【《企业绩效管理的概念及其理论基础概述》5500字】

企业绩效管理的概念及其理论基础概述第一节绩效管理概念及流程一、绩效管理概念绩效管理指的是在充分融合组织目标与员工目标的前提下，凭借组织间的有效沟通，促使职工全身心地开展各项工作，在完成员工目标的基础上，使组织目标得以达成。从实践角度来看，绩效管理的最终目的在于增强员工绩效，进一步挖掘员工与组织的基本潜能，通过工作总结，产生更高的工作效率，打造出一支工作认真、富有活力的稳定团队。绩效管理侧重于在职工和组织间实现共赢，凭借职工们的不懈努力，在完成自身工作目标的基础上，促成组织目标。对职工进行鼓励，使其形成和企业价值观保持高度一致的价值观，不但将工作看作是一种必要的生存手段，而且将其作为实现自我价值的一种主要途径，唯有如此，才能促使员工更加努力地工作；能够让组织找到明确的发展方向，每隔一段时间进行绩效考核，及时肯定职工们对公司的贡献，同时有效纠正不足之处，进而获得更高的绩效；给员工制定出略高于其现有能力的工作目标，并从其切实需求出发设定相应的奖励标准，逐渐挖掘其潜能，并增强其在工作方面的成就感；规定管理人员需同下属进行有效沟通，在肯定职工的努力与贡献的基础上，日渐提高整个公司的凝聚力，最终获得理想的团队绩效；在绩效测评的基础上，合理划分与挑选职工，并完成对不合格人员的淘汰朱磊、朱峰.国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评.石油大学学报，2003,(4):50-51。朱磊、朱峰.国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评.石油大学学报，2003,(4):50-51对于企业的人力资源管理及研发来说，绩效管理是根本，主要侧重于对组织绩效实行有效的监管与调控。从已有探究来看，绩效管理主要涉及到三大步骤：计划、测评以及调整等。若根据有关的全面质量管理理论来看，它属于一个动态的、完整的PDCA循环系统，主要涵盖了计划、落实、诊断以及处理等过程。而该文所提及的绩效管理则主要涉及到三大阶段：规划、改进以及考核。其中，绩效规律指的是从整体的角度出发，制定出相应的总体战略、绩效考核标准以及工作目标等。绩效改进换句话说就是查漏补缺，在仔细观察的基础上找出组织在薪酬管理、生产流程以及组织文化等各个方面的问题，并就此寻求相应的帮助，在合理修订与调整的前提下，不断提升职工的工作水平，最终获得良好的组织绩效。绩效考查涵盖了绩效权衡标准及评估。绩效考核能够让整个考核工作有序进行，属于一个品质管理循环(PDCA)，且包括计划、落实、考察以及行动等步骤，能够确保任务结果达到一定的可信度，让优化活动贯穿于绩效管理的整个过程，并使之成为一个常抓不懈的查找并处理问题的过程。本人认为绩效管理属于一个循环往复的基本过程。在最初阶段，组织同职工间加强交流，就某一阶段的工作制定出相应计划，并在组织目标上达成一致意见，然后正式落实各项工作计划，同时每隔一段时间就对员工的工作实际和组织绩效进行一次考核，并将考核结论同最初的计划加以比照，找出优势与劣势，在对存在的问题加以具体分析之后，找出其原由，完成结果的修正，最后向职工及时反馈分析结论，让其充分认识到自身的错误，并自觉进行改正。据此促成组织的长远发展，同时完成企业的最终使命。在整个绩效管理之中，组织同时对管理者和一般员工都提出了相关的工作要求。对于一般员工来说，先要弄清自己应当在什么时候完成何种任务，并认真思考通过何种方式来完成才可同时节省成本与时间，出现问题后需要怎样同领导进行沟通，应当怎样弥补不足之处。而对于管理者而言，则需要懂得怎样同职工进行交流，如何才能帮助其处理好工作当中的难题，怎样才能实现公司使命和员工价值观的高度统一，并有条不紊地实现组织目标。二、绩效管理的流程一般情况下，绩效管理被视为一个循环，且该循环涵盖了五大步骤：绩效的计划、实施、考核、反馈和面谈、结果与运用盖勇、王怀明、孙卫敏等.绩效管理.第1版.济南:山东人民出版社，2000，3-5。盖勇、王怀明、孙卫敏等.绩效管理.第1版.济南:山东人民出版社，2000，3-51.绩效计划。