2026年PMP项目管理专业人员考试预测模拟题

2026年PMP项目管理专业人员考试预测模拟题一、单选题（共20题，每题1分，共20分）背景：某科技公司位于深圳，计划在2026年推出一款AI智能眼镜产品，项目预算为5000万元，周期为12个月。项目经理小王采用敏捷开发模式，团队由6名开发人员、2名测试人员和1名UI设计师组成。1.在项目启动阶段，小王需要确定项目的范围和主要干系人。根据PMBOK®指南，他应该首先参考什么文件？A.项目章程B.工作分解结构（WBS）C.项目管理计划D.风险登记册2.项目执行过程中，团队成员小李提出一个创新功能，但可能超出原定预算。小王应如何处理？A.立即拒绝，坚持原计划B.与团队讨论，评估影响后决定是否调整C.直接向客户汇报，请求额外资金D.将其列入变更请求流程3.项目监控阶段，小王发现测试团队进度落后，可能导致项目延期。他应采取什么措施？A.要求测试人员加班赶工B.与开发团队协商，优化开发流程C.向高层领导汇报，申请延期D.更改项目基准4.在敏捷开发中，小王采用“每日站会”来跟踪进度。这个活动属于哪个过程组？A.启动过程组B.执行过程组C.监控过程组D.收尾过程组5.项目干系人包括客户、供应商和团队成员。小王如何管理干系人期望？A.仅与客户沟通B.忽略供应商的意见C.制定干系人参与计划D.让团队成员自行协调6.项目中突然出现一个技术难题，导致开发停滞。小王应如何应对？A.自行解决，不汇报B.请求技术专家支持C.罚团队成员D.将责任推给客户7.小王使用关键路径法（CPM）进行进度规划。如果某任务延迟，可能会影响整个项目。这种影响称为？A.资源冲突B.关键路径C.资金缺口D.风险暴露8.项目结束后，小王需要收集反馈以改进未来项目。这属于哪个过程？A.项目验收B.项目收尾C.组织过程资产更新D.项目监控9.在深圳，某项目需要遵守《深圳经济特区科技创新条例》。小王如何确保合规？A.咨询法务部门B.仅依赖团队成员的经验C.向客户解释，由客户负责合规D.忽略法律要求，优先赶进度10.项目预算超支10%，小王需要向管理层汇报。哪种方式最合适？A.直接提交超支报告B.提出解决方案，附上原因C.要求管理层批准追加预算D.隐藏超支事实11.小王采用挣值管理（EVM）分析项目绩效。当前SV（挣值）为80万元，AC（实际成本）为100万元，CV为？A.20万元B.-20万元C.180万元D.无法计算12.项目中存在多个优先级冲突的任务，小王应如何排序？A.按团队成员喜好B.根据关键路径法C.仅考虑客户需求D.随机分配13.在深圳，某项目涉及跨境合作，需要翻译文档。小王应选择哪种翻译方式？A.仅依赖机器翻译B.聘请专业翻译公司C.让团队成员自行翻译D.忽略翻译需求14.项目干系人会议中，客户提出一个不合理的要求，小王应如何回应？A.直接拒绝B.解释项目限制C.承诺后会后补D.忽略客户意见15.小王使用风险登记册跟踪风险。如果某个风险发生，他应如何处理？A.删除该风险B.重新评估风险C.将责任推给团队成员D.忽略风险影响16.项目中使用甘特图进行进度管理。如果某任务提前完成，小王可以如何利用这个时间？A.让团队成员休息B.提前进入下一阶段C.增加项目预算D.忽略时间节省17.在深圳，某项目需要申请政府补贴，小王应准备哪些材料？A.项目计划书和财务报表B.仅项目计划书C.仅财务报表D.团队成员简历18.项目中突然出现资源冲突，小王应如何解决？A.让团队成员自行协调B.申请更多资源C.调整任务优先级D.撤销项目19.小王采用六西格玛方法改进流程。这种方法的核心目标是什么？A.减少成本B.提高质量C.加快进度D.增加资源20.项目结束后，小王需要更新组织过程资产。哪些内容需要更新？A.项目计划书B.