2026年PMP项目成本控制模拟题集

2026年PMP项目成本控制模拟题集一、单选题（共10题，每题2分）说明：下列每题只有一个最符合题意的答案。1.某建筑项目在执行过程中，实际成本超出预算10%。项目经理采用偏差分析发现，主要原因是材料价格上涨。此时，项目经理应优先采取哪种措施来控制成本？A.申请变更请求调整项目范围B.与供应商重新谈判价格C.增加项目预算D.减少项目进度2.在使用挣值管理（EVM）进行成本控制时，成本绩效指数（CPI）为0.85，这表示什么？A.项目成本超支15%B.项目成本节约15%C.项目进度落后于计划D.项目成本与进度同步3.某IT项目由于需求变更导致成本超支，项目经理需要记录这一偏差并采取纠正措施。在PMBOK中，该过程属于哪个知识领域？A.干系人管理B.项目整合管理C.项目成本管理D.项目质量管理4.某制造业项目采用ABC分类法进行成本管理，将成本较高的物料归为A类进行重点监控。这种方法属于哪种成本控制技术？A.预防性控制B.质量成本管理C.成本基准比较D.成本驱动因素分析5.某项目在执行过程中发现实际成本低于预算，但项目范围也发生了无正式变更的缩减。这种情况下，项目经理应如何处理？A.记录为成本节约并继续执行B.评估范围变更的影响并申请变更请求C.忽略范围缩减并继续按原计划推进D.立即暂停项目直到范围确认6.在使用挣值管理（EVM）时，进度绩效指数（SPI）为1.10，这表示什么？A.项目进度提前10%B.项目进度落后10%C.项目成本超支10%D.项目成本节约10%7.某项目在执行过程中，供应商未按时交付材料导致成本超支。项目经理需要重新安排供应商并记录这一偏差。在PMBOK中，该过程属于哪个过程组？A.启动过程组B.执行过程组C.监控过程组D.收尾过程组8.某建筑项目采用挣值管理（EVM）进行成本控制，当计划价值（PV）为100万元，挣值（EV）为90万元，实际成本（AC）为110万元时，成本偏差（CV）是多少？A.20万元B.10万元C.-20万元D.-10万元9.某IT项目在执行过程中，由于技术难题导致成本超支。项目经理需要重新评估技术方案并申请变更。在PMBOK中，该过程属于哪个过程？A.成本估算B.成本控制C.变更控制D.成本预算10.某制造业项目采用ABC分类法进行成本管理，将成本较低的物料归为C类进行一般监控。这种方法属于哪种成本控制技术？A.风险管理B.成本分类C.成本监控D.成本驱动因素分析二、多选题（共5题，每题3分）说明：下列每题有多个符合题意的答案。1.在使用挣值管理（EVM）进行成本控制时，哪些因素会影响成本绩效指数（CPI）？A.计划价值（PV）B.挣值（EV）C.实际成本（AC）D.成本偏差（CV）E.成本驱动因素2.某项目在执行过程中，由于材料价格上涨导致成本超支。项目经理可以采取哪些措施来控制成本？A.申请变更请求调整项目范围B.与供应商重新谈判价格C.增加项目预算D.减少项目进度E.采用替代材料3.在PMBOK中，哪些过程与项目成本管理相关？A.成本估算B.成本预算C.成本控制D.范围管理E.挣值管理4.某建筑项目采用ABC分类法进行成本管理，将成本较高的物料归为A类进行重点监控。这种方法有哪些优点？A.减少监控工作量B.提高成本控制效率C.识别关键成本驱动因素D.降低项目风险E.优化资源配置5.某IT项目在执行过程中，由于需求变更导致成本超支。项目经理需要记录这一偏差并采取纠正措施。在PMBOK中，哪些过程与成本控制相关？A.成本控制B.变更控制C.风险管理D.挣值管理E.成本基准比较三、案例分析题（共3题，每题10分）说明：下列每题根据案例背景回答问题，要求结合实际情况进行分析。案例一：制造业项目成本控制某制造业公司在2025年启动了一项新产品开发项目，预算为500万元。项目计划在6个月内完成，包括设计、生产和小批量试产。在执行过程中，由于原材料价格上涨和设计变更，项目实际成本达到600万元，进度也延迟了2个月。项目经理采用挣值管理（EVM）进行分析，发现成本绩效指数（CPI）为0.83，进度绩效指数（SPI）为0.90。问题：1.项目经理应如何分析成本超支的原因？2.项目经理可以采取哪些措施来控制成本？3.项目经理如何评估项目整体绩效？案例二：建筑项目成本控制某建筑公司在2025年承接了一项商业综合体建设项目，预算为8000万元。项目计划在12个月内完成，包括地基施工、主体结构和内外装修。在执行过程中，由于地质条件变化和施工延误，项目实际成本达到9000万元，进度也延迟了3个月。项目经理采用挣值管理（EVM）进行分析，发现成本绩效指数（CPI）为0.89，进度绩效指数（SPI）为0.82。问题：1.项目经理应如何分析成本超支的原因？2.项目经理可以采取哪些措施来控制成本？3.项目经理如何评估项目整体绩效？案例三：IT项目成本控制某IT公司在2025年启动了一项软件开发项目，预算为300万元。项目计划在4个月内完成，包括需求分析、系统设计和测试。在执行过程中，由于需求变更和技术难题，项目实际成本达到350万元，进度也延迟了1个月。