家具公司主管级别绩效考核方案

家具公司主管级别绩效考核方案一、总则（一）考核目的为客观、公正地评价公司主管级管理人员的工作绩效，充分调动其积极性与创造性，促进主管人员能力提升与职业发展，确保公司战略目标的有效达成，同时为薪酬调整、晋升任免、培训发展等人力资源决策提供科学依据，特制定本方案。（二）考核原则1.战略导向原则：绩效考核紧密围绕公司整体战略目标及年度经营计划，确保主管人员的工作方向与公司发展方向高度一致。2.公平公正原则：考核标准清晰明确，考核过程公开透明，考核结果客观公正，避免主观臆断与个人偏好。3.以绩为纲原则：以工作业绩为核心考核内容，同时兼顾能力素质与行为表现，注重实际贡献与成果产出。4.持续改进原则：绩效考核不仅是结果的评判，更是过程的管理。通过考核发现问题、分析原因、反馈结果，促进主管人员持续改进工作方法，提升管理效能。5.双向沟通原则：考核者与被考核者在考核周期内保持持续沟通，确保目标共识、过程辅导与结果反馈的有效性。（三）考核范围本方案适用于公司各部门（包括生产、销售、设计、采购、行政、人力资源等）的主管级管理人员。（四）考核周期主管级管理人员的绩效考核周期分为月度、季度与年度。月度与季度考核侧重于阶段性目标达成与过程管理，年度考核为综合评定，是薪酬与晋升的主要依据。具体周期可根据部门业务特性与岗位实际情况，由人力资源部与各部门协商确定。二、绩效考核组织管理（一）考核组织1.公司人力资源部：作为绩效考核工作的牵头与组织部门，负责绩效考核方案的制定、修订、培训、组织实施、过程监督、结果汇总分析及申诉处理。2.各部门负责人：作为本部门主管人员绩效考核的直接考核者，负责协助下属主管设定绩效目标、进行过程辅导、客观评价绩效表现、开展绩效面谈与反馈。3.公司管理层：对绩效考核方案的审定、重大争议的裁决以及关键岗位主管的考核结果进行审核。三、绩效考核内容与指标设定（一）考核内容构成主管级管理人员的绩效考核内容应体现其管理职责与价值贡献，主要包括以下几个方面：1.核心业绩指标（KPI）：基于公司战略分解与部门职责，设定的可量化、可衡量的关键业绩目标，反映主管对部门及公司业绩的直接贡献。2.管理能力与行为指标：评估主管在团队领导、下属培养、沟通协调、问题解决、决策执行、成本控制、创新改进等方面的表现与能力。3.重点工作任务完成情况：考核周期内由上级指派的、对部门或公司有重要影响的重点专项工作的完成质量与效率。（二）指标设定方法与示例1.通用核心指标（示例）：*团队业绩达成率：考核期内，主管所带领团队的核心业绩指标（如销售额、产量、项目完成率等）的实际完成值与目标值之比。*团队管理效能：包括下属员工的技能提升率、关键岗位继任者培养情况、团队协作满意度、下属流失率控制等。*成本控制与效率提升：在管辖范围内，各项成本指标的控制情况，以及通过管理优化带来的效率提升成果。*创新与改进贡献：在管理方法、工作流程、技术应用等方面提出并被采纳实施的有效改进建议数量或产生的效益。*合规与安全：确保部门运营符合公司规章制度及相关法律法规要求，安全生产无重大责任事故。2.部门特定KPI（示例）：*生产部门主管：生产计划达成率、产品合格率、设备综合效率（OEE）、生产现场管理水平。*销售部门主管：销售额、销售回款率、新客户开发数、销售费用率、客户满意度。*设计部门主管：新品开发周期、设计方案通过率、设计成本控制、产品市场反馈。*采购部门主管：物料及时到货率、采购成本降低率、供应商管理水平、库存周转率（相关部分）。*人力资源部门主管：关键岗位招聘及时率、员工培训覆盖率、薪酬福利准确性、员工关系和谐度。3.管理行为与能力评估：此部分可采用行为锚定法或360度反馈等方式进行。评估维度可包括：领导能力、团队建设、沟通协调、培养下属、执行力、责任心、学习能力、抗压能力等。