案例分析重点总结

人力资源管理突击选拔技术骨干当项目经理会出现哪些问题？1、“技术骨干”缺乏足够的项目管理的能力和经验；2、这样的人一般会身兼数职，精力和时间不够，顾此失彼；3、项目经理难以进入管理角色，只专注于技术类工作，疏于对项目的管理；4、高级项目经理缺乏对项目经理的事先培训和全程的跟踪与监控；5、高级项目经理对项目经理的“传帮带”做的不够或不到位；6、公司对项目经理的培养不够重视，对项目经理的选拔任命不规范。【二】对上述问题的解决方法事先制定岗位要求、职责和选人标准，并选择合适的人选；对项目经理进行相关工作的指导与培训，尤其在项目管理方面；要事先沟通，对项目经理明确要求，使其知道角色的轻重缓急，促使其尽快转变角色；高级项目经理应对项目经理的工作进行全面的估算，如果其工作负担确实很重，需要找人代替其技术类工作，解决负载平衡的问题；公司和上级应该注重对项目的日常监控，如高级项目经理参加子项目的周例会，及时发现问题并给予指导。【三】叙述组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队的基本活动组建项目团队：通过事先分派、谈判、外部采购、虚拟团队等方式召集项目所需的各类人员并组建项目团队；建设项目团队：通过提高团队和成员的素质和技能来提高项目的整体绩效；加强成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队协作来提高工作效率。管理项目团队：跟踪团队和个人的执行情况并提供反馈；解决问题、处理冲突，提高项目团队的整体工作效率；协调变更，以提高项目绩效，保证项目进度；评估团队成员的绩效。【四】公司在项目经理的选拔和任用方面易出现哪些问题？项目经理人员出现缺口，不应该只单一采用公司内部选拔这一方式；从项目人力资源管理角度出发，项目经理可以采取内部培养和外部招聘两种方式。在公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大的情况下采用外部招聘方式较为合理。2、公司任命项目经理的标准不正确；技术骨干不应当直接选拔任命为项目经理。对于技术型骨干，不能忽略其领导管理能力的考查。3、公司缺乏培训机制；对新上任的项目经理，公司缺乏培训机制。应该进行项目经理培训，尤其对技术型人员重点强化项目管理方面的技能培训。4、公司的组织体系存在问题；项目组缺少公司资源、技术等方面的支持，项目经理的工作缺乏指导和帮助。【五】项目实施方案都有哪些？各自有缺点是什么？自行研发：优点：后续升级和维护比较方便；缺点：成本高、耗时长，影响其他项目或系统的工作。直接购买成熟产品：优点：产品成熟、质量有保障、成本较低；缺点：无法满足个性化需求、后续升级维护较难。外包：优点：能满足系统个性化需求，可解决人手不够、技术不专业等问题；缺点：成本高，以后修改和维护较难（需要花费成本），质量难以保证。雇佣开发人员：优点：能满足系统个性化需求、成本比外包较低；缺点：人员不稳定，责任心没保证，要安排专门人员进行管理，可能影响管理人员的工作。【六】成功团队的特点：团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；组织纪律性强；互相信任，善于总结和学习。【七】冲突产生的原因：项目的高压环境；责任模糊；多个上级的存在；新技术的流行。【八】系统集成类项目团队的主要角色：管理类岗位：如项目经理等；工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试人员等；行业专家；支援类岗位：配置管理员、秘书等。【九】做题经验小结：案例中最后所给的项目结论，比如因为问题导致的项目进度延误等，一定要把它作为一个“问题”在答案中列出，在给出的“解决方案”中也要有所涉及。沟通管理项目的内部沟通容易出现哪些问题？缺乏对项目组成员沟通风格和沟通需求的分析；沟通方式单一；没有进行有效的冲突管理；项目例会缺乏完整的会议规程，会议的目的、议程、职责不清，导致会议效率低下，缺乏效果；项目例会没有产生记录或会议纪要；会议没有引发相应的行动。项目内部有哪些沟通方式和技巧？首先对项目组成员进行沟通风格和沟通需求的分析；针对不同沟通风格和沟通需求的人员组合采取不同的沟通方式；可以采取项目例会、电话、电子邮件、项目管理软件等工具进行沟通；正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实；可以引入一些标准的沟通模板；在项目组内培养团结的气氛并注意冲突管理。在拥有监理方、总承包方、分包方、客户等多家单位的项目中，以分包商的角度来看，项目易出现哪些问题？自己内部管理有问题，监管缺位或不得力；没有或极少与客户进行直接沟通；未建立现场管理制度，或者现场管理制度不明确、不严密、执行不力；客户本身的原因，如资金、管理水平等；客户从总承包商或其他分包商那里获取的信息失真；总承包商的报告渲染了问题，推卸了责任；总承包商和分包商的责任没有划分清楚；可能监理单位的工作没有到位。承建方应如何协调与监理方的工作？承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，二者有着共同的目标：把项目做好；双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”；中间成果的评审；周期性的沟通；突发事件的协调。