项目经理采用挣值管理（EVM）进行分析，发现成本绩效指数（CPI）为0.86，进度绩效指数（SPI）为0.95。问题：1.项目经理应如何分析成本超支的原因？2.项目经理可以采取哪些措施来控制成本？3.项目经理如何评估项目整体绩效？答案及解析一、单选题答案及解析1.B解析：材料价格上涨是成本超支的主要原因，项目经理应优先采取与供应商重新谈判价格的措施来控制成本。申请变更请求调整项目范围可能涉及更多流程和时间，增加不确定性；增加项目预算不是根本解决方案；减少项目进度可能影响项目交付时间，需权衡利弊。2.A解析：成本绩效指数（CPI）为0.85表示项目成本超支15%。CPI计算公式为：CPI=EV/AC。当CPI<1时，表示成本超支；当CPI>1时，表示成本节约。3.C解析：记录偏差并采取纠正措施属于项目成本管理的范畴。项目成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制等过程，旨在确保项目在预算范围内完成。4.A解析：ABC分类法是一种预防性控制技术，通过识别和重点监控高成本物料来降低风险。质量成本管理、成本基准比较和成本驱动因素分析属于其他成本控制技术。5.B解析：项目范围发生无正式变更的缩减属于范围基准变更，项目经理应评估其影响并申请变更请求，确保项目目标不受影响。忽略范围缩减可能导致项目无法按原计划完成。6.A解析：进度绩效指数（SPI）为1.10表示项目进度提前10%。SPI计算公式为：SPI=EV/PV。当SPI>1时，表示进度提前；当SPI<1时，表示进度落后。7.C解析：记录偏差并重新安排供应商属于监控过程组的内容。监控过程组包括监督项目进展、识别偏差并采取纠正措施等过程。8.D解析：成本偏差（CV）计算公式为：CV=EV-AC。当EV=90万元，AC=110万元时，CV=90-110=-20万元，表示成本超支20万元。9.C解析：重新评估技术方案并申请变更属于变更控制过程的内容。变更控制过程确保项目变更得到有效管理，避免影响项目目标。10.B解析：ABC分类法是一种成本分类技术，将成本分为A、B、C三类进行不同级别的监控。成本分类有助于识别关键成本驱动因素，提高成本控制效率。二、多选题答案及解析1.B、C、D解析：成本绩效指数（CPI）计算公式为：CPI=EV/AC。因此，影响CPI的因素包括挣值（EV）、实际成本（AC）和成本偏差（CV）。计划价值（PV）和成本驱动因素不直接影响CPI计算。2.A、B、E解析：项目经理可以采取申请变更请求调整项目范围、与供应商重新谈判价格、采用替代材料等措施来控制成本。增加项目预算不是根本解决方案；减少项目进度可能影响项目交付时间，需权衡利弊。3.A、B、C、E解析：项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和挣值管理等过程。范围管理和风险管理不属于项目成本管理的范畴。4.B、C、D、E解析：ABC分类法通过重点监控高成本物料（A类）来提高成本控制效率，识别关键成本驱动因素，降低项目风险，优化资源配置。减少监控工作量不是该方法的主要目的。5.A、B、E解析：成本控制、变更控制和成本基准比较与项目成本管理直接相关。风险管理和技术管理不属于成本控制的范畴。三、案例分析题答案及解析案例一：制造业项目成本控制1.成本超支原因分析：-原材料价格上涨：导致采购成本增加。-设计变更：可能涉及重新设计或额外工时，增加成本。项目经理应通过采购记录、设计变更日志等数据分析具体原因。2.成本控制措施：-与供应商重新谈判价格，争取更优惠的采购条件。-优化设计，减少不必要的变更，降低成本。-采用替代材料，降低采购成本。-加强成本监控，及时发现和纠正偏差。3.项目整体绩效评估：-计算成本绩效指数（CPI=0.83）和进度绩效指数（SPI=0.90），评估成本超支和进度落后情况。-分析成本偏差（CV=-100万元）和进度偏差（SV=-100万元），评估项目整体绩效。-结合项目目标和利益相关者需求，评估项目是否可接受。案例二：建筑项目成本控制1.成本超支原因分析：-地质条件变化：导致施工难度增加，成本上升。-施工延误：增加人工和设备闲置成本。项目经理应通过地质报告、施工记录等数据分析具体原因。2.成本控制措施：-优化施工方案，降低施工难度，减少成本。-加强进度管理，确保施工按计划进行。-与供应商重新谈判价格，争取更优惠的采购条件。-采用更高效的施工技术，降低成本。3.项目整体绩效评估：-计算成本绩效指数（CPI=0.89）和进度绩效指数（SPI=0.82），评估成本超支和进度落后情况。-分析成本偏差（CV=-1100万元）和进度偏差（SV=-1600万元），评估项目整体绩效。-结合项目目标和利益相关者需求，评估项目是否可接受。案例三：IT项目成本控制1.成本超支原因分析：-需求变更：导致额外开发工作，增加成本。-技术难题：导致开发效率降低，增加成本。项目经理应通过需求变更日志、开发记录等数据分析具体原因。2.成本控制措施：-加强需求管理，减少无必要的变更。-优化技术方案，