【《数智化时代A公司业财融合存在的问题及应对策略》17000字（论文）】

数智化时代A公司业财融合存在的问题及应对策略摘要随着互联网、大数据和云计算等技术的发展进程，会计信息化、管理智能化程度显著提升。如今，我国经济持续高速发展，企业规模日益增大的同时又在经营管理上面临巨大挑战，长久以来企业对财务与业务的界限存在差异，财务与业务工作难以协调与平衡，“业财融合”应运而生。数智化时代的到来，以信息技术为支撑建立起的财务共享服务中心正推动企业业务财务集中化、管理智能化，提高了企业管理效能和共享价值。然而不难发现，许多企业依然存在财务工作效率低、传递时间长、管理难度大等问题，其业财融合效率不高、应用效果不太理想。传统的财务工作模式很难符合新形势的需求；另外，财务人员需要转型以融入大局。这就需要业财融合来优化企业的业务财务流程，促进企业财务转型，以期进一步完善业财融合机制，提高经营效率和核心竞争力，实现企业战略部署，立足生存的同时达到持续高效发展。实践是检验真理的唯一标准。为确切了解国内大型企业的业务财务管理情况，探讨出业财融合进一步实现的方案，提高企业的生存与竞争能力，本文以A公司为例，采用文献研究法和案例研究法，通过实际调查分析，了解其基本情况和数智化时代背景下业财融合的应用情况。本文阐述了研究背景、意义以及相关文献，总结了时代背景、财务共享服务和业财融合之间的联系。本文从公司的组织架构、信息系统、人员管理和运营管理为重点对其进行研究分析，提出相应的优化措施，以期一定程度上为以A公司为代表的企业提供业财融合方面的理论参考和实践指导。关键词：信息技术；财务共享；业财融合；管理效率目录TOC\o"1-3"\h\u98311绪论 绪论1.1选题背景和研究意义1.1.1选题背景数智化时代飞速发展，给人们正常生活造成极大变化，同时对企业发展造成巨大冲击，现阶段，一些企业财务部门信息系统并没有完全完善，信息数据平台未达到规范和透明化程度，财务部门对于企业业务流程未进行严格把关，监管内容不健全，使得财务部门无法支持企业经济发展，制约着市场对企业经济的需求，使发展速度遭受重创。互联网时代业务方向的转变使各企业市场发展遇到空前挑战，也使国内企业领导者有危机感，逐步认识到传统财务管理体系，已无法满足企业发展的需要，进而指明了推陈出新、开拓新市场潜力的革新方向与战略方针，以互联网信息化建设为抓手，剥离两极化传统财务职责，引入优质资源并借助网络联信息平台建立财务增值服务项目，促使财务业务进行整合，大力开发财务管理在企业业务中的特定价值，促进企业管理整体经济效益的提升。我国许多企业还存在着财务工作效率不高，传递时间较长以及管理难度较大的问题，而其业财融合的效率并不高，应用效果也并不理想。传统财务工作模式已经无法满足新形势对财务工作的需求；另外财务人员也要进行改造才能与整体形势接轨。业财融合作为数智化时代财务人员的变革方向，从传统会计核算到业财融合模式。在传统会计核算中，财务人员事后核算公司的经营情况，在经营结束之后，向财务人员传达经营情况，再由财务人员核算并监管，最后以报表方式呈现在所需人员面前。长期以来，企业在财务和业务上边界不一，财务和业务工作之间很难做到协调一致和兼顾。业务上讲究实效、财务上注重风险。业务上强调市场开拓和拥有，财务上则致力于在收益和风险之间进行取舍。随着经营规模扩大和市场竞争日趋激烈，经营风险会越来越大，回馈到财务。要对企业生产经营过程中的关键环节进行全面而有效地控制，监控与风险管理，财务部就必须清楚地了解企业整个活动过程。所以，在数智化的时代背景下，对如何提高业财融合的水平进行研究就显得尤为重要。推进业财融合，可将财务管理应用到业务活动，梳理业务活动对企业的战略目标进行有效分析，并通过财务管理对企业的实际情况进行精确分析，达到资源的有效配置，提高经营效率和企业价值。1.1.2研究意义（1）理论意义在数智化时代下，传统的经营模式已不符合时代发展的需要，财务管理作为对企业经营活动进行重要支撑和决策管理的手段，是实现企业价值最大化最重要的管理环节，将财务和业务进行整合是最根本的要求。财务部门有必要将工作贯穿于业务部门前端，对其进行扶持，在业务不断深化的过程中，财务能够更好地为管理者提供更有价值和专业性的经营决策，两者相辅相成，共同促进企业战略目标的达成。但是，目前许多企业业务部门和财务部门之间相互整合还远远不够，业财融合理念不仅未形成系统而系统的理论体系，而且还未能很好的贯穿于企业经营管理活动之中。本研究以A企业为例，通过对企业组织架构，人员管理，业务流程与预算，成本与营运管理的基本情况进行了解，并对业财融合的具体运用进行了分析，旨在进一步健全业财融合机制。实践意义业财融合旨在使财务与业务相融合，使财务职能更加贴近业务流程。财务人员在传统会计中承担着公司经营事后核算工作。