绩效管理的首要环节便是绩效计划，同时也是整个绩效管理的开始。要想使企业的发展战略有序落实，就应当将其划分成一个个具体的目标，并安排到具体的岗位上，接着再就不同的岗位进行工作、职位以及人员资格条件等方面的分析，当完成这一步骤以后，部门主管就需要针对具体岗位的工作职责与目标和员工们进行讨论，进一步明确职工们在一个绩效计划周期之内需要负责哪些工作、完成到何种程度、为何要负责该工作、需何时完成以及员工具有多大的决策权等。在此阶段，普通员工与管理者的积极参与成为了绩效管理的根本，若仅仅是管理者负责安排任务，而员工只能一味接受任务，那么就变成了以往的管理活动，不能凸显协作性，同时使绩效管理成为了一种虚设活动。2.绩效实施。确定好了绩效计划后，被评估人员便根据计划正式落实各项工作。在此过程中，管理人员需合理指导并督促被评估人员的工作，发现问题时第一时间加以处理，同时结合实际科学调整原有计划。在落实绩效的整个过程中，都离不开管理人员的指导及反馈，也就是需要其保持着沟通状态。绩效管理这种激励方式还需具备人性化这一特征。不管级别与年龄如何，均为平等的，互相之间存在着相互支持与服务对方的关系。意识到这一点之后，经理应将心灵的沟通作为着手点，懂得关心下属，同其建立起良好、平等的深厚感情，主动帮助其消除各种障碍。3.绩效考核。可以结合具体实际，对工作绩效实行年度考核、半年考核、季度考核以及月度考核等。绩效考核属于一个结合事先制定出来的权衡标准与工作目标而对职工完成绩效的情况进行考查的基本过程。最初签署的绩效协议往往都写明了绩效的评估标准及其目标，并且充当着绩效考核的关键依据。绩效考核涉及到两大方面：工作结果考评、工作行为评价。其中前者侧重于权衡与评价员工完成工作目标的程度，通常由被考核人员的直属上级结合绩效协议中的各项指标，就员工完成工作目标的实际给出等级评定。而后者强调的是对职工所流露出来的行为态度加以评价。另外，在具体落实绩效时，所获取的可以证明被评估人员工作表现的各种事实，也能作为权衡其有没有完成关键绩效指标的一大依据。4.绩效反馈和面谈。绩效管理并非只就绩效考核给出一个分值就完事了，还需管理人员组织下属开展至少一次的会谈工作。凭借绩效反馈与面谈，让员工全面获悉上级对自身的期许，明确自身完成绩效的情况，找到自己的不足之处。另外，员工还能说出自身在工作当中遇到的各种困难，以便得到领导的有效指导。5.绩效结果与运用。当完成绩效考核后，要想实现同其他管理环节的有效连接，还需完成如下方面的工作：(1)招聘：在分析绩效考核结论的基础上，十分明确地选取有关评价标准及指标来充当选聘职工的有力依据，从而在减少招聘成本的前提下，应聘到更为优秀的员工。(2)职务调整：在历经好几次绩效考核之后，若发现职工的业绩一直未能得到改善，那么管理人员需对其岗位加以有效调整。(3)培训和再教育：对于那些无法通过端正工作态度与自学来提高绩效的职工而言，也许是在能力与知识方面遇到了难以跨越的“瓶颈”，企业应当在第一时间内意识到他们的需求，为其提供再教育与培训的机会。(4)薪酬与福利的分配：企业不但会发放基本工资，而且还会提供业绩工资。而业绩工资的多少往往是由职工的业绩所决定的。只有获得了较高的绩效评价时，才能得到较多的业绩工资。事实上，这也是对优秀职工的一种激励。(5)人力资源规划：将整个人力资源的质量反馈给组织，形成全体职工的发展潜力与晋升数据，给组织今后在人力资源上的规划提供依据。(6)沟通反馈情况：向职工反馈绩效考核结论，能够帮助其看清自身的工作成效，并找出不足之处。(7)人力资源研发：将绩效评价结论作为依据，就员工的发展及培养分别确定出相关需求，从而在弱化其缺点的基础上，使其优点得到强化。第二节相关理论基础一、需要层次理论知名心里学家亚伯拉罕·马斯洛详细阐述了人类需求理论，并在此基础上给出了需求层次理论。在其看来，任何人的需求都不是永恒不变的，同时还富有极强的多样性和层次性，这也是整个人类需求的一大共性。在人们获得了生理上的满足之后，便会产生一定的心理需求，遵循一种由低至高日渐变化的规律。马斯洛通过进一步探究之后，又将人类需求分成了自我实现、尊重、社交、安全以及生理等层次李瑛瑛、李瑛瑛、丁辉.

