日，外部官网同步公示，附监督电话、邮箱、来信地址；（5）契约化签约：100%签订《岗位聘任协议》《经营业绩责任书》《合规廉洁承诺书》，任期制三年一考核，不合格即终止。4.3重大项目安排实施细则（1）项目库管理：所有项目必须纳入“投资三年滚动计划库”，未入库项目不得上会；（2）资本金比例：境内主业≥30%，境外项目≥40%，特许经营、PPP项目≥20%且政府财政承受能力论证通过；（3）招标采购：施工≥400万元、设备≥200万元、服务≥100万元必须公开招标，使用集团电子招标平台，评标专家100%外聘；（4）合同模板：必须使用集团2026版《EPC总承包合同》《设备采购合同》《境外投资股东协议》，任何修改须法务部、审计部双审；（5）里程碑付款：设计完成≤10%，土建封顶≤40%，设备安装≤70%，性能考核通过≤90%，质保到期付10%，付款节点须与监理、造价、审计三方确认。4.4大额度资金运作实施细则（1）资金预算：实行“零基预算+滚动预测”，每月5日更新，偏差>5%触发黄色预警，>10%触发红色预警；（2）融资工具：优先顺序为自有资金→政策性银行→国有大行→发行债券→租赁→信托→境外银团，任何跳序须董事会专项说明；（3）担保管理：对参股企业担保一律禁止；对控股企业担保不得超过我方股比，且被担保方须同步提供反担保（抵押或连带责任保证），并办理强制执行公证；（4）金融衍生品：只允许套期保值，禁止投机，交易对手限定为AAA级银行，名义本金≤实货规模105%，期限≤实货期限+30天；（5）资金支付：实行“三人四钥”系统，即发起人、审核人、审批人三级，加电子钥匙、指纹、动态令牌、人脸识别四因子；单笔≥5000万元须二次短信确认董事长、总会计师。第五章风险防控与法律责任5.1风险分类（1）战略风险：偏离主业、重复建设、技术路线错误；（2）财务风险：高负债、短债长投、资金池断裂；（3）法律风险：未批先建、环保处罚、反垄断、出口管制；（4）舆情风险：ESG负面、社区冲突、民族宗教问题；（5）廉洁风险：围标串标、利益输送、影子股东、代持。5.2防控措施（1）建立“红黄蓝”风险清单，每月更新；（2）建立合规观察员制度，向重点项目派驻合规观察员，授予现场叫停权；（3）建立“合规一票否决”，任何项目若被合规官出具“否决意见”，不得进入下一环节；（4）建立“终身追责”数据库，所有决策文件、会议纪要、录音、录像、签字版扫描件永久保存，保存期限≥15年；（5）建立“合规举报平台”，实名举报48小时内必须回复初步调查结果，查实奖励金额为罚款金额1%—5%，最高100万元。5.3法律责任（1）对未履行党委前置程序擅自签约，造成损失的，按《企业国有资产法》第47条，追究相关人员赔偿责任；（2）对未批先建被环保部门处以罚款的，罚款额100%由责任人承担，并在年薪中一次性扣回；（3）对违反金融衍生品规定形成亏损的，亏损额30%由交易方案签字人承担，30%由风险官承担，40%由总经理承担；（4）对泄露商业秘密给外部机构的，按《反不正当竞争法》第9条，移送公安机关，并在行业内部通报，5年内不得担任国有企事业高管；（5）对拒不执行监事会整改要求的，由监事会提请股东（大）会罢免相关高管，并报国资委备案，3年内不得重新任用。第六章信息化与数据治理6.1系统架构（1）建设“三重一大”数字治理平台（简称“3+1平台”），采用“1个数据中台+4个应用模块（议题管理、会议管理、决策分析、监督追责）”；（2）与国资委监管平台、国家企业信用信息公示系统、央行征信系统、外汇管理局资本项目系统、生态环境部排污许可系统对接，实现自动校验；（3）采用国密算法SM4加密，所有文件哈希值上链存证，确保不可篡改；（4）移动端APP支持离线起草，网络恢复后自动同步，支持指纹、人脸、声纹三因素登录；（5）RPA机器人每日自动抓取外部风险信息，与内部项目匹配，生成《风险晨报》。6.2数据标准（1）项目编码：采用“行业分类码2位+年度2位+集团码2位+顺序码4位”共10位；（2）合同编码：采用“项目编码+合同类型2位+顺序码3位”共15位；（3）资金编码：采用“合同编码+付款次数3位”共18位，实现逐笔资金可追溯；（4）人事编码：采用“组织机构码+职级码+入职年月+顺序码”共12位；（5）所有编码在系统内唯一，禁止手工修改，确需调整须审计部、信息部双审批。