国有企业人才培养与人才梯队建设管理办法

国有企业人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条制定目的为深入落实党管人才原则，规范公司及所属各级全资、控股子公司（以下统称“各单位”）人才培养与人才梯队建设工作，搭建层次清晰、结构合理、适配公司战略发展的人才队伍，提升员工专业素养与综合能力，保障人才供给持续稳定，助力国有资产保值增值，依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》及国有资产监管相关人才管理规定，结合公司经营发展实际，制定本办法。第二条适用范围本办法适用于公司及所属各级全资、控股子公司各类人才的培养、梯队选拔、储备、使用及管理工作，涵盖管理岗、技术岗、操作岗、专业岗等所有岗位，包括新入职员工、在职员工、储备人才及高层次人才。按干部管理权限由组织任命的人员、高层次引进人才、政策性安置人员的培养与梯队管理，参照本办法及相关专项规定执行。境外子公司人才培养与梯队建设工作，参照本办法及境外国有资产监管、当地人才管理相关法律法规执行。第三条核心原则党管人才原则：坚持党组织对人才培养与梯队建设工作的全面领导，统筹决策人才发展规划、重大人才培养项目、核心人才储备等重大事项，确保人才工作贴合公司发展战略。战略适配原则：围绕公司中长期发展战略及年度经营目标，聚焦核心业务、关键岗位人才需求，精准开展人才培养，搭建适配业务发展的人才梯队，避免人才资源浪费。德才兼备、以德为先原则：坚持品行素养与专业能力并重，注重人才的职业操守、责任意识与创新能力，优先选拔培养政治合格、作风优良、业绩突出的优秀人才。分层分类、精准施策原则：根据人才层级、岗位类型、发展潜力，制定差异化的培养方案与梯队建设计划，兼顾普遍性提升与个性化发展，提升人才培养针对性与实效性。动态管理、能上能下原则：建立人才培养与梯队建设动态管理机制，定期评估人才能力与业绩，优化梯队结构，实现储备人才能进能出、能上能下，激发人才队伍活力。全员参与、协同推进原则：明确各部门、各单位人才培养职责，构建“总部统筹、分级负责、全员参与”的工作体系，推动人力资源部、用人部门、培训机构协同开展人才培养与梯队建设工作。第四条管理架构与职责（一）公司党委统筹决策公司人才培养与人才梯队建设重大事项，审议公司人才发展规划、年度人才培养计划、核心人才梯队建设方案、重大人才培养项目及经费预算等，监督各项工作合规落地，协调解决人才工作中的重大问题。（二）董事会/总经理办公会审议公司人才培养与人才梯队建设管理办法、人才发展规划、年度人才培养计划及核心人才储备名单，审批权限内的人才培养项目及经费，督促各部门、各单位严格执行本办法，推动人才培养与梯队建设工作落地见效。（三）人力资源部作为人才培养与人才梯队建设牵头部门，负责统筹协调、规范实施及全程管控，具体职责包括：牵头制定公司人才发展规划、人才培养与人才梯队建设相关制度及实施细则，规范工作流程、培养标准及考核评价体系。组织各单位开展人才需求调研、人才盘点，识别核心岗位、关键人才及储备人才，汇总编制公司年度人才培养计划及梯队建设方案，按程序报批后下达执行。统筹搭建人才培养体系，拓展培训渠道，对接内部讲师、外部培训机构及高校资源，开发适配岗位需求的培训课程，组织开展各类人才培养项目。负责人才梯队的选拔、储备、培养、考核及动态管理，建立人才信息库，跟踪储备人才成长进度，统筹推进人才轮岗、挂职锻炼等培养工作。负责人才培养经费的预算编制、审核及使用管控，规范经费支出流程，确保经费使用合规、高效。负责人才培养与梯队建设工作的考核评估，汇总分析工作数据，开展工作复盘，优化培养方案及梯队建设策略；负责相关档案的整理、归档及管理。指导各单位开展人才培养与梯队建设工作，监督各单位严格执行本办法及相关计划，协调解决工作中的困难。