经营结束后向财务人员传达经营情况，再由财务人员负责核算与监管，最后以报表方式呈现在所需人员面前。企业会计一般都是在业务活动完成之后进行核算处理的，并不能够对公司的业务活动发展以及流程起到良好的支撑作用。业务部门一般仅注重业务流程与指标，而对于业务成本与风险则缺少应有重视。在经济飞速发展、业务规模不断扩大、市场竞争日益激烈的今天，传统财务工作模式已越来越不能适应新形势对财务工作的需要。业务财务一体化模式强调创造共享价值，推动商业模式创新，提升经营管理效率。现代企业具有规模庞大，板块众多，业务广泛，供应链漫长，客户差异化程度高等特点，借助高度自动化业务与财务处理系统及综合性的分析系统，公司财务工作与业务活动能够良好衔接，利于精细化管理的实施。经营是财务的一种表现形态财务就是经营的价值表现，对于企业来说，一切活动均以经营为中心，以创造价值为宗旨，实现公司价值的最大化。有助于增强企业的核心竞争力和推动企业的可持续健康发展。文章对A公司业财融合现状进行了分析，发现了业财融合存在的障碍和开展业财融合时存在的不足，并总结归纳出了一些措施，为企业更好地实现业财融合提供一定的优化方案，也为以A公司为代表的企业提供业财融合方面的理论参考和实践指导。1.2文献综述1.2.1国外研究现状业财融合理念最初来源于国外。20世纪90年代，HammerM.（1990）便提出了BPR(BusinessProcessReengineering)理论，即业务流程优化理论，这是业财融合思想的最早体现。该理念认为，通过信息技术对企业原有业务流程的进一步分析和优化，得到一个更加精炼、便捷和快速运转的业务处理流程，可以有效帮助企业节省一些不必要人力和物力的支出，提升企业的发展质量。Bramante（2013）在其研究中指出，传统财务部门的职能履行方式不利于业务部门日常运营以及管理者决策时对财务信息的参考，也不能很好的发挥财务工作人员的创造性价值，财务人员在日常工作中受困于繁琐、重复性的工作，其工作能力得不到充分的发挥，而业财融合在企业中的实施可以有效帮企业解除困境。TatianaDanescu和MihaelaProzan（2015）提出，经济全球化背景下，各个集团公司抓住机遇扩大自身规模，但同时也加剧了财务信息与业务信息对接不畅的问题，因此业财融合的优势逐渐明晰，帮助企业的财务和业务进行有效对接，从而依据财务信息更好的处理其各个业务决策，以提高决策的科学性、话题性和有效性，增强企业的内部管控和决策能力明。1.2.2国内研究现状会计从古至今都贯穿着业财融合，只是会计早期缺少相应信息技术的支持，业务处理过程中形成会计核算，业务核算与财务管理各为营。20世纪50年代管理会计提出财务要对企业前端业务进行预测，产生了业务和财务相融合的概念；20世纪90年代由于信息技术的开发和运用，企业注重业务流程和财务流程的整合，业财融合步入一个新的阶段；21世纪信息技术高速发展，经济环境突变，会计更加趋向于从财务会计转变为管理会计，管理会计以业财融合为核心与根本，注重业务和财务之间的协作与制衡。当前，由于我国对业财融合概念的认识比国外稍晚一点，业财融合研究从近年来才刚刚起步，业财融合研究的重点界于成效之上。刘刚（2014）认为，企业财务部门应该对于自身价值，有一个清晰定位，企业财务中的员工，应该从财务数据中记录下来，转向管理阶层，对企业各部门及其他业务提供良好的数据支持，将重心转向高质量决策之上，反映企业财务职能责任并与各部门职能需求协同。张庆龙（2017）认为，业务财务一体化业财融合才能够对价值链进行有效地管理。企业可以借助财务来实现经营的拓展，推动企业会计和内部经营、企业会计和外部利益之间的互融，并借助业财融合来达到经营财务一体化。在此基础上业财融合关键点是在业务链条上对不增值业务及环节采用智能技术来删除核算时不增值业务。马贵兰（2016）指出，大数据会计领域和其他科技技术领域，业财融合管理方式是适应财务管理需求和会计信息价值实现的必由之路。对国内外业财融合理论及相关文献进行梳理可发现，在社会经济快速发展的背景下，在全球智能化与数字化发展过程中，业财融合已成为企业转型变革中的一种重要方式，是提升管理效率的一种有效支撑。数智化时代已经来临，借助大数据整合分析技术来完善经营管理模式在提升企业价值以及经济效益方面发挥着日益显着的作用，可以促进企业更好的适应数智化时代。由于业财融合信息化平台及专业化人员的匮乏，许多企业仍然存在业财融合效率低，应用效果差等问题。为此，在阅读了大量文献资料和业财融合有关理论的基础上，综合运用了行之有效的技术手段对A公司进行了调研分析，期望能够探索出业财融合的后续实施方案，以期能够对业财融合机制的完善起到理论参考与实践指导作用。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本文通过分析国内外有关“业财融合”的研究现状，结合“业财融合”的相关理论，系统整理我国企业在业财融合中的相关理论成果。