如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求；发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；建立健全的项目管理制度并监督其执行；采用项目管理信息系统。有效的项目沟通方式（或如何有效改进项目的沟通）使用项目管理信息系统（PMIS）辅助沟通；建立沟通基础结构；使用项目沟通模板；把握项目沟通基本原则；发展更好的沟通技能；认识和把握人际沟通风格；进行良好的冲突管理；召开高效的会议。项目沟通的基本原则：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通升级原则；扫除沟通的障碍。如何有效提高项目会议的效率？事先制定一个例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的和期望的结果；发布会议通知；在会议之前将会议资料发给参会人员；可以借助视频设备；明确会议过程和规则；会议要有纪要，会后要总结，提炼提纲；做好会议的后勤保障。沟通障碍：缺乏清晰的沟通渠道；发送者与接收者存在物理距离；沟通双方彼此技术语言不通；分散注意力的环境因素（噪声）；有害的态度（敌对、不信任）；权力游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等。保证项目团队沟通顺畅的六点措施：有效的沟通者：项目经理必须鼓励信息反馈和达成意见一致以增强沟通的有效性；发布者：项目经理必须将人们集合起来，建立组织和沟通关系，形成正式和非正式沟通渠道；避免沟通阻断器：必须避免易导致沟通阻断的语言；紧密矩阵式结构：为减少干扰，所有项目团队成员应有一个单独的办公空间，方便将所有工作都集中在相同问题上；指挥室：项目团队集中在一个单独的地方有利于提高沟通水平；有效的会议：对于会议必须进行计划、准备和贯彻以使其更加有效。变更管理变更管理中易出现的问题有哪些？没有按照严谨的变更控制流程对整个变更做完整的记录和跟踪；对变更请求未进行足够的评估与分析，也未获得批准；对变更实施过程缺乏有效的监控；在变更过程中未进行配置和版本管理；变更完成后未进行确认和验证；变更的内容未和其他项目干系人进行沟通；没有修改项目管理计划并重新评审。上述问题可能导致如下的后果：没有遵循严谨的变更控制流程，可能导致需求变更的过程失控和不可追溯；缺乏对变更请求的评估与分析，可能会导致后期的变更工作失误，对项目的进度、成本、质量等等方面也会产生一定的影响；对变更实施过程缺乏有效的监控，会导致变更过程中管理混乱、实施的质量和进度难以得到保障；在变更过程中未进行配置和版本管理，一方面会导致变更失败时无法进行复原，另一方面，对经验和知识的积累也是不利的；变更完未进行确认和验证，会导致难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认；变更的内容未和其他项目干系人进行沟通，会导致干系人工作之间出现不一致之处，进而影响项目整体质量；没有修改项目管理计划并重新评审，可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划缺乏指导性。变更管理的基本流程变更申请：记录变更的提出人、日期、申请变更的内容；变更评估：对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析；变更决策：由具有相应权限的人员或机构（如CCB）决定是否实施变更；变更实施：由指定的人员在受控状态下实施变更；变更验证：相关干系人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否得到了更新、工作产物是否符合版本管理的要求；沟通存档：将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，将变更记录存档，便于追溯。对由于变更管理不周所导致的项目问题，应该采取哪些措施加以解决？召集项目各技术负责人，共同研究和讨论项目目前存在的问题，并提出解决问题的具体方案；安排公司管理层、项目负责人与客户管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致意见，妥善处理由于前期项目变更措施不当对用户产生的消极影响；根据新的进度要求，按照变更程序实施变更；对变更过程进行有效的监控；加强与客户的沟通，确保变更内容和用户的要求一致；加强各个子系统（模块）负责人之间的沟通，确保它们之间的同步；加强版本管理，妥善保存变更产生的各种文档和程序，适当的时候可以引入配置管理工具。变更会对项目的哪些方面产生影响？范围、进度、成本、质量、人力资源、合同。变更批准后，项目经理应安排哪些工作？更新项目管理计划；更新WBS和WBS字典；安排项目人员实施变更任务。在变更过程中，监理方应参与哪些活动？接受变更申请；2、对变更进行评估；3、参与CCB评审；4、对变更申请进行审批；5、对变更结果进行验证。如何对变更进行确认和验证？通过检查和评审，确保更新后的软件需求规格说明书正确反映了变更的各个方面；找出受变更影响的各个部分，然后验证它们是否实现了变更；通过验证后，安装更新后的工作产品部分，并通过调试使之能够与其他部分正常工作。