（四）用人部门作为人才培养与梯队建设实施主体，履行人才识别、培养配合、岗位历练等职责，具体包括：结合本部门业务发展及岗位需求，开展本部门人才盘点，上报人才培养需求及储备人才推荐名单，明确岗位人才能力标准。配合人力资源部开展人才选拔、培养工作，推荐内部讲师，参与培训课程开发及培训实施，落实岗位带教、师徒结对等培养机制。负责本部门储备人才的日常管理、岗位历练及业绩考核，制定个性化培养计划，安排轮岗、专项任务等历练机会，跟踪人才成长进度，提出人才使用及晋升建议。（五）审计部/合规部负责人才培养与梯队建设工作的审计监督与合规核查，具体职责包括：对人才培养计划执行、人才选拔流程、培养经费使用等情况进行全程监督，排查违规操作、利益输送等问题，确保工作公平公正、合规有序。定期开展人才培养经费专项审计，核查经费支出的合理性、合规性，出具审计报告及整改意见，跟踪整改落实情况。受理人才培养与梯队建设相关投诉举报，核查相关线索，依法依规处理违规违纪行为。（六）各所属子公司落实人才培养与梯队建设主体责任，严格执行本办法及公司相关规定，负责本单位人才需求申报、人才培养实施、储备人才管理及资料上报等工作，配合公司开展监督、审计及核查工作，确保各项工作落地。（七）内部讲师与相关工作人员内部讲师需履行授课、课程开发、人才带教等职责，确保培训质量；相关工作人员需恪守职业道德，严格履行岗位职责，坚持公平公正原则，严禁弄虚作假、徇私舞弊，妥善保管人才信息及相关资料，杜绝信息泄露。第二章人才盘点与需求分析第五条人才盘点公司实行年度人才盘点制度，每年第四季度开展全面人才盘点，各单位结合本单位实际，同步开展部门人才盘点，人力资源部负责统筹协调及汇总分析。人才盘点重点围绕员工学历、专业技能、工作业绩、职业素养、发展潜力等方面开展，精准识别核心人才、骨干人才、储备人才及待提升人才，明确人才缺口及能力短板。核心岗位人才盘点需重点核查岗位适配度、后备人才储备情况，形成核心岗位人才盘点报告，为人才梯队建设提供依据；关键技术岗、稀缺专业岗人才盘点需结合行业发展趋势，预判人才需求变化。人才盘点结束后，各单位提交部门人才盘点报告，人力资源部汇总编制公司年度人才盘点总报告，报公司党委审议。第六条需求分析人力资源部结合公司发展战略、年度经营目标、人才盘点结果及各单位业务发展需求，开展人才培养与梯队建设需求分析，明确人才培养的重点领域、核心内容及梯队建设的优先级。需求分析需兼顾短期岗位适配需求与长期人才发展需求，聚焦核心业务、关键岗位及新兴业务领域的人才缺口，针对不同层级、不同类型人才的能力短板，制定针对性的需求方案。各单位需结合本部门岗位设置及人才成长情况，提交年度人才培养需求表及梯队建设需求建议，经本单位负责人审核后，提交人力资源部汇总。人力资源部汇总各单位需求，结合公司整体发展规划，形成年度人才培养与梯队建设需求分析报告，作为编制年度计划的核心依据。第三章人才培养体系建设第七条培养分层分类按照“分层分类、精准施策”的原则，结合人才层级及岗位类型，构建全方位、差异化的人才培养体系，覆盖新入职员工、在职员工、储备人才及高层次人才。新入职员工培养：聚焦岗位适配，开展入职培训、岗位带教及试用期历练，重点培训公司规章制度、企业文化、岗位职责及基础岗位技能，帮助新员工快速融入企业、胜任岗位。在职员工培养：聚焦能力提升，结合岗位需求及职业发展规划，开展专业技能培训、职业素养提升培训及岗位创新培训，推动在职员工持续提升履职能力，适配岗位升级需求。储备人才培养：聚焦潜力挖掘，针对梯队储备人才，开展针对性的培养历练，包括专项培训、轮岗锻炼、挂职锻炼、项目历练等，提升综合能力，为岗位晋升及梯队补位做好准备。高层次人才培养：聚焦核心能力升级，针对核心管理岗、关键技术岗等高层次人才，开展行业前沿培训、高端研修、标杆企业交流及重大项目历练，打造引领公司发展的核心人才队伍。