如何实施项目管理

112*建立起项目管理意识*责任意识*反应本能*掌握实际项目管理技能*计划*执行*控制5**项目(Project)*预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果*有时间的起点和终点，即临时性、暂时性*不确定性*逐步细化*项目组织的开放性*项目有其服务对象、使用者、客户、投资人理理。7、装修、……???、要解决的问题•定义目标：………•估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源•按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格•通常项目费用包括内部人力资源费用•发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施*解决办法*解决办法高*要解决问题：*解决办法•风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施•寻找有能力提供服务或物品的供应商，告知或广告4.合同执行监督理★项目目标在会上他们的做法通常是：这几个问题比较简、在诸多工作头绪中不分轻重缓急，不抓重点*计划性差*质量无保证*超出预算*拖延进度*客户／用户关系不好*滥用／浪费资源1.作出立项决定，明确项目最终目标2.提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体3.任命项目经理，明确其责权*项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南*做出立项的决策（项目选择确立项目的启动*发布项目任务书(可以与项目计划合并)*宣告项目的启动*委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资*概要描述项目总体目标、总体范围、策略*对项目各方面的总体要求、成功标准定义、Time“小张，请你帮我买3个鼠标，光电的，跟我现在用的下午能给我吗？” *先理解目标再动手！*直奔目标，不实现不罢休！*实现目标的责任感，勇于承担责任！*把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法——“大目标，小计划”，而不是“眼高手低”。、领导只安排工作，不说明目标，让下属执局*遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展，无*各部门、各人对目标的认识不统一，因为各为其*对工作的交付物及其标准含糊不清*有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标不明确；没分解的目标难以实现的目标*动手前先理解目标！*分解、分解再分解！*定义交付物及其标准！*目标到人！*形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！*让所有人理解总体目标！*对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关、成本1.积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和2.把项目目标和项目需求、项目要求写下来，跟领4.（如有可能）写下项目的总体思路、请领导你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在。为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外”、WBSXX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安、按生命周期分解、按主要工作/部件分解把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时123n、按良好的思路进行计划和跟踪、规范化，统一的平台，共同的语言ABABAABBAABBBABALeadgeConsulting22567899*把目标落实到具体的任务上了*责任落实到具体人员身上了*对各任务、人员有了明确的时间要求*工作安排*后续计划的分析和制定（成本、风险等）*工作检查、控制**3来833479、没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排、没有提出质量要求，没有质量保障措施、把执行人当作机器，没有进行团队建设、忽略了协调、配合工作、没有做到责任到人、沟通的及时性和准确性没有保障、执行没有与计划和控制很好地结合2不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？” 解、……4、矩阵型899型有官弱项目管理者对项目的控制力度弱项目管理者对项目的控制力度强*使项目成员目标一致*使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞*使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队*提高项目的工作能力和效率*在矩阵型的结构，项目团队建设通常难度较大。如何在这差的团队——果成员间关系融洽，如“兄弟般”-“这两个星期加班我累死了，真-“这两个星期加班我累死了，真不想干了！”-“设计组老是埋怨我们组不理解他们的‘天才创意,，其实他们根气了！”-“上周我干得这么出色，比其他样，真没劲！”-“下周开始的新任务我实在是没”完成？都有哪些任务？”我跟他们合得来吗？”。“我都该些干什么事？””么？我会做得愉快吗？”。“……？””-“呆在这个项目里一点意思都没那个项目呢！”-“项目经理从来没专门找我聊过，不知道他对我的评价怎么样？”4.试图集中工作88、放松、……、HP的“金色香蕉奖”00、在机构级、在项目操作级*个人影响力、项目影响力*流程、责任、考核目标的定义使各部门*文化建设、团队精神、双赢和合作意识权威*双赢心态，而不是凡事皆自我中心*平时热情地关注、帮助他人*平时热情地关注、帮助其他部门*感谢他人、感谢其他部门*有人向你打听别人的隐私，要说“不知道”*远离“团队政治”*明白在企业中不太可能“明哲保身”1.消除有害的“帮忙”心态2.愉快工作，和谐配合5.制度化、流程化、规范化、标准化“这是你们的事，不是我们的”“我能帮你做这么多已经很不错了！”