通过对A公司进行的调查研究，将业财融合与传统财务模式进行对比分析，分析A公司“业财融合”的现状以及问题，通过“业财融合”现状传统模式的劣势，对公司如何实际探讨开展业财融合给予实现策略，通过本次研究，探讨业财融合在财融合方面的实现途径，为我国企业财务发展提供理论支持。1.3.2研究方法文献研究法。本文通过搜集文献资料、相关书籍的学习以及应用自己的会计专业知识，对企业业财方面常见问题及解决方法进行分析探讨。在对国内外相关研究成果进行分析、总结和归纳后，构建业财融合基础理论框架，为企业的经营管理提供理论参考。案例研究法。本文结合A公司基本情况、原管理模式弊端及业财融合实施效果，来研究数智化时代背景下下业财融合的推进过程，并从业财融合构建模式、实施保障等方面进行深入分析，提出进一步优化该体系的参考方案。2相关概念与理论基础2.1概念2.1.1业财融合概念业财融合的思想从会计开始，并在财务管理中走向成熟。是业务部门与财务部门借助信息化技术与手段将业务流，资金流，信息流等数据源及时整合，共享，并根据价值目标制定计划与决策，从而确保企业价值得到创造与升华。在传统会计核算中财务人员对于公司业务属于事后计算，在业务结束之后会向财务人员反馈业务信息，然后财务人员会进行核算与监管，最后以报表方式呈现在所需人员面前。而且业务部门通常只重视业务流程与指标达成，对于业务中的费用与风险缺少应有重视。在经营规模扩大和市场竞争日益激烈的情况下，企业所面临的挑战也越来越大，经营风险也会越来越大，回馈到财务上。财务应对企业生产经营的主要环节进行完备而有效地控制监督，风险管理，需要明确整个业务活动流程。有了互联网，大数据以及云计算的加持，将业务和财务进行整合，能使企业内部的业务信息和财务信息及时流转，业务人员也能及时掌握情况，调整业务策略的同时财务人员还可以明确业务流程及业务的运行情况并从财务的角度提出优化建议。业财融合是打破企业和财务隔阂的需要，财务需要介入业务流程，企业需要了解财务状况和财务部门反馈信息，这种信息相互交流与整合的状态以及业务信息与财务信息及时共享可以很好的改善企业的经营效率与管理效率以及增加企业价值。2.1.2管理会计概述管理会计就是由企业内部相关工作人员运用专业方法对各个方面的资源和财务资料进行整理，从而使公司管理人员能够对每天所发生的各类经济行为进行相应地调配和管理，促进企业提高经济效益与管理效率，同时辅助管理者制定更优决策管理会计核心思想就是创造企业价值。管理会计是在以往会计模块基础上独立出的分支内容，相应地财务会计也应运而生。管理会计以优化经营和管理、促进企业经济效益提高、服务于企业战略目标为主要宗旨。我们在对管理会计进行梳理研究时，有必要立足于发展和演进的视角来加以考量，厘清它在各个发展时期，各个阶段所表现出来的特点及变化，理清它的未来发展趋势，才能获得更多的宝贵参考，而管理会计正是企业整合业务，财务与战略的最为有效的手段。2.2理论基础全面预算管理在财务管理中处于核心地位，它是企业经营目标得以实现的基本保证。预算管理系统为整个预算管理过程提供了预算编制和调整，预算执行和控制，预算执行分析和评价等有关功能。它有助于企业依据自身资源状况及发展潜力制定出科学合理的全面预算对各项业务运营与管理进行综合控制，并能有效地组织与协调公司各项生产经营活动以达到既定的目标。预算就是使计划量化、具体化，使企业计划用定量的形式表示变成企业预算，是公司在一定时期内各项业务活动的定量描述，也是公司资源配置的全部指标。预算既是决策具体化的依据，又是管理经营活动的依据。业财融合是把公司财务预算和其他工作同公司业务进行有机融合。它改变了传统会计，使其走向业务。其实业财融合实是把财务人员的工作从幕后转移到台前，让财务部门和业务部门更紧密地结合起来，打造主动式财务监管模式。3企业业财融合案例分析3.1企业基本情况与架构A公司是以白酒产业为核心的大型国有企业集团，其业务包括智能制造、食品包装、先进物流、金融投资、健康产业等领域。其主导产品A公司历史悠久，文化底蕴深厚。A公司酒是中国浓香型白酒的典型代表，是中国著名的民族品牌。多次荣获“国家名酒”称号。2019年，公司销售额突破1000亿元，跻身“全球品牌价值500强”和“中国品牌价值100强”。A公司优质、快速、高效的发展引起了社会各界的关注。A公司酒厂以质量和规模效益为中心，成功实现了渐进式战略突破和快速发展，使公司具备年产40多万吨A公司及其系列酒的生产能力，以及配套40多万吨各类成品酒的包装生产能力。同时，凭借“仙林青梅果酒”、“亚洲干红”等优质产品，进一步开拓国内外果酒市场。A公司在生产经营高质量、高速度发展的同时，公司企业文化建设不断加强，并有效推动和保证企业的发展。