引起项目变更的常见原因产品范围定义的失误或疏忽；项目范围定义的失误或疏忽；项目执行过程与项目基准要求不一致所带来的被动调整；应对风险的紧急计划与回避计划；增值变更；外部事件。引起范围变更的常见原因1、项目外部环境发生变化（如法律、对手出现新产品等）；2、范围计划不周，有错误或者遗漏；3、出现了新的技术、方案、手段；4、项目实施组织发生了变化；5、项目业主对项目或者项目产品的要求发生了变化等。【十一】变更的主要内容或目的是什么？对构成变更的因素施加影响，使之朝有利的方向发展；查明项目进行过程中发生的变化是否已构成了变更；确保被请求的变更按照项目的变更控制过程处理；当变更实际发生时，管理实际的变更。质量管理客户对项目缺乏质量信心的原因有哪些？项目经理没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极实施之；仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告，沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。质量管理计划应包含哪些内容？组织结构；质量责任与人员分工；质量管理的程序与过程；质量保证的方法、工具与重点；质量控制的方法、工具与重点；质量管理所需的资源；验收标准。如何进行实施项目的质量保证（或如何采取措施保证项目的质量）？首先应该执行项目的质量管理计划；采用质量保证的工具和技术：编制质量计划时所采用的工具和技术、质量控制相关工具和技术、质量审计、过程分析和基准分析等；提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求等。质量保证和质量控制之间的区别和联系：质量计划是质量保证和质量控制的共同依据；达到质量要求是质量保证和质量控制的共同目标；质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入，质量保证的成果可以指导下一阶段的质量工作，如质量控制和质量改进；一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象；质量保证是在质量系统内实施的所有计划性、系统性的活动（如质量审计），是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，使项目干系人建立项目能够达到相关质量标准的信心；质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。项目的质量管理工作应重点完成哪些工作？要制定出切实可行的质量管理计划；对软件开发过程实施严格有效的质量保证和质量控制；加强技术评审工作，注重对需求、设计等文档的技术评审工作；注重测试工作、安排相对独立的测试人员；安排独立于项目组的QA人员负责QA工作；对发现的系统缺陷进行统计分析，确保最终产品质量符合要求。质量管理应从如下四个方面进行把握（或质量管理的四个步骤）：确立质量标准体系；2、对项目实施进行质量监控；3、将项目实际成果与质量标准进行对照；4、采取一定的纠偏纠错措施。质量控制工具：测试、检查、控制图、帕累托图、因果图、流程图、统计抽样、趋势分析、缺陷修复审查、直方图、散点图、6σ管理等。软件质量应从六个方面加以衡量：可修改性、可用性、安全性、可靠性、性能、功能性。提高信息系统项目质量的措施：1、强有力的领导：IT企业领导要采取各种措施创造一个有利于质量提高的环境；2、建立组织级的项目管理体系；3、建立组织级的质量管理体系；4、建立项目级的激励制度；5、充分理解和控制质量成本；6、提高项目文档质量；7、发展和遵从成熟度模型。成本管理【一】信息系统项目成本估算的困难主要表现在如下几个方面：复杂的信息：信息系统满足的是人的主观需要，人的复杂性给信息系统带来了无数难以确定的因素；技术的变化：技术、方案、工具的不断升级与更新给成本估算带来了难度；同类项目的缺乏：没有大量的同类项目的经验作为借鉴，信息系统项目的成本估算也就非常困难；缺乏专业和富有经验的人才：根据同类项目的历史成本估算出当前项目的成本，这需要估算人员具有丰富的专业知识和经验；信息系统项目建设人员的不同：人力资源成本与建设人员的态度、素质、能力关系密切，人员的差异性给信息系统项目的成本估算带来了很大困难；管理层的压力与误解：管理层所期待的项目估算值往往比其预计的要小的多，这种不合理的期待给项目成本估算带来了压力。成本估算应避免的常见错误草率的成本估算：由于市场和管理层的压力，项目组成员或管理者在没有任何准备的情况下进行成本估算；在项目范围尚未明确时就进行成本估算：项目组在对项目范围只有一个粗略概念的时候就开始进行成本估算；过于乐观或保守的估算：过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力和风险，过于保守的估算也会对项目造成不利的影响，甚至会使组织放弃本来有利可图的项目。成本失控的主要原因缺乏计划：没有进行详细的进度、成本、范围、风险等计划的信息系统项目容易造成成本失控；目标不明：项目管理者无法清晰地描述项目目标，标志着项目成本失控已经开始了；范围蔓延：无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目成本的失控；缺乏领导力：缺乏领导力的项目管理者无法领导项目走向成功，也无法控制项目成本。