浅谈基于马斯洛需要层次理论的员工激励机制[J].大众科技，2010(09)：66-69虽然每个人的需求都在不断变化着，并一直处于发展状态，但这一变化并不具备永久性。在不同时期，往往只有一种需求占据着主导地位，只有在达到这一需求的情况下，个体才会产生新的需求。可是若个体在此阶段只实现了低层次的需求，那么其在此阶段便无法产生良好的满意度HopeJeremy,RobinFraser.BeyondBudgeting:HowManagersCanBreakFreefromTheAnnualPerformanceTrap[J].HarvardBusinessSchoolPress，HopeJeremy,RobinFraser.BeyondBudgeting:HowManagersCanBreakFreefromTheAnnualPerformanceTrap[J].HarvardBusinessSchoolPress，2003:53.依照马斯洛所给的需求理论进行分析，要想日渐提升职工的满意度，就需要从其需求着手，获取其最想要得到满足的需求，同时竭尽全力达成其愿望。根据企业所实行的绩效管理可知，其侧重点在于对职工的需求层次进行考查ChristinaE.Bannier,MilenaNeubert.Genderdifferencesinfinancialrisktaking:Theroleoffinancialliteracyandrisktolerance[J].EconomicsLetters,2016.。所以，该文所选取的理论依据是马斯洛的需求理论，目的在于深刻论述安徽F汽车公司的职工在自我实现、归属感、安全、生理等各个层次的基本需求，并据此体现出该公司在绩效管理方面所面临的各种问题，为其进一步充实绩效管理内容与增强绩效管理成效提供科学指导与依据。ChristinaE.Bannier,MilenaNeubert.Genderdifferencesinfinancialrisktaking:Theroleoffinancialliteracyandrisktolerance[J].EconomicsLetters,2016.二、平衡计分卡理论平衡计分卡（BalancedScoreCard）强调将财务、企业经营、顾客、学习和成长等四大维度作为着手点，它可以合理量化企业的战略目标，同时在此基础上增强企业的管理效率。平衡计分卡其实是一个绩效管理系统，可以用在战略指导上，以便于企业能够顺利实现战略目标，所以，也有学者认为其属于一种战略管理工具杨文超,孟庆华.基于AHP的企业绩效评价指标体系研究—平衡计分卡模型[J].会计之友，杨文超,孟庆华.基于AHP的企业绩效评价指标体系研究—平衡计分卡模型[J].会计之友，2014(34)：120-126(1)财务上(FinancialPerspective)。在权衡企业的绩效时，一般会将考核的重点锁定在财务目标上，设计平衡计分卡的宗旨并不是为了丢弃财务衡量法，而是为了更好地保留相关的财务指标，有所不同的是在对财务指标重新进行设计时，会考虑提供给顾客更为周全的服务、产品的优化、企业的销售业绩等相关内容，并尽量使各职能部门把相应的财务目标同企业的战略发展目标有机融为一体。(2)企业经营上（InternalBusinessProcessPerspective)。要想获得理想的成果，就不得不有效完成所有的流程，突出的顾客业绩一定是企业合理的流程及高效的行动造就而成的。平衡计分卡在将企业运营作为核心而确定相应的评价指标时，需将重点锁定在能够严重影响顾客满意度与财务目标的实现等内部运营上。粟恒.粟恒.基于EVA的平衡计分卡财务公司业绩评价体系研究[J].财会学习，2018(28)：39(3)顾客上(CustomerPerspective)。在1990年的时候，彼德·德鲁克进行有关研究之后指出，“是顾客造就了企业的佳绩。”因此，企业在对平衡计分卡进行设计时，应当将顾客视为重心。若企业所提供的产品无法满足顾客的基本需求，那么企业便无法完成运营目标。(4)学习和成长上(Learning&GrowthPerspective)。企业的可持续发展是以不断创新和学习为基础的，而平衡计分卡则将学习和成长的各项指标分成了三大等次：信息系统、企业程序以及集中员工等。总的来说，在创建绩效管理体系与战略管理体系时，安徽F汽车公司选取了平衡计分卡，并在整个落实过程中以战略为核心，在对各项绩效指标进行合理分解之后，从不同层面出发，完成了企业战略的有序分解，继而凭借绩效来推动整个战略的实施。三、激励理论从人性的视角来看，激励理论属于一种能够达到不同人性需求的表现形式，通过分析发现，激励理论本质上属于一种均衡个人需求与工作目标的关键手段。沈晓华（2019）围绕企业管理者在处理问题上的主动性与其薪酬水平间的关系而展开了分析，得出两者间呈正相关，即在工作人员获得激励的情况下，他们工作起来会变得更加积极，同时给公司创造出更多的利润，由此可得，创建一个合理的薪酬激励体系将非常有利于企业的发展沈小华.团队建设在企业发展中的作用探讨[J].企业改革与管理,2019(15):55-57.。张钢（2015）通过分析得出，激励体系能够推动企业的有序发展，并使其运营变得更为规范赵根红、蔡厚清.高绩效团队中领导能力的开发[J].管理科学文摘,2017(05):23-25.。蔡厚清与赵根红（2015）通过研究指出，最好的激励办法便是借助公正合理的考核体系来获得预期效果，给职工提供更好的福利待遇，形成和谐的人际关系，采取富有弹性的管理方式，以人为中心，采取切实可行的沟通手段马仙菊.项目型企业团队建设中培训机制创建与探索[J].项目管理评论，2020(01):34-35；张胜利（2020）认为，高效的团队管理文化能够为管理者以及团队成员提供相应的学习和成长机会，不断增强其领导力与自我认知能力，并积极形成一个利益共同体，实行管理岗位轮换制，将在很大程度上增强企业的竞争实力张胜利.关于构筑高绩效团队的探讨[J].赤峰学院学报(汉文哲学社会科学版),2020(01):231-234。杨超、马希、张文君等（2019）通过分析发现，企业在创建相关的激励制度时，应当将绩效考核作为一种关键手段，并使之在企业发展中产生评估反馈的功效。然而，企业需要注意的是，应当不断优化发展战略、充实企业文化，并采取从上至下的有效模式，形成闭环思维马希,杨超,张文君.现代企业建立高绩效团队的重要性及措施[J].纳税,2019(20):5