“诚信为先，品质为纲，匠心智造，传承创新”的核心价值观更是深入人心；“酒业为主、多元发展”是其发展战略，并不断研究和创新；“以人为本、科学发展”的理念，为A公司创造了优质的产品和服务，更创造了良好的经济、环境和社会效益。A公司作为国内特大型现代企业集团，拥有完善的组织架构，公司领导为集团战略提供决策支持，为集团下一步经营指定方向；各个层级推进落实发展战略，渗透经营管理全过程；质保部门、监督管理体系、售后系统全面保障A公司品质。A公司从上世纪90年代起就开始出征海外，以香港为跳板撬动亚洲市场，以亚洲市场为跳板撬动国际市场，A公司产品已经进入100多家国际免税店，遍布世界五大洲，A公司组织架构与时俱进，能够很好地支撑国际业务，这也是值得很多企业学习参考的。3.2企业业财融合的实施情况业财融合应覆盖单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理，会计工具方法，将财务和业务等有机融合。接下来我们从A公司的信息系统、人力资源和运营管理三个维度深度剖析公司的业财融合发展状况。3.2.1信息系统现状2020年7月6日，吴亚东院长一行到A公司股份有限公司信息管理中心参观访问，并与信息管理中心主任张琦座谈。会谈中，张主任介绍了A公司信息管理的现状，白酒数字化、白酒大数据的进展情况和发展趋势，双方就计算机技术在白酒行业中的应用展开深入交流。据张琦介绍，A公司很早就开始接触信息化，在80年代就曾引入了计算机勾调法来提升酒质，此后随着市场的变化，也逐渐实现电子化、电商化的转变。2013年，专门成立信息管理中心，协助职能部门实施信息化。2017年，A公司认识到数字化转型的必要性和重要性，成功引入了IBM为数字化转型做指导。按照A公司和IBM的战略规划，首先需要落实营销数字化转型，之后将实现企业全面的数字化转型。A公司率先在营销体系中导入数字化系统，其高效市场反馈已经开始显现。2018年6月，中国酒业大数据中心在A公司正式揭牌成立，该中心由中国酒业协会牵头，A公司、电子科技大学和浪潮集团共同发起成了酒业大数据全产业链服务平台，整合了中国酒业数据获取、处理、共享、分析、挖掘、应用和产业化。2019年初，A公司仍然对信息化有强烈的诉求。A公司希望通过信息化管理系统的建设，实现集团资产管理“统一网络、统一平台、统一规划、统一标准”的目标，统一建设覆盖了粮食、酿酒、基酒、成品酒等生产车间和成品酒库房，覆盖集团办公室等行政职能部门。通过信息化管理系统的建设，对生产及运营所需产成品、存货、原辅料、设备的优化配置、降低成本和库存风险提供决策依据。通过对产业链上资产的监管和控制，在有力保障生产所需原材料合理库存基础上，减少库存物资对资金的占用积压。通过信息化管理系统的建设，在保障供应的基础上保有合理的成品库存；确保企业正常运营的最优资产设备投入，同时，通过资产监管系统加强对集团资产整个生命周期的控制。通过管理和控制，使其能够保持和增加资产价值，安全可靠地运营，提高集团监管和控制资产的能力。通过信息管理系统实施公司营销战略，从生产和销售廉价产品转向生产中高价产品，提高中高价产品的市场份额，降低廉价产品的市场份额；从普通品牌产品的制造和销售到世界知名品牌产品的建设；零售商已经从一般的批发和分销模式转向终端和直销模式。贴近市场，贴近消费者；贴近终端消费场所；贴近竞争对手战略战术。很快，A公司的信息管理取得明显效果。应用效果包括：（1）推进供应链、资产和营销的管理标准化工作，降低管理成本。（2）建立统一的信息平台，规范业务流程，降低运营成本。（3）实施包括原辅料、备品备件、固定资产、包装物、产成品的资产全生命周期管理，降低资产闲置率。（4）实施维修计划，提高维修效率，降低设备故障率。实现对资产价值、资产运营执行情况实时、动态跟踪和分析，提高资产使用效率，发挥资产最大效益。（5）建立客户统一视图，实现营销管理精细化，提升管理水平，促进营销战略的实现。（6）注重消费者体验，提升品牌和产品价值。（7）实施以价格为核心的营销过程管理，确保价格体系的正确执行（8）完成促销活动过程管控，提升促销效率。（9）完善渠道考核体系，促进渠道绩效激励。（10）实施团队工作计划管理，提升营销团队和经销商团队的协调整合能力。A公司加快业务财务一体化信息平台建设。A公司财务有限公司新一代核心系统由国内金融科技巨头科蓝软件承建，已于2020年10月1日正式上线试运行。自运营三周以来，其卓越的架构设计、便捷的业务处理能力和友好的客户体验得到了财务公司的高度认可。A公司财务公司新一代核心系统是科蓝软件基于丰富的银行系统建设经验，秉承先进的“产品化、参数化”设计思路，基于“分布式、微服务”的先进架构为财务公司量身打造的新一代核心业务系统。