风险登记册C.项目经验教训D.团队成员绩效二、多选题（共10题，每题2分，共20分）背景：某制造企业在东莞设立自动化生产线项目，预算2000万元，周期18个月。项目经理小李采用瀑布模型，团队由10名工程师、5名操作员和2名安全员组成。1.在项目规划阶段，小李需要考虑哪些因素？A.资源分配B.风险评估C.干系人期望D.法律合规E.团队成员喜好2.项目执行过程中，出现设备故障导致进度延误。小李可以采取哪些措施？A.寻找替代设备B.调整任务顺序C.申请额外资金D.减少团队规模E.忽略延误3.在东莞，该项目需要遵守《东莞市安全生产条例》。小李如何确保合规？A.进行安全培训B.购买保险C.忽略小型风险D.制定应急预案E.邀请专家审核4.项目监控阶段，小李使用挣值管理（EVM）分析绩效。哪些指标可以衡量项目健康状况？A.SPI（进度绩效指数）B.CPI（成本绩效指数）C.ETC（完工尚需估算）D.VAC（完工时偏差）E.成本累积曲线5.项目中存在多个干系人，他们的需求可能冲突。小李应如何协调？A.制定干系人参与计划B.优先考虑客户需求C.忽略供应商意见D.寻求第三方调解E.让团队成员自行协调6.项目结束后，小李需要收集经验教训。哪些内容需要记录？A.成功经验B.失败教训C.团队成员绩效D.财务数据E.客户反馈7.在东莞，小李需要申请政府补贴。哪些材料可能需要？A.项目计划书B.财务报表C.团队成员简历D.社会效益评估E.法律合规证明8.项目中使用甘特图进行进度管理。如果某任务提前完成，小李可以如何利用这个时间？A.提前进入下一阶段B.增加项目预算C.让团队成员休息D.进行额外测试E.忽略时间节省9.项目中存在资源冲突，小李可以采取哪些措施？A.调整任务优先级B.申请更多资源C.让团队成员加班D.撤销部分任务E.忽略冲突10.小李采用六西格玛方法改进流程。这种方法需要哪些工具？A.流程图B.数据分析C.控制图D.根本原因分析E.团队成员投票三、判断题（共10题，每题1分，共10分）背景：某建筑公司在上海承建一座高层写字楼，预算1亿元，周期36个月。项目经理张经理采用混合模型，部分阶段采用敏捷，部分采用瀑布。1.项目章程由项目经理制定，无需高层领导审批。（×）2.项目结束后，经验教训需要更新组织过程资产。（√）3.在上海，该项目需要遵守《上海市建设工程管理条例》，不需要考虑其他法规。（×）4.项目中使用甘特图可以直观展示任务依赖关系。（√）5.如果项目提前完成，可以立即停止所有工作。（×）6.项目干系人包括客户、供应商、团队成员和政府官员。（√）7.项目监控阶段，只需要关注进度和成本，不需要关注风险。（×）8.在上海，建筑项目必须使用本地材料，不能进口。（×）9.项目中使用六西格玛方法只能提高质量，不能降低成本。（×）10.项目结束后，团队成员的绩效评估不需要记录。（×）四、案例分析题（共2题，每题10分，共20分）背景：某医疗公司在杭州开发一款远程医疗系统，预算3000万元，周期24个月。项目经理刘经理采用敏捷开发，团队由8名开发人员、4名测试人员和2名医生组成。项目启动阶段，客户提出的主要需求是“系统必须兼容所有主流医院系统”，但技术团队担心实现难度大、周期长。问题1：刘经理应如何处理客户需求与技术团队的冲突？问题2：项目执行过程中，如果发现系统无法兼容部分医院系统，刘经理应如何应对？五、计算题（共2题，每题10分，共20分）1.某项目计划完成值为1000万元，实际花费800万元，挣值为700万元。计算CPI和EAC。2.某项目原计划12个月完成，当前完成8个月，剩余任务需要4个月。如果原计划总成本为1000万元，当前已花费600万元，假设CPI=0.9，计算EAC。