降低项目成本的方法降低项目成本最有效的方法是减少项目的可交付物、或者交付质量稍低的交付成果；用价格较低的原材料代替高价的原材料（此方式可能达不到客户要求）；提高工作效率，缩短施工时间，最终可降低项目成本。项目成本控制工作的主要内容1、识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证这些变化朝有利方向发展；2、以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作；3、对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的修改和调整，同时确保所有的相关变更在成本基准计划中都有准确的记录；4、将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员；5、防止不正确的、不合适的或者未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算；6、在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更和质量控制等紧密结合，防止因单纯成本控制而引起的项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。范围管理怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？合同谈判阶段：取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确规定双方的权利和义务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保合同双方对合同的理解是一致的；计划阶段：指定范围管理计划；创建项目的工作分解结构WBS；编制项目范围说明书。执行阶段：建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；加强对已分解任务的跟踪与记录；建立整体变更控制的规程并执行；加强对项目阶段性成果的评审和确认。项目全生命期范围变更管理：在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序；规定对项目的范围变更请求，应正式提出变更申请，经双方项目经理审核后，视不同情况，作出相应处理。说明合同的作用、项目范围说明书的作用，及二者间的关系。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同规定的产品和服务，买方有义务支付合同规定的款项；项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须要做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能够更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为判断变更申请是否超出了项目的边界提供了基准；合同是制定项目范围说明书的依据。WBS的制定和监控过程WBS制定过程：需求分析结果需要关键项目干系人认可；依据需求分析结果和技术规格要求分解WBS，而且要关键干系人认可。WBS监控过程：在项目执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，然后再与WBS进行比较；如果一致，则说明项目范围在可控范围之内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目范围等。WBS的作用1、明确项目范围；2、定义项目边界；3、为各独立单元分派人员，指定人员职责，确定项目所需的人力资源；4、针对独立单元，进行时间、费用、资源的估算，提高估算的准确性；5、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定项目进度和控制的基准；6、将项目工作和项目的财务账目联系起来；7、确定项目中的工作内容和顺序，方便及时查看和了解工作内容，也方便按指定的逻辑顺序来实施项目；8、有助于防止需求蔓延。【五】WBS的分解原则1、在各个层次上均应保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；2、一个工作单元只能从属于某一个上层单元，避免交叉从属；3、相同层次的工作单元的性质应该相同；4、工作单元应能分清不同的责任者和不同的工作内容；5、最底层的工作应该具有可比性，是可管理、可定量检查的；6、应包括项目管理工作，以及分包出去的工作等；7、应便于进行项目的整体（分项）的管理和控制。配置管理配置管理的主要工作制定配置管理计划：确定配置管理的方针、准则、计划、流程等；识别配置项：识别配置项，分配唯一标识等；建立配置管理系统：建立分级配置管理机制；基线化：获得授权，建立和发布基线；建立配置库：建立动态库、受控库和产品库；变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档；配置状态统计：统计配置项的各种状态；配置审计：功能审计和物理审计。整体管理和配置管理过程中一般会出现哪些问题？项目缺乏整体管理；缺乏整体变更控制规程；缺乏配置管理；缺乏整体版本管理；缺乏项目干系人之间的沟通；加强单元接口测试和集成测试。