第八条培养方式与内容（一）培养方式集中培训：包括线下授课、线上课程学习、专题研讨、案例分析等形式，由内部讲师或外部专家授课，聚焦共性能力提升及专业知识普及。岗位历练：包括师徒结对、轮岗锻炼、挂职锻炼、专项任务历练等形式，依托实际工作场景，提升人才实践能力及岗位适配度。自主学习：鼓励员工自主开展专业学习、技能提升，通过考取职业资格证书、参加行业培训、阅读专业书籍等方式，提升自身能力，公司给予适当支持。交流合作：与高校、行业标杆企业开展人才培养合作，组织员工参加研修班、交流活动，学习先进经验及行业前沿技术；开展内部人才交流，促进知识共享。项目历练：安排人才参与重大项目、重点任务，在实践中积累经验、提升解决复杂问题的能力，重点培养核心人才及储备人才的统筹协调、创新突破能力。（二）培养内容政治素养培养：聚焦国企人才政治要求，开展思想政治、党纪法规、廉洁从业等培训，提升人才的政治判断力、政治领悟力、政治执行力。专业技能培养：结合岗位类型，开展岗位所需的专业知识、操作技能、业务流程等培训，确保人才具备履职所需的专业能力。职业素养培养：开展责任意识、敬业精神、沟通协作、创新思维、抗压能力等培训，提升人才的综合职业素养，适配企业发展需求。管理能力培养：针对管理岗人才及储备管理人才，开展统筹协调、团队管理、决策分析、领导力等培训，提升管理能力及组织效能。第九条培训课程与讲师管理课程开发：人力资源部牵头，联合各用人部门、内部讲师，开发适配公司岗位需求的内部课程，建立公司课程库；同时，筛选优质外部课程，补充课程资源，定期更新课程内容，贴合行业发展及岗位升级需求。讲师管理：建立内部讲师队伍，选拔业务骨干、技术能手及管理人才担任内部讲师，明确讲师职责、考核标准及激励措施；对接外部优质讲师及培训机构，建立合作档案，规范讲师选聘、授课管理流程。课程实施：人力资源部统筹安排各类培训课程，明确授课时间、授课对象、授课方式及考核要求，组织各单位及员工参与培训；用人部门配合做好本部门员工培训组织及督促工作，确保培训落地。第十条培养经费管理人才培养经费纳入公司年度预算，实行专款专用、分级管控，由人力资源部统筹编制年度经费预算，按程序报批后执行，严禁擅自挪用、超预算支出。培养经费主要用于课程开发、讲师酬劳、外部培训、教材资料、研修交流、证书补贴等相关支出，支出需符合公司财务管理制度及国有资产监管相关要求。各单位开展人才培养工作需使用经费的，提交经费使用申请，经人力资源部审核、按审批流程报批后，方可支出；人力资源部定期核查经费使用情况，确保经费使用合规、高效。员工自主参加与岗位相关的职业资格培训、专业技能培训，符合公司规定的，可按公司相关政策申请费用补贴，具体标准及流程由人力资源部制定。第四章人才梯队建设第十一条梯队层级划分结合公司岗位层级及人才发展路径，搭建“核心层、骨干层、储备层”三级人才梯队，明确各层级人才定位及选拔标准，实现人才梯队有序衔接、动态补充。核心层人才：包括公司高层管理岗、核心业务负责人、关键技术带头人等，具备较强的战略思维、统筹协调能力及行业影响力，是引领公司发展的核心力量。骨干层人才：包括中层管理岗、业务骨干、技术骨干等，具备扎实的专业能力、较强的执行力及团队协作能力，是支撑公司业务发展的中坚力量。储备层人才：包括具备发展潜力的基层员工、新入职优秀员工及拟晋升储备人才，具备良好的职业素养、学习能力及岗位适配度，是人才梯队的重要储备力量，重点培养为骨干层、核心层人才。第十二条梯队人才选拔选拔原则：坚持德才兼备、以德为先、公开公平公正、优中选优的原则，注重人才的业绩表现、发展潜力及岗位适配度，杜绝暗箱操作、徇私舞弊。选拔流程：人力资源部结合人才盘点结果及梯队建设需求，发布梯队人才选拔通知，明确选拔岗位、选拔标准、报名方式及选拔流程；员工自主报名或部门推荐，经人力资源部资格审查、考核评估，确定拟入选梯队人才名单，公示3个工作日无异议后，报公司审批备案，纳入相应层级人才梯队管理。