6.3数据分析（1）建立“决策效率仪表盘”，实时显示在途议题数量、平均停留时长、被退回次数；（2）建立“合规风险热力图”，按区域、行业、项目阶段展示高风险点；（3）建立“资金支付曲线”，与预算曲线对比，偏差>3%自动标红；（4）建立“人事廉洁画像”，集成信访、审计、巡视、民主评议数据，生成雷达图；（5）建立“后评价知识库”，将后评价报告结构化，供AI学习，形成“负面清单建议”，供新项目自动提示。第七章监督体系与考核评价7.1内部监督（1）审计部：每年开展“三重一大”专项审计，覆盖100%重大项目和100%资金支付；（2）纪检监察：对决策链条开展“穿透式”监督，重点查“影子股东”“影子董事”；（3）职工董事、职工监事：必须每季度深入项目一线，提交《职工代表巡视报告》；（4）风控部：建立“风险事件库”，对重大风险事件开展“复盘+案例+教学”三合一培训。7.2外部监督（1）国资委：对集团开展年度综合评价，评价结果与负责人年薪60%挂钩；（2）国家审计署：每5年轮审一次，对违规决策出具《审计决定书》，限期整改；（3）境外项目：聘请“四大”会计师事务所+当地律师事务所开展双重尽调，报告同步报国资委备案；（4）ESG评级机构：将“三重一大”制度完备度纳入评级，评级低于BBB的，融资成本上浮50BP。7.3考核指标（1）决策合规率=（合规通过议题数/总议题数）×100%，目标值100%；（2）决策效率=∑（各环节实际天数）/∑（标准天数），目标值≤1.2；（3）风险事件率=（重大风险事件数/总投资额）×100%，目标值0；（4）整改完成率=（按期整改完成数/发现问题数）×100%，目标值100%；（5）后评价得分=（实际IRR/可研IRR）×40%+（实际回收期/可研回收期）×30%+（安全环保达标率）×30%，目标值≥90分。第八章工作预案与应急响应8.1风险事件分级（1）Ⅰ级（特别重大）：直接经济损失≥5亿元，或死亡≥10人，或国务院挂牌督办；（2）Ⅱ级（重大）：直接经济损失≥1亿元，或死亡≥3人，或省级政府挂牌督办；（3）Ⅲ级（较大）：直接经济损失≥1000万元，或死亡≥1人，或市级政府挂牌督办；（4）Ⅳ级（一般）：直接经济损失<1000万元，无人员死亡。8.2应急响应流程（1）事件发生后30分钟内，现场负责人电话报告集团总值班室；（2）1小时内，集团成立“应急指挥部”，董事长任总指挥，总经理任副总指挥；（3）2小时内，向国资委、行业监管部门、应急管理部、生态环境部书面报告；（4）6小时内，召开第一次新闻发布会，统一口径，由品牌部发言人对外发声；（5）24小时内，形成《初步调查报告》，72小时内形成《深度调查报告》，7日内形成《整改方案》。8.3后续处置（1）对Ⅰ级事件，国资委授权集团开展“专项巡视”，视情况调整领导班子；（2）对Ⅱ级事件，集团党委对责任企业开展“专项巡察”，对责任人先停职后调查；（3）对Ⅲ级事件，由集团审计部开展专项审计，结果纳入年度考核；（4）对Ⅳ级事件，由企业自行组织调查，结果报集团备案。第九章典型案例与经验总结9.1案例：××海上风电项目（1）背景：2025年9月，集团决定投资××海上风电项目，总投资68亿元；（2）决策过程：项目发起人→战略部初审→联审→党委前置→董事会→股东会→核准；（3）使用工具：3+1平台、WindESG、BPM流程引擎、无人机踏勘、海洋水文实时监测浮标；（4）关键经验：a.党委前置阶段发现“用海审批”存在重大不确定性，决定分期建设，降低一期规模至30万千瓦，减少初期投资28亿元；b.董事会阶段引入两家保险机构做政治风险保险，保费0.35%，覆盖征收、战争、汇兑限制；c.建设阶段采用“浮式基础+整体吊装”技术，缩短工期4个月，节省财务费用1.2亿元；d.后评价阶段实际IRR9.8%，高于可研1.3个百分点，环保达标率100%，获得国家级优质工程金奖。9.2案例：××境外铜矿项目（1）背景：2024年2月，集团决定收购南美某铜矿30%股权，对价12亿美元；（2）决策过程：发起人→联审→党委前置→董事会→国资委预沟通→股东会→交割；（3）使用工具：S&PGlobal、CRU、Snowflake数据云、AI地质模型、区块链股权登记；（4）关键经验：a.合规审查发现原股东存在“利益输