26HR-117：《教练式沟通》：简单、高效、可复制的赋能方法

教练式沟通：

简单、高效、可复制的赋能方法汇报人：W教练型父母•赋予孩子有更多的欣赏和支持,训练孩子的

思雏能力,让孩子在未来更加有竞争力教练型朋友•在对方遇到困难或卡住的时候,快速的引导

对方切换视角,跨越时间,获得觉察3教练型老师•

给学员更多空间,启发学员思考,自己寻找

答案,锻炼学员的创造性和全局性思考能力•

激发员工的内驱力,赋能员工•让员工提升意识、承担责任、提升自信教练型管理者Goal

Reality

EneryThink

Action教学的流程GREAT4相信每个人是自

己生命的专家05

一小步引发大改变03

04教桀的五个原则每个行为背后都有正面意图每个人都具备足够的资源聚焦目标和进步

0201502沟通的新趋势'教练式沟通人发生改变的物质基础'神

奇的大脑0104

积极倾听05

有力提问06

赋能反馈07

教练原则7突破你的思维限制教练对话流程教练工具箱如何成为赋能沟通者目录!!

CONTENTS!!信任是赋能教练式沟通的基石0311081009基础沟通流程!1第一章沟通的新趋势'教桀式沟通当谏臣魏征去世的时候,唐太宗李世民感慨道:“夫以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失”。某种意义上说魏征就是唐太宗的教练。唐太宗的典故9•如果你当初不在这家企业,那么

今天你是否愿意选择加入?•目前,你打算对这家企业采取什

么样的措施?•德鲁克的问题十分简单,但非常深刻,发人深省ó•在德鲁克一系列问题的启发之下,韦尔奇的“敷一敷二”的战略逐渐得以清晰、明朗ó20世纪80年代杰克

・

韦尔奇问道彼得

・

德鲁克1001

03根据乔哈里视窗理论,每个人都有自己的隐藏区、盲区和潜能区ó教桀通过反馈让被教桀者看到自己的盲区,从而加以提升教学还可以让我们拓宽自己的隐藏区,从而去除内在障碍;发现自己的潜能区,从而发挥潜能,活出更好的自己2018年比尔

・

盖茨在TED大会上说,每个人都需要一个教材,因为我们都需要反馈,这是我们不断自我发展的方式教材的起源和发展0302010211没有最好的运动员你就不会有

最好的球队。企业队伍也是如此KK最好的

领导人实际上是教练。一流的CEO首先是一名教练,伟大的CEO一定是伟大的教练。教桀使人们释放出他们的潜能,以使其获得最大的成就,是帮助他们学习和成长,而不是教他们如何去做。

高绩效教练•

教练方法在企业中的应用,-个人功不可没,他就是提摩西

・加尔韦。•

20世纪70年代加尔韦开了-个体育馆,教人打网球和滑雪,有-天-群孩子来上网球课,但网球教练不在,他只好让滑雪教练来代课•课后学员对提莫西加入微说,我们觉得这节课比以往的课收获都要大•

加尔韦发现,正是滑雪教练未知的心态,开放式的提问,帮助学员把关注点放在真正重要的地方ÖÖ网球本身,而且发挥了人与生俱来的学习能力•我们赛场上的选手在进行激烈的比赛时,内心还在进行着-场内在比赛,内在比赛要克服的就是负面的心理习惯•

加尔韦据此发展出了-套赢得内在比赛的诀窍,并把这种洞见写成了-本书《theinnergameoftennis》

(中文译本《身心合-的奇迹力量》)教学方法论的起源TimothyGallwey14约翰

・

惠特莫GROW

教学模型will行动意愿options选择方案Realistic现状Goal目标15领导(大格局)领导者要关注做对的事情,还要考虑业务未来的发展方向,做战略规划引发变革

,推动创新建设人

才梯队,以及承担在信息不对称的时候做决策等引领性的工作专家(关注事)新任管理者多敷是从高绩效员工提拔上来的,对所从事的业务有丰富的知识和经验,在解决问题和沟通技能方面有过人之处行政管理者(小的细节)管理者要把事情做对,创造高绩效,通常通过以下三种方式:组织团队,制定规则流程,日

常事务的管理教练(关注人)企业管理必须考虑员工的感性因素。传统的激励方式就是胡萝卜加大棒

,但是这种方式对于要求创新的工作效果适得其反

16管理者的不同角色2143

AutonomyBy

Daniel

H.