针对项目由于变更导致版本混乱的情况，应采取哪些补救措施？针对目前系统建立和调整基线；梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；梳理配置项及历史版本；对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施；加强单元接口测试与系统的集成测试；加强整体版本管理。需求管理需求管理的基本流程制定需求管理计划；求得对需求的理解；求得对需求的承诺；管理需求变更；维护对需求的双向跟踪性；识别项目工作和需求之间的不一致性。项目经理在收到客户提出的需求之后应该怎么做？需要和客户进行细节的澄清和确认；将确认的需求正确地传递给研发部门或开发人员；管理产品或系统的需求变更；与研发部门或开发人员进行验证，确保开发结果满足客户需求立项管理可行性研究的主要内容技术可行性分析：确定使用现有的技术能否实现系统；经济可行性分析：对拟开发系统进行成本估算和效益评估，确定其是否值得投资开发；运行环境可行性分析；其他方面的可行性分析：如法律、社会等方面的可行性分析。可行性研究的基本步骤核实问题定义与目标；研究分析现有系统；为新系统建模；用户复核；提出并评价解决方案；确定最终推荐的解决方案；草拟开发计划；提交可行性分析报告。可行性分析报告的主要内容引言；可行性研究的前提；对现有系统的分析；所建议的系统；可选择的其他系统方案；投资及效益分析；社会因素方面的可行性；结论。风险管理风险识别的主要任务识别并确定项目中有哪些风险；识别引起这些风险的主要因素；识别这些风险可能的后果。风险应对策略的主要分类消极风险或威胁的应对策略包括：避免、减轻、转移、接受；积极风险或机会的应对策略包括：开拓、分享、提高、接受。各领域的主要风险及其应对措施项目范围风险：尽可能清晰地界定项目范围；项目进度的风险：项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性；合理采用赶工和快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务；项目人力资源的风险：实施双方应对人员进行评估，制定适当的奖惩措施；客户方面的风险：对用户进行培训，使用户需求更加合理。项目的启动与计划项目的启动应包含哪些步骤？意向提出；需求分析；可行性方案论证；产品选型；立项报告审批；召开项目启动会。针对启动阶段存在的问题，应该如何进行解决（包括采用的工具和技术）？项目管理方法：可以利用此方法建立项目的“启动过程组”，用于定义并批准项目或阶段，强化项目启动过程的管理；项目管理信息系统：可以利用该系统制定项目章程、细化项目章程并促进反馈、控制项目章程的变更、发布标准的项目章程；专家判断：可以组织项目的相关单位和部门，针对启动阶段的问题进行讨论，达成共识，找到解决问题的方法。项目章程的主要作用和内容作用：正式宣布项目的存在，对项目的正式实施赋予合法的地位；粗略规定项目的范围，也是项目范围管理后续工作的重要依据；正式任命项目经理，授权其使用项目的资源开展项目活动。内容：基于项目干系人的期望和需求提出的要求；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的；委派的项目经理及其权限级别；职能组织及其参与；概要的里程碑进度计划；组织的、环境的、外部的假设；组织的、环境的、外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；10、概要预算。【四】项目管理计划的主要内容工作计划；人员组织计划；设备采购供应计划；其他资源供应计划；变更控制计划；进度计划；成本投资计划；文件控制计划；支持计划。整体管理整体管理过程中需要经常考虑的几个方面：建立企业级的项目管理体系和工作规范；做好整体管理及项目各过程管理；培训和学习项目管理知识，提高管理能力；加强变更管理与控制，建立变更流程与体系；明确系统可交付物；做好经验总结，做好各项计划；要制定项目章程；要有项目启动----可行性分析。整体管理过程中经常出现的问题：在项目实施过程中没有及时将绩效报告传递给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有及时让客户对阶段性交付成果签字确认；由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证；合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感。针对以上问题可采取如下措施：就项目验收标准、验收步骤和验收方法和客户达成共识，在合同中要予以明确规定，并且要确定哪些工作完成后就可以验收通过；就项目已经完成的程度让客户确认；向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧；项目经理应注重和客户的交流技巧，努力促成双方的良好合作氛围。进度管理进度管理的六个过程活动定义：将工作包分解为活动，方便进度管理；主要方法有分解、模板、专家判断等；主要输出是项目活动清单；活动排序：确定个活动之间的依赖关系，并形成文档；主要方法有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板；主要输出是“项目计划网络图”；活动资源估计：估算项目活动需要什么资