选拔频次：核心层、骨干层人才选拔每年开展一次，储备层人才选拔每半年开展一次，可根据人才需求及岗位空缺情况，适时开展专项选拔。特殊情况：高层次引进人才、业绩特别突出的员工，可经部门推荐、人力资源部审核、公司审批后，直接纳入相应层级人才梯队，简化选拔流程。第十三条梯队人才培养与历练人力资源部联合用人部门，针对不同层级、不同类型的梯队人才，制定个性化培养计划，明确培养目标、培养内容、培养方式及培养周期，实行“一人一策”培养。核心层人才：重点通过高端研修、标杆企业交流、重大项目统筹、战略研讨等方式，提升战略思维、决策能力及行业影响力，推动核心人才引领公司创新发展。骨干层人才：重点通过专项培训、轮岗锻炼、跨部门协作、项目牵头等方式，提升专业能力、统筹协调能力及团队管理能力，强化骨干人才的业务支撑作用。储备层人才：重点通过岗位带教、专项培训、轮岗学习、辅助参与重大项目等方式，夯实专业基础、提升实践能力，加快储备人才成长，为岗位晋升做好准备。建立梯队人才轮岗机制，统筹安排核心层、骨干层及储备层人才在不同岗位、不同部门、不同子公司之间轮岗锻炼，轮岗期限根据岗位需求及人才培养目标确定，一般不少于6个月，提升人才综合适配能力。安排梯队人才挂职锻炼，针对管理岗储备人才，可安排到上级单位、标杆企业或重要岗位挂职，积累管理经验、拓宽工作视野；针对技术岗储备人才，可安排到一线岗位、技术攻关岗位挂职，提升实践能力。第十四条梯队人才动态管理建立梯队人才信息库，由人力资源部负责维护，记录梯队人才的基本信息、培养情况、考核结果、成长进度等内容，实现人才信息动态更新、全程可追溯。实行梯队人才定期评估制度，每半年开展一次阶段性评估，每年开展一次全面评估，由人力资源部联合用人部门，从业绩表现、能力提升、职业素养等方面，对梯队人才进行综合评估。根据评估结果，对梯队人才实行动态调整：评估优秀的，可晋升至更高层级梯队，优先获得岗位晋升及培养机会；评估合格的，继续留在原梯队培养，优化培养计划；评估不合格的，退出人才梯队，取消相关培养待遇，纳入普通在职员工管理。梯队人才因离职、岗位调整、考核不合格等原因出现空缺的，人力资源部及时组织补充选拔，确保人才梯队结构稳定、衔接有序。建立梯队人才沟通机制，人力资源部及用人部门定期与梯队人才沟通，了解其工作情况、成长困惑及职业发展需求，优化培养方案，助力人才成长。第十五条梯队人才使用建立梯队人才优先使用机制，公司及各单位出现岗位空缺时，优先从相应层级人才梯队中选拔合适人才，实现“人岗相适、人尽其才”。核心层岗位空缺时，优先从骨干层优秀人才中选拔，或结合高层次人才引进工作，补充核心层人才；骨干层岗位空缺时，优先从储备层优秀人才中选拔，提升储备人才的晋升通道。对表现突出、能力达标、考核优秀的梯队人才，及时给予岗位晋升、薪酬调整、荣誉表彰等激励，激发人才队伍活力，留住核心人才。结合人才职业发展规划，合理安排梯队人才的工作岗位及工作任务，充分发挥人才的专业优势及发展潜力，推动人才与公司共同发展。第五章考核评估与激励约束第十六条考核评估体系建立“全员覆盖、分层分类”的人才培养与梯队建设考核评估体系，将考核结果与人才培养、梯队调整、激励约束、岗位晋升等挂钩，确保工作落地见效。员工个人考核：针对参与人才培养的员工及梯队人才，从培训参与度、能力提升、业绩表现、职业素养等方面进行考核，由人力资源部联合用人部门开展，考核结果纳入员工年度绩效考核。部门考核：针对各单位人才培养与梯队建设工作，从计划执行率、人才培养质量、梯队建设成效、人才储备数量等方面进行考核，由人力资源部开展，考核结果纳入各单位年度绩效考核。