新核心上线后大幅提高了A公司财务公司的整体系统性能，将日终批处理时间缩短至5分钟，并以配置化的工作流审批、自动化的财司费用报销处理和资金归集等高效业务支撑能力，大大减少了原始的手动处理流程，为财务公司提供了最稳定、安全和高效的业务运营平台，它显著提高了财务公司的创新速度和工作效率，为A公司提供优质服务奠定了坚实的基础。该金融公司被定位为“内部银行”，但目前其整体IT系统结构与银行相比远远不够，核心系统的性能与银行前一代基本一致。随着金融技术和本土化的蓬勃发展，金融公司的核心系统面临着重大挑战。在业务需求响应能力、运营效率、便利性、用户体验、运营环境适应性、自动化处理能力等方面难以满足时代的要求。因此，越来越多的企业财务公司积极向银行学习，跟上银行核心系统的升级步伐。2021年12月23日，中国联通与A公司在成都签署战略合作协议。未来，双方将在信息建设、大数据服务、5G+先进制造、网上商城和实体渠道共享、营销和产业链协作等方面共同推动“互联网+”和“5G+”产业的发展。3.2.2人力资源公司高层管理人员的主要负责制定企业的目标和战略，掌握企业的运作情况，并评价整个组织的绩效。以及确定公司各事业部的任务，按照任务给各部门分配资源，批准各事业部的计划、预算和主要投资，考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。公司高层名单如下：姓名职务学历曾从钦董事长、董事博士邹涛副董事长、董事、总经理硕士李曙光董事本科蒋琳董事博士许波董事本科蒋文格董事硕士谢志华独立董事博士周友苏独立董事本科干胜道独立董事博士吴越独立董事博士彭志辅代理董事会秘书本科蒋文春监事会主席、监事硕士杨玲监事硕士刘枫监事本科罗伟副总经理、财务总监硕士赵东副总经理本科刘洋副总经理本科李健副总经理博士刘明总工程师大专李欣忆证券事务代表硕士肖详发证券事务代表本科吴国平职工监事本科曹鸿英职工监事硕士人才是企业生存和发展的第一资源，人力资源是提高企业综合实力的重要途径之一。良好的人力资源政策能够提升员工的荣誉感以及归属感，把精英人才留在企业可以为长远发展提供重要支持。人才选用。业务财务方面的人员管理是很重要的一部分。A公司的各岗位设立差异化的用人标准，公司有着完善的培育体系和机制，在财务人员的培育上不仅限于财务知识的培养，更重视与业务知识的结合。公司的轮岗机制以及晋升机制能够保障业务财务人员的发展，结合绩效考核和激励的措施，公司能够保障优秀人才的稳定性。A公司会通过专业条线和管理条线并行保障人才发展，另一方面打通业务财务共享的通道，运用信息化手段提升业务财务的处理效率。公司股权激励计划、员工持股计划或其他员工激励措施的实施情况。经公司员工持股计划2021年第一次持有人大会和员工持股计划管理委员会2021年第一次会议审议通过，参与员工持股计划2,428人认购非公开发行的股票23,696,280股，通过“非交易过户”方式过户至持有人证券账户；本次先行过户相关认购人认购股票数量的50%，剩余50%待锁定期届满之日起12个月（即2022年4月19日）后再过户至持有人证券账户。根据中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司出具的《证券过户登记确认书》，截至本报告披露日，公司已办理2,374名员工持股计划持有人非交易过户，股份数量合10,347,970股。公司将遵循分类分批处置的原则开展剩余员工持股计划的划转工作。3.2.3运营管理A公司经营模式为：采购原材料、生产产品、销售产品（线下为主、线上为辅）。采购管理。企业在原材料采购环节中供应商选择非常关键。2021年9月宜宾A公司和甄云科技联合创建的SRM系统顺利上线。不到2个月，双方就建立了完整的供应商生命周期管理系统及在线寻源招投标模式。项目在A公司酒类销售公司全力支持下，甄云科技团队不断调整和优化权限，流程，表单和接口，特别是针对复杂类型，更是多次修改测试，最终实现供应商准入、履约、寻源招标、合同等环节的360度数字化升级。基于此系统，A公司酒类销售公司可在统一标准与规范下进行实时线上单笔或者大批量邀请，供应商还可对受邀信息进行实时线上查询。通过多种灵活配置表单，买家可在统一平台上线完成供应商调研，反馈，总结，定制等各项前期准备工作，同时导入验证功能以辅助买家对供应商信息进行充分把握。借助多维度指标体系建设，A企业酒类销售企业形成新的供应商进入机制，促进降本增效。另外引入智能化技术来自动计算表单上相关数据以提高效率和精度。A公司酒类销售公司SRM系统成功推出，一方面给企业自身创造了数字化采购新场景，另一方面也给全行业数字化转型升级树立了典范。采购管理。A公司有限公司主要从事A公司及系列葡萄酒的生产和经营，现代制造业，现代工业包装，光电玻璃，现代物流，橡胶制品等行业多元发展，企业文化深厚的超大型现代企业集团。由于是生产制造的企业，生产环节的设计自然就很关键。