管理人员绩效考核方案

构建驱动价值创造的管理人员绩效考核体系：实战框架与实施要点一、绩效考核方案总则（一）考核目的本方案旨在通过建立系统化的绩效考核机制，客观、公正地评价管理人员在特定周期内的工作业绩、能力表现及行为态度，明确其贡献与不足，为薪酬调整、晋升发展、培训赋能、评优评先等人力资源决策提供依据。同时，通过持续的绩效沟通与反馈，促进管理者个人能力提升与组织绩效改善，最终支撑企业战略目标的实现。（二）考核原则1.战略导向原则：考核指标与内容紧密围绕企业战略目标及年度经营计划进行分解，确保管理者行为服务于组织整体发展方向。2.客观公正原则：以事实为依据，以标准为准绳，避免主观臆断和个人偏好，确保考核过程与结果的客观性和公正性。3.全面发展原则：考核不仅关注业绩结果，亦重视能力提升与行为过程，鼓励管理者在达成目标的同时，实现个人综合素养的持续进步。4.公开透明原则：考核标准、流程、结果及应用等环节对考核对象公开，确保考核的透明度，增强考核的可接受度。5.持续改进原则：将绩效考核视为一个动态循环的管理过程，通过绩效反馈与辅导，促进管理者不断改进工作方法，提升绩效水平。（三）考核对象本方案适用于公司各层级管理人员，包括但不限于部门负责人、项目经理及以上承担管理职责的人员。具体适用范围由人力资源部根据管理权限及岗位特性界定。二、绩效考核内容与指标体系设计管理人员的绩效考核应是一个多维度、综合性的评价过程，需兼顾短期业绩与长期发展，个体贡献与团队效能。建议从以下几个核心维度构建考核指标体系：（一）业绩维度（KPI-KeyPerformanceIndicators）业绩维度是考核的核心，直接反映管理者对组织目标的贡献程度。指标设定应遵循SMART原则（Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time-bound）。1.战略目标分解指标：根据公司战略及年度经营目标，分解至各管理岗位的关键成果领域（KRAs），如市场份额提升、营收增长、成本控制、利润达成、客户满意度等。2.部门/团队目标达成指标：考核管理者带领团队完成既定工作目标的情况，如项目按时交付率、部门预算执行情况、团队人均效能等。3.重点工作推进指标：针对年度重点专项工作或临时重大任务的完成质量、效率及效果进行考核。能力维度关注管理者胜任岗位所需具备的核心能力素质，是其持续创造高绩效的内在保障。1.领导力：包括战略思维、决策能力、团队引领、激励下属、培养人才等方面的表现。2.执行力：包括计划组织、资源协调、过程监控、结果导向、解决问题等方面的表现。3.专业素养：包括行业洞察、专业知识、创新能力、学习能力等与岗位相关的专业技能水平。4.沟通协调与影响力：包括跨部门协作、有效沟通、冲突管理、建立良好人际关系等方面的表现。5.风险管控能力：包括合规意识、风险识别与评估、应对突发事件等方面的表现。（能力指标需结合企业实际及管理者层级进行细化，可采用行为化的描述进行等级评定）（三）态度与行为维度态度与行为维度是衡量管理者价值观与企业文化契合度的重要方面，对团队氛围及组织文化建设具有深远影响。1.责任心与敬业度：对工作任务的投入程度、勇于承担责任、积极主动完成工作的表现。2.协作精神：是否乐于分享、积极配合他人及其他部门工作，以整体利益为重。3.诚信正直：是否坚持原则、言行一致、遵守职业道德和公司规章制度。4.变革适应与创新精神：面对变化的积极态度，以及在工作中寻求改进、提出创新建议的表现。（四）发展潜力维度（针对中高层管理者或核心骨干）对于承担更大责任或有晋升潜力的管理人员，可增加发展潜力维度的评估，关注其未来成长空间。1.战略前瞻性：对行业趋势、市场变化的敏锐度及长远规划能力。2.系统思考与全局观念：从组织整体和长远角度分析解决问题的能力。3.培养后备人才的意愿与能力：是否有意识地为组织培养和输送优秀人才。指标权重设定：根据管理者层级（高层、中层、基层）、岗位类别（业务型、职能型）及企业发展阶段的不同，各维度指标的权重应有所差异。例如，高层管理者的战略贡献和领导力权重应更高，而基层管理者的执行力和团队管理权重可适当增加。权重的确定需通过民主讨论、专家评议等方式科学设定，并定期审视调整。三、绩效考核周期与流程（一）考核周期1.年度考核：以自然年度为周期，对管理者全年绩效进行综合评价，是绩效结果应用的主要依据。2.季度/半年度考核（视企业情况而定）：作为年度考核的补充，用于过程跟踪、及时反馈与绩效辅导，侧重业绩指标的阶段性达成情况和能力态度的日常表现。（二）考核流程2.绩效过程辅导与数据收集：在考核周期内，上级管理者需对下属管理者进行持续的绩效辅导，提供必要的资源支持与帮助，及时解决绩效问题。