生产精细化管理

●了解生产管理的目的及存在的“四大瓶颈”；●掌握实现生产流程再造的法；●学会如进行工作职责的全面量化及生产管理绩效考核；●规交接班管理。程只叫生产，而不是真正意义上的生产管理。例如，一个企业的产品在四年前从投入到产出生产管理就是在不断重复流程的过程中，不断进步。例如，一个产品，昨天从投入到产要实现生产管理，就要做一些有价值的工作，时间，即使一个过程减少1秒钟，也是进步。这就是生产管理的真正目的。【案例】流传着“十天备料，十天生产，十天返工”的话。老板听了发抖，赶紧请来生产管生产管理专家对企业进行调查走访，看到品质部每个月的产品综合平均合格率时间休息，后来又说如果把任务挤挤，可以休息一天。专家又找到董事长，用“明征得董事长同意后，副总召集车间主任召开放假会了几个人，有的把脚放在圆桌上，有的趴在桌上睡觉。副总开始讲话：“考虑到员主任几乎跑步到车间把好消息告诉员工。专家让品质经理安排质检员到车间，对员工从知道放假那刻起的产品合格率进在企业的生产过程中，加工时间是很短的，之所以出现工人恶性加班现象，就是因为检验时间、搬运时间和停滞时间加长。生产或物料无计划生产或物料无计划会造成物料进度经常跟不上，以至于经常性地停工待料，等到物料来了，交期就变短了，生产时间不足，只有加班加点赶货，生产上就会饥一顿饱一顿，毫无期物料计划不准或控制不良销售预测或产能分析不准行就成泡影，只能频繁变更计划。计划生产及物料记录协调性差而影响生产计划的执行，最终形成恶性循环，影响交货期，损害公司声誉。这是解决物料与生产计划的重要容。在国多企业的生产计划中，只有时、地、人、物四部分，没有真正的执行能力。交货期管理是一个综合的管理容。货期及时交货，必须进行业务流程再造，保证每一环节都能按时完成任务。在企业的生产管理中，各部门如果协调不，就会给作业生产管理带来困难。销售部门概括来说，销售部门给生产管理带来的困难是：第三，根据客户的要求中途变更产品的规格；第四，不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实；第五，不符合生产期要求的短期交货项目；第六，销售部门的人员直接对现场作业人员下达命令。供应部门概括来说，供应部门给生产管理带来的困难是：第二，库存储备有的过多，有的不能满足生产的要求；设计、工艺部门概括来说，设计、工艺部门给生产管理带来的困难是：第二，设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；第三，生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排的遗漏和差错；第四，使用特殊材料太多，加工法复杂，影响作业进度；第五，试制还未结束就投入正式生产。生产部门除了上述部门造成的困难，生产部门本身也存在问题：工序之间的不平衡与不衔接现象等。第二，未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。第三，生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。第五，管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。第六，管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。组织领导部门组织领导部门对生产管理也会造成影响，主要表现在：会给设计和制造部门带来困难，使交货延误；因接受的订单任务远大于生产能力也会造成不现在国制造业不缺订单，所以处理订单时首先要有科学的指导思想——有所为有所不为，其次进行精细化管理——做好客户分类。A类客户是最受企业欢迎的客户，又叫黄金客户或金卡客户，其订单比较大，是企业主要的订单来源，货款不用催，会在规定时间主动打给企业。随着经济全球一体化，这类客户会越来越多，世界500强的老板在进入中国市场的同时会把欧美经过一二百年锤炼出来的市场交易规则带来，从而改变国的交易市场。西的交易理念是要想自己活着，先让别人活着，实现双赢，他们在交易时是客户先给供应商，让供应商有安全感。国市场交易规则缺少的正是这面，所以国企业必须做精、做强，形成口碑，才能有更多A类客户。B类客户的订单比A类客户少一点，企业只要催货款，就会给，是企业中的银卡客户。C类客户订单少又对企业挑剔、毛病多，货款要催好几遍才给，是企业的铜卡客户。遇到这样的客户固然不大好，但订单是可做的。D类客户是铁卡客户，货款要不到，打官司传票都找不到人。遇到这样的客户，企业管汗，企业为此付出了大量的劳动。C类就没必要加班。A、B两类客户的订单如果其他供应商无力完成的订单追加给企业，企业就会越做越大。组织领导部门对生产管理造成的影响有：①经营针特别是接受订货的指导思想不妥；②组织领导不力。第二，组织领导不力。例如，销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，在安排上有问题；发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间主管而直接向现场发布指令或提出要求，从而形成多头领导，使生产者无所适从；出现救急问题时各个部门不积极配合国的很多企业都做过ERP系统，但都没有真正实现其自身拥有的价值，只是运用它做订单管理和库存管理。实际上，ERP系统就像渔民捕鱼的网，渔民要想织一大网，就要先把几股绳搓在一起，然后再织网，这就是先流程再造后织网。然而很多企业流程没有再造，就网络化、信息化、流程化没有一步到位的，需要逐渐的升级过程。