而A公司在进行生产活动的时候和其他业务都比较独立，与信息系统联系不紧密，所以生产环节从某种意义上被A公司构建业务财务一体化信息平台所忽略。从A公司年报中可以看出，原材料占营业成本比重一直是50%以上，其次是人工工资占成本的30%左右，还有10%以上的制造费用和5%左右的能源费用。A公司既是世界上最大，生态环境最好，5种粮食发酵，质量最好，古老和现代完美融合的酿酒圣地之一，又是一套小型汽车模具中、大，中，小高精尖的注射及冲压模具，精密塑胶制品，循环经济，电子等多个领域，抢占科技高端并形成突出优势。对这样一家拥有扎实生产体系及配套设施的企业而言，生产环节都在这一环节中独立，完整，完善地进行。A公司地营业收入以A公司产品及系列酒产品为主，毛利率可分别达85%及55%以上。不难发现，A公司就其所属产业，主营业务和成本构成等方面而言，生产环节无疑是其价值链中最为关键的环节。销售管理。产品的销售环节已引起了公司上层的高度关注。白酒行业作为中国的传统行业，在互联网+和大数据的影响下，线下渠道受到了一定程度的冲击，但传统渠道的重要性依然存在。如何结合传统渠道及互联网技术最大限度地精准营销已经成为酒类企业急需考虑并解决的课题。A公司特别启动“百城、千县、万店”工程，立足于打造集传统渠道与互联网大数据于一体的智能终端网络，让A公司以电商模式覆盖物流配送链，从配送人员拣货，货物运输，配送及配送信息到交付商品给用户再签收上传等整个方案流程都是借助移动设备PDA运用于电子商务物流销售管理系统。使用效果显著：（1）减少劳动力的费用。（2）本实用新型提高订单数据的精度。商家可以精准抓取订单信息，缩短交叉检查的时间。库管员无需人工纸笔记录就可以直接利用条形码对出入库内商品进行扫描登记，保证了录入数据准确可靠，并实时输出上传，与企业信息管理系统无缝对接便于查询。订单接收，分拣及仓库管理省时，准确有效，实时追踪物流，配送过程透明化。（3）优化了配送，增加了透明度。本实用新型不但有效解决订单分发时信息延迟及海量订单手工录入精度不佳问题，而且以透明签收，退换货过程有效提高客户满意度及企业形象。财务运营成本。自2019年A公司加快业财融合信息化系统建设，在降低财务运营成本方面效果显著，如下表：财务费用营业收入财务费用/营业收入2018年1,085,010,763.6540,030,189,599.872.71%2019年1,430,745,865.7450,118,105,877.142.85%2020年1,485,519,200.2157,321,059,453.152.59%通过分析A公司营业收入与财务费用金额变动情况，可以明显看出，自2019年来，Z公司营业收入基本保持着良好的增长状态，但同时财务费用基本维持原有水平，意味着基本相同的财务费用支出却仍能支撑着营业收入的连续攀升，可见，2019年以来，A公司的信息化系统建设逐步实现业财融合战略，对公司运营成本的节约起到了显而易见的作用。A公司自2019年启动信息化建设至2020年推出A公司财务有限公司全新一代核心系统至今，大大改善了A公司财务公司系统整体性能，它给财务公司带来了一个稳定，安全，有效的业务运营平台和有效的业务支持功能，如分配工作流审批，自动报销处理以及资金归集，显着提高财务公司业务创新速度及工作效率、降低财务运营成本是A公司核心制度改革后产生的主要影响。业财融合使财务管理方式和其组织架构发生改变，为了进一步深化改革，A公司在业务流程、专业分工、信息系统开发等方面都进行了持续优化，先进配套管理技术的积极引入，使财务运行效果显著，对推动公司总体运营成本降低发挥了巨大作用。4企业业财融合的构建与主要建议4.1企业业财融合存在的问题A公司在业财融合信息化建设、人员管理、和运营管理方面做出了很多改变且取得了一定的效果，但是业财融合的应用尚有缺漏，并不是短时间内就能做的非常完善的，业财信息系统还需要进一步融合，人员管理需要在运行中调整和配置，公司的运营管理需要根据实际情况进行优化和升级。4.1.1业财融合信息化平台待优化企业业财融合离不开一个科学的信息化平台来实现，信息化平台可以说是业财融合的根本和先决条件，但目前许多企业尚未建立起一个符合双方整合的信息化平台，财务部门和业务部门的交流主要靠传统方式来实现，如利用微信进行交流，相关工作人员直接在彼此办公室内交流，传递信息等。在此背景下，信息在企业内部流通受阻，各部门沟通受限，必然会对业财融合产生很多负面影响。任何一个企业要实现业财融合，都必须要有一个先进，健全的信息系统作为支撑。A公司现有业务财务系统仅仅是初步整合，系统整合还不够全面，业务系统与财务系统之间的衔接仅仅完成一些数据信息共享，全局性不强，财务信息和业务信息融合度低，减少财务管理工作对经营管理决策和高级管理人员理解和掌握公司经营状况的辅助作用。