评估结果可作为定性评价，与定量的KPI结果相结合。（三）指标权重分配根据主管岗位的性质与职责重心不同，各项考核指标的权重应有所差异。通常，核心业绩指标（KPI）权重占比可在50%-70%之间，管理能力与行为指标占比20%-40%，重点工作任务完成情况占比10%-20%。具体权重由人力资源部协同各部门负责人根据实际情况设定，并在考核期初予以明确。四、绩效考核实施流程（一）绩效目标设定与沟通考核期初，由上级主管与被考核主管共同商议，根据公司年度目标、部门计划及岗位职责，确定考核期内的关键绩效指标、目标值、评估标准及权重，形成《绩效考核目标责任书》，双方签字确认。（二）绩效过程辅导与数据收集在考核周期内，上级主管应对被考核主管进行持续的绩效辅导与沟通，及时提供资源支持，帮助其解决工作中遇到的问题。同时，人力资源部及各部门应建立健全绩效数据收集与记录机制，确保考核数据的真实性、准确性与可追溯性。（三）绩效评估实施考核期末，被考核主管首先进行个人绩效总结与自评。随后，上级主管依据设定的考核指标、收集到的绩效数据及日常观察，对被考核主管进行客观公正的评价，填写《绩效考核评估表》，并初步确定考核等级。（四）绩效结果反馈与面谈上级主管需与被考核主管进行正式的绩效面谈。面谈内容包括：肯定成绩、指出不足、分析原因、听取申诉、共同制定下一周期的绩效改进计划与个人发展计划。面谈应营造开放、坦诚的氛围，以帮助主管人员改进工作、提升能力。（五）绩效结果审核与应用各部门将本部门主管的绩效考核结果汇总后，报人力资源部审核。人力资源部对考核结果的公正性、规范性进行复核，并提交公司管理层审批。审批通过后的绩效结果将作为薪酬调整、奖金发放、晋升调配、培训发展等人力资源管理决策的重要依据。五、绩效考核结果等级划分与应用（一）结果等级划分绩效考核结果一般划分为若干等级，例如：*优秀：远超预期，绩效表现卓越，具有示范性。*良好：达到并部分超出预期，绩效表现优秀。*合格：基本达到预期，绩效表现稳定。*待改进：未完全达到预期，存在明显不足，需重点改进。*不合格：远未达到预期，绩效问题突出。等级划分可采用强制分布或分数区间对应等方式，具体标准由公司根据实际情况确定。（二）结果应用1.薪酬调整：年度绩效考核结果为“优秀”或“良好”的主管，可根据公司薪酬政策享受相应的薪资上调或岗位津贴调整。2.奖金分配：绩效考核结果是年终奖金、绩效奖金分配的核心依据，不同等级对应不同的奖金系数或分配比例。3.晋升与发展：绩效考核结果是主管晋升、岗位调整、轮岗培养的重要参考。表现优异者将获得更多晋升机会与发展资源。4.培训与改进：针对绩效考核中发现的能力短板与发展需求，为不同等级的主管提供相应的培训课程、导师辅导或在岗学习机会，帮助其提升履职能力。对于“待改进”及“不合格”的主管，将由上级主管与其共同制定绩效改进计划，并进行重点跟踪辅导。若持续改进不力，将考虑岗位调整或降职处理。5.评优评先：年度绩效考核“优秀”的主管，可作为公司评优评先的优先候选人。六、绩效考核申诉与反馈机制（一）申诉流程被考核主管如对考核结果有异议，可在收到考核结果通知后的规定时限内，向人力资源部提交书面申诉，并提供相关事实依据。人力资源部在收到申诉后，应在规定时间内进行调查核实，并将处理意见反馈给申诉人与相关部门负责人。若申诉成立，应重新进行评估；若申诉不成立，应向申诉人说明理由。（二）方案优化反馈绩效考核方案实施过程中，鼓励各级管理人员提出改进建议。人力资源部应定期（如每年一次）组织对绩效考核方案的实施效果进行评估与回顾，根据公司发展战略调整、组织架构变化及实际运行情况，对方案进行必要的修订与完善，确保其持续适应公司发展需求。七、附则本方案由公司人力资源部负责解释与修订