答案与解析一、单选题答案与解析1.A-项目章程是项目启动阶段的输出，明确了项目目标、范围、干系人和项目经理等关键信息。2.B-敏捷开发强调灵活性和快速响应变化，应评估新功能的影响后再决定是否调整。3.B-测试进度落后可能是开发阶段问题，应与开发团队协商优化流程。4.B-每日站会是执行过程组的活动，用于同步进度和识别问题。5.C-干系人参与计划是管理干系人期望的标准方法。6.B-技术难题需要专家支持，自行解决可能导致错误。7.B-关键路径上的任务延迟会影响整个项目。8.C-项目结束后更新组织过程资产是标准化流程。9.A-法律合规需要专业咨询，不能仅依赖经验。10.B-汇报超支时应提出解决方案，体现专业性。11.B-CV=SV-AC=80-100=-20万元。12.B-关键路径法是任务排序的标准方法。13.B-跨境合作需要专业翻译，机器翻译可能不准确。14.B-应解释限制，不能直接拒绝或承诺后补。15.B-风险发生应重新评估，调整应对策略。16.B-提前完成任务可以优化进度，进入下一阶段。17.A-政府补贴通常需要项目计划书和财务报表。18.C-调整任务优先级是解决资源冲突的常见方法。19.B-六西格玛的核心目标是提高质量。20.C-项目经验教训是更新组织过程资产的关键内容。二、多选题答案与解析1.A、B、C、D-项目规划需考虑资源、风险、干系人和合规性，团队成员喜好不应影响规划。2.A、B、C-寻找替代设备、调整任务顺序、申请额外资金是标准应对措施，减少团队规模或忽略延误不合适。3.A、D、E-安全培训、应急预案和专家审核是合规关键，购买保险或忽略小型风险不全面。4.A、B、C、D-SPI、CPI、ETC和VAC都是EVM的关键指标，成本累积曲线是辅助工具。5.A、D-制定干系人参与计划并寻求第三方调解是协调冲突的标准方法，优先客户或忽略供应商不合适。6.A、B-成功经验和失败教训是经验教训的核心，财务数据或团队成员绩效不直接相关。7.A、B、D、E-项目计划书、财务报表、社会效益评估和合规证明都是申请补贴的常见材料，团队成员简历不相关。8.A、D-提前进入下一阶段或进行额外测试是合理利用时间的方式，增加预算或忽略时间节省不合适。9.A、B、C-调整任务优先级、申请更多资源或让团队成员加班是解决冲突的方法，撤销项目或忽略冲突不合适。10.A、B、C、D-流程图、数据分析、控制图和根本原因分析都是六西格玛工具，团队成员投票不科学。三、判断题答案与解析1.×-项目章程由高层领导或发起人批准，项目经理无权制定。2.√-项目经验教训是组织过程资产的重要部分。3.×-上海项目需遵守国家和地方法规，如《建筑法》等。4.√-甘特图直观展示任务和时间关系。5.×-提前完成需评估是否可以继续优化或进入下一阶段。6.√-干系人包括客户、供应商、团队和政府官员等。7.×-监控阶段需关注进度、成本、风险和范围等。8.×-材料选择需考虑成本和质量，不一定必须本地化。9.×-六西格玛可以同时提高质量和降低成本。10.×-团队绩效评估是项目收尾的重要部分。四、案例分析题答案与解析问题1：刘经理应如何处理客户需求与技术团队的冲突？-制定干系人参与计划：与客户、技术团队和医生召开会议，明确需求优先级。-评估技术可行性：要求技术团队提供兼容性方案和成本估算。-协商解决方案：如果兼容性难度大，与客户协商替代方案（如分阶段实现）。-记录决策：将最终方案记录在项目文档中。问题2：项目执行过程中，如果发现系统无法兼容部分医院系统，刘经理应如何应对？-评估影响：确定不兼容系统的范围和潜在风险。-启动变更流程：根据敏捷方法，快速提出变更请求并评估影响。-调整计划：如果需要额外时间或资源，更新项目计划。-与干系人沟通：通知客户和医院，解释原因并协商解决方案。五、计算题答案与解析1.CPI和EAC计算-CPI=