另一方面，业务流程运行全过程中，业务流程起点之前不编制预算额度，业务实施期间不考核财务预算执行情况，A公司预算模块尚处于发展初级阶段，模块功能尚未全面投入使用，对公司日常管理和决策需要起不到引导作用。信息系统获取业务财务数据能力亟待提高。企业在经营活动中可以形成经营数据信息，并且伴随着经营活动还会形成海量财务数据信息，A公司当前数据采集工作对相关经营数据信息的覆盖程度不够，不能为后续数据加工环节提供更加丰富的基础。信息系统所提供的各类业务信息或者所实施的业务操作之后，都会在业务上做出相应财务处理，即会计核算，财务管理和税务管理，而会计工作完成后，只产生财务报表及其他会计信息，这些会计信息主要是为了向公司外部各大利益相关者提供信息，并没有建立起数量充足的成熟模型与算法来处理业务部门所产生的业务数据信息，例如采购部门对供应商供货质量进行统计分析，销售部门对应收回款到达时长进行统计，逾期风险预估，坏账准备。仅仅做到财务对业务的快速反应还不足以达到业务融合之目的，只有做到反应后会计信息能够迅速准确反馈到业务中去，才能真正做到财务对业务提供有参考价值的高质量会计信息。A公司在信息系统中所处理的各项业务数据信息更多地呈现给公司管理经营层，以协助公司进行决策，但与业务部门之间联系渠道不完善，不和经营生产各个环节畅通渠道，不能在经营过程中及时向业务部门反映，缺乏业务部门经营情况的反映，指导。4.1.2缺乏业财融合的专业化人才、业务部门与财务部门缺乏沟通企业的发展过程中，人才是一个非常关键的因素，任何一个企业如果脱离了人才就会很难发展起来，然而现有的条件下，许多企业都面临复合型人才的匮乏，从而使得企业的平稳发展出现障碍。业财融合一体化作为企业发展过程中的重要任务，同样需要复合型人才来支撑，这就需要财务人员在具备大量财务知识与专业化技能的同时，而且还需要了解业务知识，管理学和营销学，业务人员同样需要了解财务知识、财务制度和财务流程，使双方能更好的结合。但很明显，目前许多企业财务人员、业务人员缺少这种能力，业财融合效果也不尽人意。由于业务部与财务部在功能上有所不同，因此双方在工作目标上有许多区别，也妨碍了二者的结合，为此，企业应采取各种措施来协调好双方目标。例如，可在制定财务目标时考虑业务工作现实情况、制定业务目标时考虑财务工作状况，并通过对二者的考虑制定协调性更高的目标。也能通过企业文化建设起到引导作用，有利于财务人员与业务人员之间的目标协调。例如，企业可建设优秀文化、培育各部门主要为集体利益服务的观念、借助价值文化活动来引领两项工作整合等，使得二者目标均围绕着企业的持续稳定发展展开，并且促进职工工作热情与动力。财务管理是围绕着企业各种生产经营活动而进行的。因此，在产融融合后，公司各部门，尤其是业务部和财务部之间，应进一步加强信息交流和沟通。企业业财融合不是业务部门和财务部门职能的简单叠加，而是通过相互联系、信息共享和相互了解，实现两个部门在各个方面的理解与合作，并在此基础上实现目标的一致性，以促成公司经济效益的最大化，促进公司更好更快的发展。4.1.3预算管理编制全面预算管理作为企业管理的一项重要任务，构建一套完整的全面预算管理系统是十分必要。编制预算就是要把业务部门和财务部门紧密地联系在一起，在编制预算之前，要求财务要了解业务部门目前的经营情况，其中就有产品销售情况、合作客户基本信息等才能够制定出更加符合企业发展状况的预算。而针对业务部门而言，财务部门制定的预算又会对后续业务产生反馈作用，全面预算管理推动业务通过财务数据对业务部门发展方向进行分析，从而为业务部门决策提供有利数据支持。因此，推进全面预算管理，可以大力推进企业业财融合工作。预算管理全过程为PDCA，没有哪个系统或流程是固定不变的，必须伴随着企业发展做出相应改变，唯有如此，企业才能更好地长久发展下去，而预算管理作为一种重要管理手段如何应用和有效实施就成了一个企业长久发展的关键所在。企业发展中需要对预算管理进行不断优化，以“业财融合”为流程，确保编制环节预算有理有据，路径可行，与此同时，执行环节中也要不断地找出制定环节中有无问题或可优化改进之处，并将其及时地反馈出来，进而对其进行优化，促使预算完成度增加，促进企业战略目标实现和企业价值增加。但是A公司还没有建立健全的预算管理系统。4.2企业业财融合的主要建议4.2.1强化信息系统的运用对信息系统进行优化。企业有必要把进一步整合后的体系中涉及到的有关业务部门同财务部门联系起来共同探讨，向技术公司提出要求。通过增加开发力度与技术升级，并通过对数据进行标准化以及设置各系统接口等措施，确保了财务，业务数据的真实与安全，完成业务系统和财务系统接口衔接，打通业财系统脱离状况，保障业务流程信息化、业务信息标准化、业务标准制度化，保证了数据和信息共享和进一步整合，实现了业务财务信息的互联互通并公开了业务人员在企业信息系统平台上的接入权限，支持各个业务部门员工登录信息中心内部数据库，查看相应权限下的数据信息解析结果和报表，以确保数据信息解析结果体现在业务全过程中，优化了数据信息及时性，对业务顺利开展提供了强有力的支撑。