•、……、模板EQ\*jc3\*hps32\o\al(\s\up7(最多),突)不玩了”低低低高中中高高高低*整个团队的统一行动*集中工作*共同的标识*在大环境中的宣传*鼓励/激励*……6.及时发现并远离“团队政治”6.及时发现并远离“团队政治”*在项目启动时召开启动会议，明确职责，获得承诺；与其他部门协调，*在适当的场合、信息中出现项目团队的名称或标识*定期开团队会议，时间不长但高效。总结工作、分享信息，正式或非*组织团队（叫上其他部门的配合人员）与其他团队的对抗比赛，然后*偶尔一起吃饭，理由到处都是*利用机会进行其他形式的活动*在内部网上表达对其他部门的感谢，特别是XX、YY……*保证与团队人员足够的闲聊，发自内心地关心他/她们*有不同意见时避免冲突，出现冲突时技巧性地化解冲突*发现某些成员工作绩效有问题时及时了解原因，善意地、建设性地共*……77*项目没有明确确定、约定、执行项目沟通机制，*某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至*项目成员的沟通意识普遍不足*大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作*领导得不到项目信息*不同部门间、不同机构间的沟通不畅*沟通是保证计划合理性和准确度的基础*沟通是推动项目执行的基础*沟通是监督/控制的基础*沟通是做好协调、保证良好配合的基础*沟通是防范风险的很需要手段*沟通是进行团队建设的重要手段*沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方*是管理、控制好采购、外包项目的基础*……..。」L*沟通时机列举：*计划一定要提前沟通和确认*项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控*每天*每周*每月*每阶段*问题和风险的沟通越早越好*评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通，*……*在大部分情况下,尽量做到积极、主动、提前的沟通；不要让自己成为信息的“阻塞”，不要造成信息“塞车”*沟通内容：-技术*管理-技术6*面对面的口头沟通*交流量大、频繁*情绪感染*即时反馈*书面沟通*正式、郑重*留下记录*理性、条理*图形、表格、会议。如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议”。9“9“沟通的工具”人人*项目方向明确、总体把握、总结*了解、沟通整个项目本周进展情况，对照计划检查*试图发现问题，解决、纠正、协调问题*安排下周工作*风险监控*团队建设*建设合作、团结、积极、热情的氛围、活跃氛围*表扬、提醒，绩效点评（不一定每次进行）*经验交流*对成员关心，相互关心、预先准备，对较大问题有判断、保证参与性、双向沟通、注意对各方工作的肯定、团队建设、注意了解上周遗留问题的现状、之后总结出周报发给大家、不单注意问题，也应注意导致问题的行为习惯55、先整体后局部，先概貌后细节、双向沟通，注意要求/提供确认与反馈、换位思考，根据对方的理解能力调整你的沟通、双方使用共同的“语言”、尽量量化、沟通双方要有共同的认识基础，或试偿去建立这种、选择合适的沟通手段和媒介，多种沟通手段同时使用、重复、运用身体语言1.不要假定对方想法与一样，不要假定对方已经知2.不要被动地等对方主动先说话3.不要轻易认为对方会认为你在重复4.不要觉得自己人微言轻而不敢说话*当时的不良状态、态度、情绪*缺乏有效的沟通渠道，其中包括了组织结构*“语言”难度*环境的干扰*信息量太大、保持定期沟通），、与四种不同性格类型的人沟通时:*与各项目干系人约定沟通模式*内部成员：周期、方式、内容*施工、监理方：周期、方式、内容，如周例会、隔天碰头*领导：每周汇报进度和问题*其他部门：工作节点*……*按沟通模式进行沟通，维护沟通模式的运行*发现小张发出的信息不清，以此为例醒小张，并以同类情*在自己的工作中进行规范的、准确的、及时的沟通*若大家的沟通技能或意识普遍不够，建议部门领导进行沟*……制772233449准1理二划2划证3审理准证4审理交程5理程证6理程证准7891011122*了解、跟踪不持续*出现问题解决和纠偏不力，不积极主动地想办法解*对外包方跟进不够，“甲方心态”*……77延险中中中高高小中*风险的二维评估*发生概率%*影响高低高低*辅助工具：概率／影响评分矩阵用用**改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭*某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派专*其他风险规避的例子：*缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动*采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案*避免跟不熟悉的服务提供商签约**把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险*通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式*风险转移的例子：*保险*业绩奖罚条款*维护保修承诺**谋求减低不利风险发生的可能性和/或影响程度*减轻策略的例子：*采用不那么复杂的流程*选择更可靠的供应商*进行更系统化的更彻底的测试*冗余设计*增加资源或时间**面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施*积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。*消极的接受：“默默地承受”*对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改*最常用的措施是风险储备（预留）：费用、资源、时间。风险储备的44*通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目*对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中途中止，都应进行一个收*项目收尾任务包括：*记录项目结果*取得客户或投资人的验收*分析、记录项目经验教训*项目绩效评估*项目善后事宜993•明确定义项目的总体工作