培养项目考核：针对各类人才培养项目，从培训效果、员工满意度、人才能力提升幅度等方面进行评估，由人力资源部开展，评估结果作为优化培养项目、选择合作机构的重要依据。讲师考核：针对内部讲师，从授课质量、课程开发、人才带教等方面进行考核，由人力资源部联合参训员工、用人部门开展，考核结果与讲师激励挂钩。第十七条考核评估实施考核评估实行定期考核与不定期抽查相结合的方式，阶段性考核每半年开展一次，全面考核每年开展一次，人力资源部负责统筹组织，各单位、各部门配合落实。考核评估需坚持客观公正、实事求是，结合员工工作表现、培训记录、业绩数据、同事评价等多方面信息，形成综合考核评估意见，及时反馈给相关单位及个人。针对考核评估中发现的问题，相关单位及个人需制定整改计划，明确整改措施及整改期限，人力资源部跟踪整改落实情况，确保问题整改到位。考核评估结果需归档留存，作为人才梯队调整、岗位晋升、激励约束的重要依据，建立考核评估档案，实现全程可追溯。第十八条激励措施个人激励：对培训参与积极、能力提升显著、考核优秀的员工及梯队人才，给予现金奖励、薪酬调整、岗位晋升、优先培养等激励；对考取与岗位相关的高级职业资格证书的员工，给予适当补贴及荣誉表彰。部门激励：对人才培养与梯队建设工作成效突出、考核优秀的单位，给予表彰奖励，优先安排人才培养经费，授予“人才培养先进单位”等荣誉称号。讲师激励：对授课质量高、考核优秀的内部讲师，给予授课酬劳、现金奖励、优先培训等激励，将讲师工作表现纳入个人绩效考核及岗位晋升评价依据。其他激励：建立人才成长激励机制，为核心层、骨干层及优秀储备人才提供个性化职业发展规划、高端培养机会及良好的工作环境，增强人才归属感；对为公司人才培养与梯队建设工作作出突出贡献的个人，给予专项表彰奖励。第十九条约束措施员工未按要求参与人才培养、培训考核不合格，且未按要求整改的，取消相关培养资格及晋升机会，纳入待提升人才管理，由用人部门制定针对性提升计划。梯队人才评估不合格、未达到培养目标，且无明显提升的，退出人才梯队，取消相关激励待遇；对弄虚作假、违反公司规章制度的梯队人才，直接退出梯队，按公司相关规定处理。各单位未按计划开展人才培养与梯队建设工作、考核不合格的，予以通报批评，扣减绩效考核分数，核减下一年度人才培养经费额度，责令限期整改；对拒不整改或整改不到位的，追究相关负责人责任。内部讲师未履行授课、课程开发等职责，或授课质量不达标、考核不合格的，取消讲师资格，追回相关酬劳，情节严重的，按公司相关规定处理。违规使用人才培养经费、挪用经费的，追究相关单位及责任人责任，责令退还违规款项；涉嫌违法违规的，依法追究法律责任。第六章监督管理与风险防控第二十条监督管理机制建立“党委监督、董事会监督、审计监督、部门监督、全员监督”的多层次监督体系，实现人才培养与梯队建设全流程、全环节监督，确保工作公平公正、合规有序。日常监督：人力资源部负责日常监督，定期核查各单位人才培养计划执行、梯队人才选拔、培养经费使用等情况，及时纠正违规操作，每月形成工作自查报告。专项审计：审计部每年开展一次人才培养与梯队建设专项审计，重点核查人才选拔流程合规性、培养经费使用、考核评估真实性等情况，排查违规操作、利益输送等问题，出具审计报告，跟踪整改落实情况。国资监管：严格对接国有资产监管机构，按时上报人才培养与梯队建设相关资料，配合开展监管核查、专项检查，落实监管整改要求，规范人才工作行为。民主监督：建立信息公开机制，按规定公开人才培养计划、梯队人才选拔名单、考核结果、培养经费使用等信息（涉密信息除外），接受职工代表大会及全体职工监督，畅通举报渠道，及时处理投诉举报。第二十一条风险防控建立人才培养与梯队建设风险防控体系，排查人才选拔、培养实施、经费使用、人才留存、信息管理等环节的风险点（如违规选拔、经费浪费、核心人才流失、信息泄露等），制定风险应对预案，及时预警并化解风险。强化合规风险管控，严格遵循国家相关