在数据信息获取上，A公司需有机融合企业业务流程，创新应用场景，拓展数据信息获取范围，强化财务对数据感知能力。A公司还应在计算机视觉技术，机器学习技术和人机交互技术方面不断研发并灵活运用，以增强在业务各个环节数据信息采集自动化程度，把自己解放出来的人力资源用于非标协议的数据信息收集，从而提高企业收集数据信息能力。此外，A公司还需对各个业务环节具体过程的不同数据信息需求进行深入细致的了解。4.2.2培养业财融合复合型人才、强化业务部门与财务部门的沟通第一，企业要对现有的业财人员进行深入培训。首先，要对财务人员培训业务有关的知识，根据具体情况设定培训主题，每天培训有关知识，帮助财务人员系统了解业务流程、业务工作内容等，更好地开展业财融合。其次，要对业务人员培训财务有关的知识，使业务人员更了解财务工作的流程、财务工作规范等，在日常工作中严格约束自身的行为，并及时为财务人员提供数据信息。第二，要引进业财融合有关的专业化人员。企业业财融合是一项系统化工作，也是复杂的工作，对人才的要求较高，而前期企业并没有这方面的专业人员，所以难以为业财融合做好支撑，对此企业可以引进专业化的人才，以便指引这一工作的开展。这需要企业付出一定的代价，比如花费资金来引入人才，或者对自身的工作环境进行优化等，提升吸引高端人才的“资本”。第三，构建激励制度。企业为了提升业务与财务人员的综合技能，要构建激励制度，鼓励业务与财务人员利用业余时间学习跨领域知识，并定期对他们的技能进行考核，设定科学的考核指标，并针对于考核结果做出奖惩。第四，增进业务部门和财务部门之间的交流。优化业务人员和财务人员之间的交互通道，在适当的时候使公司的员工轮流上岗，合理配置，能够使员工对企业的整体业务流程及财务状况有一个较为清楚的了解，从而深刻地认识工作，提高效率。在业财融合进程中，业务部门和财务部门的沟通至关重要，若两部门沟通不足且长时间没有沟通，必然会影响业财融合效果。在这种情况下，企业应通过采取各种措施加强二者间的交流。第一，要明确这两个部门在发展中所承担的任务和扮演的角色，借鉴其它企业成功的经验，构建与自身情况相符合的沟通交流机制，促进两者的有效沟通。在对其它企业经验进行借鉴的同时，还要考虑自身的实际情况，不能一味地照抄照搬，而要有创新和改善，确保沟通机制能够发挥有利作用；二是定期召开业财两部门沟通交流会，由双方领导进行沟通汇报，并通过深入沟通找出业财融合进程中遇到的问题，对工作状况进行了反思，为下一步更好地开展工作打下了基础。4.2.3优化预算管理预算活动在企业财务管理上的能动开展，能够推动财务后续工作的开展。业财融合使传统预算得到一定优化，并与业务相结合动态调整预算执行。实现动态预算能够达到实时追踪业务流程和对公司内部业务进行客观分析的目的，同时更加利于财务预算数据精准。A公司在业财融合进程中财务工作和业务工作不独立，需相互互联，结合财务数据和业务数据对公司预算指标进行科学合理。A公司可通过增设预算管理科来全面预算管理财务共享中心办理的业财活动，预算管理科可划分为如下职位：预算管理岗：主要承担集团公司下设各子分公司财务预算管理，经济活动分析，财务风险管控。绩效考核岗：主要对集团公司下设各子分公司预算指标实现情况进行考核，对存在问题进行整改，并落实有关政策法规。检查综合岗主要对集团公司下设各分分公司进行预算和财务监察，对预算中文书进行综合管理。业财融合财务管理模式强调了预算实时性和部门之间交互沟通。预算须更关注本质，要求财务人员从财务部门走出来与业务人员进行交流，即“业务型”财务人员应积极参与业务部门预算的编制，运用财务方法和财务知识辅助业务人员编制有效预算，应梳理出实现预算的具体业务路径和深入业务实质，利用财务工具和其他判断方法证明了其实现可能性并对其有效途径进行了梳理。A公司应该建立健全的预算管理系统、调整预算管理方法，具体措施如下文所示。预算管理系统的设计思想是根据公司发展目标和计划，按照责任中心编制预算、管理和控制各责任中心的业务活动，跟踪和评估预算执行情况，便于对公司实际业务运营进行事前规划、事中控制和事后分析控制。预算管理体系需要满足个人和集团的预算编制、预算控制、责任分析和绩效评估的要求，强调预算所有环节的相关性和有机统一性，反思预算在协调各种责任主体、分配资源和实现整体价值最大化方面的功能。预算管理系统完成预算编制和审批后，预算管理系统和总账系统可以对预算进行控制，通过定义公式，收集各业务系统责任分担执行情况的实际数据，对责任中心的绩效进行评估和分析，完成责任预算编制审批、执行、调整和分析的过程。预算管理系统的主要功能如图所示：围绕公司的战略目标，基于预测和决策，预算可以对