2026年工业机器人公司组织架构优化与管控管理制度

2026年工业机器人公司组织架构优化与管控管理制度第一章总则第一条制定目的为适应工业机器人行业发展趋势及公司战略发展需求，规范组织架构优化流程，明确各层级管控权责，提升公司组织运行效率、决策执行效率及资源配置效率，降低管理内耗，保障公司生产经营、研发创新、市场拓展等核心业务有序开展，依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规及公司治理相关规定，结合公司实际经营情况，制定本制度。第二条适用范围本制度适用于公司总部及各业务单元组织架构的设计、调整、优化及日常管控工作，覆盖公司高层管理团队、各职能部门、事业部、生产基地等所有组织单元；外部合作单位参与公司组织架构优化相关调研、实施工作的，参照本制度相关要求执行。第三条基本原则战略适配原则：组织架构优化需紧密围绕公司中长期发展战略，确保架构设置能够支撑战略目标落地，避免脱离业务发展实际的形式化调整；精简高效原则：以“扁平化、少层级、强协同”为核心，精简非核心职能岗位及冗余管理层级，明确部门及岗位核心职责，提升组织运行效率；权责清晰原则：明确各层级、各部门、各岗位的管理权责与边界，杜绝权责交叉、推诿扯皮等问题，确保事事有主体、件件有负责；动态优化原则：根据市场环境变化、业务规模扩张、技术迭代升级等因素，定期评估组织架构适配性，按需动态调整，避免架构僵化；合规管控原则：架构优化及管控过程严格遵守劳动用工、公司治理等相关法律法规，保障员工合法权益，维护公司合规经营底线；协同联动原则：强化部门间横向协作与层级间纵向联动，打破部门壁垒，确保研发、生产、销售、服务等业务环节高效衔接。第二章组织架构优化的总体要求与目标第四条总体要求公司组织架构优化需以“提升核心竞争力、降低管理成本、强化风险管控”为导向，聚焦工业机器人研发、生产、销售、服务全产业链管理需求，优化职能配置，理顺管理流程，构建“总部统筹管控、事业部专业化运营、职能部门支撑保障”的组织体系，确保组织架构能够适配公司从研发到交付的全流程业务需求。第五条核心目标管理效率提升：通过优化架构，将部门间协作响应时间缩短30%以上，决策落地周期缩短20%以上，降低内部沟通成本；资源配置优化：将核心资源向研发创新、市场拓展、客户服务等核心业务倾斜，减少非核心职能的资源占用；风险管控强化：明确各业务环节的管控主体，建立覆盖研发、生产、质量、安全、财务等维度的管控体系，降低经营风险；人才效能释放：匹配架构优化调整岗位设置，明确岗位任职标准，充分发挥各层级人员专业能力，提升人岗适配度；战略落地支撑：确保组织架构能够承接公司新产品研发、市场区域扩张、客户服务升级等战略任务，保障战略目标如期达成。第三章组织架构设置与职责边界第六条组织架构整体框架公司组织架构采用“高层管理团队+职能中心+事业部+生产基地”的三级管理架构，具体设置如下：高层管理团队：由总经理、副总经理、总工程师等核心管理人员组成，负责公司战略制定、重大决策审批、组织架构整体设计与优化审批；职能中心：下设研发中心、生产运营中心、市场销售中心、客户服务与技术支持中心、质量安全中心、人力资源中心、财务管理中心、行政管控中心，负责对应职能领域的统筹管理、制度制定、资源调配及监督执行；事业部：按产品品类设立工业机器人本体事业部、机器人集成应用事业部、核心零部件事业部，负责对应产品线的全流程运营管理；生产基地：按区域设立生产基地，接受生产运营中心统筹管理，负责产品生产制造、现场管理、安全生产等落地执行工作。第七条核心职责边界高层管理团队与职能中心边界：高层管理团队负责审批职能中心制定的管理制度、年度计划、资源配置方案，职能中心负责具体制度落地、计划执行及日常管控；职能中心与事业部边界：职能中心负责为事业部提供专业支撑、资源保障及监督管控，事业部负责具体产品的研发落地、市场推广、客户对接及业绩达成；事业部与生产基地边界：事业部提出产品生产需求、质量标准及交付要求，生产基地负责按要求完成生产制造、质量检验及按时交付，接受生产运营中心和质量安全中心的双重管控；各职能中心间边界：明确研发中心与生产运营中心的技术对接流程、市场销售中心与客户服务中心的客户信息交接机制、财务管理中心与各单元的费用审批流程，杜绝职能交叉或空白。第四章组织架构优化的流程与管控要求第八条优化发起条件出现以下情形时，可发起组织架构优化申请：公司战略调整，现有架构无法支撑新战略落地；业务规模扩张或收缩，现有部门设置、岗位配置与业务需求不匹配；部门间协作效率低下，出现权责不清、推诿扯皮等问题且经整改无明显改善；行业技术迭代或市场环境重大变化，需调整核心职能配置；年度组织架构评估中发现重大适配性问题；高层管理团队认为需要优化的其他情形。