Pink,

Drive

3.0自主

我做什么,由我决定意义

专精

Mastery新生代的年轻人不是不努力、容易放弃,而是不愿意做你的螺丝钉,要活出他们自己定义的价值和意义驱动3.0

(内在驱动)把我想做的事情做得越来越好purpose超越自身的渴望17随着90后95后成为职场的中坚力量,互联网的原住民和不差钱的特点,使用外部激励难以激发员工的主动性和归属感

,必须激发他们的内在的动力管理者已经没有了信息和知识的独占性,不见得比员工更专业,而且很多业务也是全新的,过去的成功经验不-定适合变革的需求乌卡时代,教流是促进人才发展的有效方式企业的文化更加开放创新,对于知识型员工不能再用传统的科学管理的方式,

需要发挥他们的创造性01030218被教练者通过明晰自己的愿景和目标

,找到自己生命中的能力、资源优势,不断发挥发挥自己的潜能,从而找到自己的解决方案被教练者在对话中拓展了自己的意识空间

,

看到了平时自己注意不到的思维模式,也会积极主动地思考

,

自己承担责任持久的改变都是由内而外的不光是管理者与下属的对话

,甚至

是与上级的对话

,跨部门的沟通,跟顾客的沟通,

都可以使用教练式的对话教练式对话,关注点在于引发被教练者的觉察,提问而不给建议,让被教练者自己寻找解决方案领导者的窘境19!2第二章人改变的物质基础'神奇的大脑我们只能控制我们意识到的东西,而意识不到的东西反过来就会控制我们。J

hnwhitmre

约翰

・惠特莫《高绩效教练》现在,小芳意识到这是潜意识中的恐惧在捣乱

,她便对自己的潜意识说:放松

,-开始能做多少就做多少,只要做了,小芳便使劲的夸奖自己我们要学会带着觉察去观察我

们的想法、情锗、行动,从而

看见我们内心深处的真相遇到困难,为什么会有其他事分心小芳在练习瑜伽

,-个体式特别难做,每到做这个体式的时候

,她不是觉得渴,就是觉得哪儿痒痒,要不就是忽然想起有哪件事还没有做如果你能带着觉察,你就会发现我们的语言和行为都受潜意识的影响0102040322逻辑与理性情感与记忆生存与安全古生脑23人类大脑的三脑假说保罗

・麦克里恩美国神经学家1960,s提出新生的节哺乳脑边缘系统爬虫脑脑干+丘脑

调新脑新皮层配马斯洛的需求层次中,生理需求是最底层的需求

,其次是安全需求。人在面临“最后期限”的时候爬虫脑也会启动

,尽管此时反应迅速,但是很难产生创新思维爬行动物脑(爬虫脑)这部分大脑负责人

类的基本生存需求

,如呼吸、

心跳、睡眠和觉醒、繁殖

,24小时处于工作状态爬虫脑是爬行动物如蜥蜴、鳄鱼也拥有的大脑结构

,爬虫脑没有社交需求

,你很难跟蜥蜴交朋友爬虫脑让你对外界的威胁非常敏感,这些反应与生俱来,扎根于基因

的本能反应爬虫脑位于大脑的最里层

,约有1亿年的历史

,

由脑干、小脑、基底核组成0204010403

0524哺乳动物脑是哺乳动物特有

的大脑结构,

包括海马体、

杏仁核

ó

参与

调节本能反应

和情绪行为海马体能够将短期记忆转化为长期记忆

,因此创伤、饮酒、

高强度的情绪都会妨碍这个过程哺乳动物脑以简单的非黑即白的方式来思考

,没有灰色地带

ó

所以缺乏更多的创造性

,倾向于维持不变

,形成思维惯性哺乳动物脑(情锗脑)情绪脑支持更多的复杂情绪

,例如轻蔑、嫉妒、感激ó这

些复杀情绪帮

我们应对复杀

的社交场景杏仁核负责创造情绪并产生与之相应的记忆

,所以人对有强烈情绪的事情总是记得非常清楚25新脑的演化发展大约200万年,也是真正使人

类区别于动物的高级脑区ó通常说的“说话不过大脑”,针对的就是新脑.-----------------------------------------------------------------------------------------------⃞新脑中最重要的部分是前额叶,在额头后方的前额叶皮层,被认为是新脑能够抽离看待我们所处的环境和我们自己的思雏过程ó认知心理学中有一个元认知的概念

,就是对认知的认知

,就是指我们似乎能够与我们的思维拉开一个距离,能够看见我新脑(大脑皮层)理性的中心.--------------------------------------------------------------------------------------------------------⃞们的思考过程26新脑是视觉性的,它可以无中生有,产生从