事实上，信息化和网络化解决的就是一个核心问题————生产计划与物料控制PC是指生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和——物料需求计划在企业部进行调控已经不够，还需要发展到外部。产、采购和供应商之间的关系。MRP走到了企业外部,也就是企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量——制造资源计划MPR2把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进行有效计划、组织和控制，使它们协调运作，是生产、财务、销售、工程技术、采购一体化的系统。——业务流程再造的管理革命浪潮。1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组——经通。现在我们的交通越来越快，就是对其进行再造、不断再造的过程。在企业中，用以前的信息化越健全，就与世界接轨越快。管理流程再造；企业的人力资源体系不健全，就专门搞一个人力资源的流程再造。——生产计划与物料控制；————————————产品生产期管理。——企业信息资源系统务预测、生产能力、调整资源调度等面的功能，配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能，最终实现整个企业的资源共享，是企业进行生产管理和——供应链管理的双向流动，以降低寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等成本，减少期时间。供应链的四个基础是供应商、本公司、顾客及消费者，他们要达成在第一时间能够了解——产品生产期管理企业的作业管理、材料采购、生产计划、销售预测、产品设计、商品企划和企业战略等部门都要面对市场，这就需要根据市场需要进行设计，甚至在市场还没有东西之前就要设计出来，这叫引领世界消费或超越客户期望，通过生产管理的信息化来逐步提高企业的水平。在企业的生产管理中，要做到精细化管理，就要借助信息化、流程化来精细运作过程，工作职责要全面量化，才能有效进行生产管理。具体来说，需要量化的职责主要分为五个：第三，班组职责与管理者职责，也就是班组长的职责；第四，岗位职责与操作者作业指导书；第五，特殊岗位职责与作业指导书量化。并对其职能进行全面量化。跟单员跟单员是企业中确保交货期的人，负责销售与生产现场接口的工作，介于销售部和生产如果一个月有三次跟单失败，跟单员应该受到处罚。计划员计划员是企业中制定生产计划的人，负责生产计划与生产车间计划接口工作。后通过计划员讲解给每个车间。工艺员工艺员是企业中生产现场指导的人，是介于技术部和生产部之间最重要的人员，负责技术与生产现场接口的工作。物料控制员物料控制员是企业中了解物料流转的人，负责供应与生产现场接口的工作，是介于供应物料控制员每天下班前要填写三报表，第一报表交给财务部，让财务经理知道这一天材料的消耗情况，及时安排成本核算人员进行核算；第二报表交给采购部，让采购经理知道目前仓库的库存情况，及时做好采购计划；第三报表交给生产部，让生产经理知道目前的库存情况，及时调整生产计划。总的来说，物料控制员起到及时传递物流信息的作用。外协员外协员是企业中跟催物料的人，负责采购与供应商接口的工作。外协员比采购员多的职能是负责帮助供应商员工提高技能。检验员检验员是企业中发现问题的人，负责品质与生产现场接口工作，主要是对品质部和生产修理员修理员是企业中了解设备动态的人，负责设备与生产现场接口工作，在大多数的企业里仓管员仓管员是企业中的材料收、管、发的人，负责财务与生产现场接口的工作。一般来说，企业中有四种生产组织形式，分别是四班三倒、三班倒、两班倒和长白班。按理说长白班这种组织形式应该最有效率，却最容易出现恶性加班现象。如果实现交接班管理，会让员工在无形中形成一种观念，要在8个小时中把工作做好以交给下个班。所以，四班三倒是最有效率的组织形式。交接班管理被称为生产管理中的游戏规则，是企业重要的管理容。两不离开第二，事故分析会未开完，不离开车间。三不交第三，事故未处理完，不交班。三不接第三，交班者不在，不接班。第一，一小时不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；第二，检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；第五，接班者到岗后，向其说明情况。第二，到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；第四，没有发现问题及时交接班，双在交接班记录上签字；第五，到岗后，等待交班人员说明情况。第四，交班值班班长介绍上班的情况；第一，交班者全体都参加，白班交班时有一名车间主管参加；下面以车间主任为例，介绍下如进行生产管理的绩效考核。销售部门、计划部门和各相关部门。第四，特殊产品生产不能配套，不按生产指令数生产，造成积压或缺少扣1分/次；下上述情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门，由制造部经理直接查出并1.下列选项中，不属于企业生产管理四大瓶颈的是：1.下列选项中，不属于企业生产管理四大瓶颈的是：√2.企业计划外任务太多，中途变更产品规格，属于造成的交货延误。√3.对企业挑剔、毛病多，货款要催好几遍才给，这种客户属于：√4.能够实现整个企业资源共享，帮助企业进行生产管理和决策的系统，可以简称为：√5.企业中的业务流程再造，包括（）流程再造和（）流程再造:√6.在企业中，确保交货期并负责销售与生产现场接口工作的人员是：√7.在企业中，介于供应部和生产部之间的人员是：√8.在企业的四种生产组织形式中，最容易出现恶性加班现象的是：√9.