同时，各级管理者需主动记录关键绩效事件和数据，为绩效评估积累客观依据。人力资源部负责组织和监督数据收集的完整性与准确性。3.绩效评估与打分：*自评：管理者对照期初设定的目标及考核标准，对个人绩效表现进行自我评价。*上级评价：上级管理者根据绩效目标完成情况、日常观察、关键事件记录及相关数据，对下属管理者进行客观、公正的评价与打分，并撰写绩效评语。*（可选）同级评价/下级评价/客户评价：对于特定层级或岗位的管理者，可引入360度反馈评估，收集多视角的评价信息，以更全面地了解其表现（此环节多用于发展性反馈，而非直接用于奖惩）。4.绩效结果审核与校准：人力资源部组织各层级绩效校准会议，确保不同评价主体之间的评分标准相对统一，避免出现明显偏差，保证考核结果的公平性。5.绩效反馈与面谈：上级管理者就考核结果与下属管理者进行正式面谈。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、分析原因，并共同制定绩效改进计划（PIP-PerformanceImprovementPlan）。同时，听取下属的意见与诉求，进行双向沟通。面谈记录需双方签字确认。6.绩效结果应用：根据最终审定的考核结果，落实到薪酬调整、晋升、培训、评优、岗位调整等具体人力资源决策中。7.绩效档案管理：人力资源部负责将绩效考核相关文件（目标责任书、评估表、面谈记录、改进计划等）整理归档，作为管理者职业发展的重要依据。四、绩效考核结果评定与应用（一）绩效结果等级评定根据考核得分情况，将绩效结果划分为不同等级，通常建议为5级（如S-卓越、A-优秀、B-良好、C-合格、D-待改进/不合格）。各等级应设定明确的分数线及比例控制（如S级不超过10%，D级不低于3%等，具体比例需结合企业实际），以确保评定的区分度和激励性。（二）绩效结果应用1.薪酬调整：绩效考核结果是薪酬调整（如绩效奖金发放、年度调薪）的核心依据。不同绩效等级对应不同的薪酬调整幅度或奖金系数。2.晋升与发展：考核结果为“优秀”及以上的管理者，优先获得晋升、轮岗、参加核心项目等发展机会。考核结果是人才盘点、继任者计划制定的重要输入。3.培训与发展支持：针对考核中暴露出的能力短板，为管理者制定个性化的培训计划或发展项目，如领导力提升项目、导师辅导、在线学习等，帮助其提升能力。4.评优评先：绩效优秀的管理者是各类评优评先（如优秀管理者、突出贡献奖等）的主要候选人。5.岗位调整与淘汰：对于连续考核结果为“待改进/不合格”或能力明显不适应岗位要求的管理者，应进行岗位调整、降职或待岗培训；经培训仍无法胜任者，按照相关规定进行淘汰。6.绩效改进与职业发展规划：通过绩效反馈与面谈，帮助管理者明确自身优势与不足，共同制定职业发展规划和绩效改进计划，实现个人与组织的共同成长。五、绩效考核组织与职责分工（一）公司高层（如总经理办公会/绩效管理委员会）*负责审定公司整体绩效考核政策与方案。*负责审批高层管理人员的绩效考核结果。*对绩效考核体系的有效性进行监督和评估。（二）人力资源部*负责绩效考核方案的设计、修订、解释与推广。*组织、协调、监督各部门绩效考核工作的全过程。*提供绩效考核方法与工具的培训与咨询支持。*汇总、审核各部门绩效考核结果，组织绩效校准会议。*负责绩效结果的应用推动及绩效档案的管理。*定期对绩效考核体系运行情况进行分析评估，并提出改进建议。（三）各级管理者（考核者与被考核者）*作为考核者（上级）：负责下属管理者绩效目标的设定与沟通、过程辅导与反馈、客观公正地进行绩效评估、组织绩效面谈、帮助下属制定改进计划。*作为被考核者：积极参与绩效目标设定，主动进行自我评估，与上级充分沟通绩效表现，制定并落实个人绩效改进计划。六、绩效考核反馈、申诉与改进机制（一）绩效反馈绩效反馈贯穿于考核的全过程，不仅在考核期末进行正式面谈，在日常工作中，上级也应就下属的绩效表现给予及时的、建设性的反馈，帮助其不断调整和优化工作。（二）绩效申诉当管理者对考核结果存在异议，且与上级沟通后仍无法达成一致时，可在规定时限内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部接到申诉后，应进行调查核实，并在规定时间内给出处理意见。申诉处理结果为最终结论。（三）绩效体系持续改进人力资源部应定期（如每年）组织对绩效考核方案的实施效果进行评估，收集各级管理者的意见与建议，结合企业战略调整和内外部环境变化，对考核内容、指标、流程、方法等进行必要的修订与完善，确保绩效考核体系的科学性、有效性和适应性。七、附则*本方案由公司人力资源部负责解释。*本方案未尽事宜，由人力资源部根据实际情况进行补充和完善。*本方案自发布之