第九条优化审批流程申请发起：由需求部门或人力资源中心牵头，结合业务需求撰写《组织架构优化方案》，方案需包含优化背景、现有架构问题、优化目标、调整内容、权责划分、人员调整建议、实施计划及风险评估等内容；初步审核：人力资源中心组织相关职能中心、事业部负责人召开评审会，对优化方案进行初审，修改完善后上报高层管理团队；决策审批：高层管理团队召开专题会议审议优化方案，形成审批意见，重大架构调整需提交股东会/董事会审议；方案公示：审批通过的优化方案由人力资源中心在公司内部公示，公示期不少于5个工作日，收集员工意见并酌情调整；落地实施：人力资源中心牵头，各相关部门配合，按公示后的方案推进架构调整、人员调配、制度适配等落地工作。第十条优化过程管控要求风险管控：优化方案需提前评估人员调整、业务衔接、合规性等方面的风险，制定风险应对措施，避免架构调整影响正常生产经营；人员管控：架构调整涉及岗位变动、人员调岗的，需按《劳动合同法》及公司人力资源管理制度执行，充分沟通并保障员工合法权益；业务衔接：明确架构调整前后的业务交接责任人、交接内容及交接时限，确保研发、生产、销售等核心业务不中断；文档管控：优化后的组织架构图、部门职责、岗位职责等文档需及时更新并归档，确保所有员工能够获取最新的权责信息；进度管控：人力资源中心需制定优化实施时间表，定期跟踪进度，及时解决实施过程中的问题，确保按计划完成调整。第五章各层级管控权责第十一条高层管理团队管控权责审批公司组织架构整体设计方案及重大调整方案；审批各职能中心、事业部的核心权责划分方案；统筹组织架构优化过程中的资源调配，协调跨中心/事业部的重大管控问题；定期听取组织架构运行情况汇报，评估架构适配性并提出优化方向；审批组织架构优化相关的预算及费用支出。第十二条人力资源中心管控权责牵头组织架构优化方案的制定、评审、公示及落地实施；制定并更新部门职责、岗位职责说明书，明确权责边界；跟踪组织架构运行效果，定期开展组织架构适配性评估；负责架构调整后的人员调配、岗位培训、绩效考核体系适配等工作；受理架构运行过程中的权责争议，协调相关部门解决。第十三条各职能中心/事业部管控权责执行公司批准的组织架构方案及管控要求，落实本单元的职责；向人力资源中心反馈现有架构运行中的问题及优化建议；配合架构优化落地工作，完成本单元人员调整、业务交接等工作；建立本单元内部的管控机制，确保权责落实到人；定期向高层管理团队及人力资源中心汇报本单元组织运行情况。第六章优化后架构的运行与监督第十四条运行保障措施制度适配：各职能中心需在架构调整后1个月内完成对应管理制度的修订，确保制度与新架构匹配；培训宣贯：人力资源中心组织架构调整专项培训，确保所有员工清晰了解新架构下的部门职责、岗位权责及协作流程；沟通机制：建立架构运行月度沟通会机制，收集各单元运行问题，及时协调解决；资源保障：按新架构配置对应的人力、物力、财力资源，确保各单元能够正常开展工作。第十五条监督评估机制日常监督：人力资源中心联合行政管控中心，对各单元架构执行情况进行日常监督，重点检查权责落实、协作效率等情况；定期评估：每季度开展一次组织架构运行效果评估，评估指标包括管理效率、协作成本、业务达成率、员工满意度等；问题整改：针对评估发现的问题，下达整改通知书，明确整改责任人、整改时限，跟踪整改完成情况；年度复盘：每年年底开展组织架构优化工作复盘，总结经验教训，为下一年度架构调整提供依据。第七章考核与问责第十六条考核要求考核主体：人力资源中心为组织架构管控考核的牵头部门，高层管理团队为最终考核审批主体；考核对象：各职能中心、事业部负责人为核心考核对象，考核其所在单元架构执行情况、权责落实情况、协作效率等；考核周期：采用季度考核与年度考核相结合的方式，季度考核侧重过程管控，年度考核侧重结果达成；考核结果应用：考核结果与绩效奖金、评优评先、岗位调整、晋升等挂钩，考核优秀的给予奖励，考核不合格的限期整改。第十七条问责情形拒不执行公司批准的组织架构优化方案，导致架构调整无法落地；因权责划分不清或故意推诿，导致核心业务延误、客户投诉、生产安全事故等重大问题；架构运行过程中瞒报、漏报运行问题，导致管理风险扩大；在架构优化过程中违规调整人员、违规配置资源，损害公司或员工合法权益；年度组织架构评估中连续两次考核不合格，且整改无明显效果。第十八条问责方式情节较轻的，给予约谈提醒、通报批评、扣减绩效奖金；情节较重的，给予降职、调岗、停职培训；情节严重的，解