来没有出现过的东西的意象

ó

所以我们可以想象我们的未来,能够制定目标、战略和计划

ó大脑皮层具有语言能力,人们很善于讲故事,但故事并不是真相,是我们头脑认为的真相

,讲故事的好处可以让我们给生命赋予意义

ó我们可以整合过去、现在、

未来,不同领域的信息

,

可以接受灰色地带,这可以让我们更加灵活左半脑倾向于聚焦目标

,右半脑倾向于让我们更加关注周围的特别的东西01

02

03

04创造力讲故事

处理复杂信

息

两种注意力新脑的主要能力27帮助人们畅想尚未成型的未来,并看到哪些是重要的。

斯蒂芬

・

柯雏博士曾说:人们的现实经过两次创造,-次在增加灵活性。教练让大家看到在没救了和成功之间有更多的量度,而不是非黑即白教练跟被教练者的合作就是基于这一调动两种注意力。帮助我们看着目标,从A走到B

,

同时-边走-边看周围没有注意到的东西,产生-帮助人们以新的方式讲故事。教练引导人们的注意力,让人们对处境和自己有更深的洞察部分大脑的合作头脑中,-次在现实中些觉察28潜意识是我们进化过程中不断发展并遗传下来的能力,潜意识会影响我们如何看待自己和他人、如何看到我们日

常活动的意义人的行为大概有95%是受潜意识控制的自动化反应,潜意识反应非常的节能,而运用意识做分析判断

,-是速度慢

,

而

需要大量的神经潜意识是精神分析学宗师弗洛伊德首次提出,用来形容主宰人的行为,但人

类自

身无法觉察的精神过程意识是以你正在感知和正在主观体验的经历

,潜意识就像后台自动化运作的-个大型加工系统活动

,

消耗大量的能量

29潜意识丹尼尔

.

卡尼曼《思考,快与慢》快

思考潜意

识

、自

发的Y

思考有意识

、

蓄意的30意识就好像骑象人,潜意识就像大象。骑象人指引方向,但如果大象不想走,骑象人也没有办法,只能把大象哄高兴了,大象才愿意走。人要想改变,必须让意识和潜意识手牵手的合作,在愉快和放松的时候,

大象最愿意听话《象与骑象人》[美]乔纳森·海特（Jonathan

Haidt）著名社会心理学家，现任纽约大学教授积极心理学的先锋派领袖之一31意识与潜意识手拉手内心的自动化系统、感性、情绪化理性思考、

逻辑思维1

、被教练者往往卡在问题里

,

当他-遍-遍的思考问题的时候

,他就在加强与问题相关的神经连接

,所以看不到其他的可能性2、达成目标需要专注于目标

,对于目标无关的事情说不

,教练要-次-次地提醒被教练者拒绝有聚焦于目标

,

关注所在

,

能量所向3

、教练首先要提高被教练者的觉察

,

发现自己的思维模式

,

继而通过有力的提问帮助被教练者看到之前忽略的现实

,

看到对自己来说重要的、

想要的、被自己忘掉或忽略的能力、

资源和优势1、打破旧循环,树立新目标2

引导被教练者的注意力开启团队的思考模式3、学习新的思想模式32孩子出生后第1年的成长环境,可能导致孩子在情绪调节、社会环境适应方面出现问题,进而对消极情绪的面孔更加敏感

,童年受到虐待的孩子,大脑也会受到影响血流量影响大脑健康的因素有句话说的好:你就是你所吃的东西。人体在不断制造和更新细胞,而食物提供了原材料学习、健身、跑马拉松时,-定要补定时补充水分。喝水的最好方式是少量多次大脑对血液流动和氧气供应的需求占整个身体总需求的20%营荞生存环境水330102030405它是真的吗?我能确切知

道他是真的

吗?在相信了这-想法之后,

我如何作出反应?如果没有这

-想法,我

会有怎样的

感受?感恩练习,每天写出三件感恩的事情当遇到消极的想法时,运用转念技巧34!3第三章信任是赋能交互式沟通的基石------------------------⃞01

02国--------------0403教练和被教练者之间没有信任关系,所以当教练提出-个问题时,被教练者就会觉得这个问题有点冒犯

,-旦

觉得被冒犯,但潜意识层面

就会产生自我防卫信任-旦建立

,

会让对方建立安全感

,拥有了安全感才愿意去内省

,

才愿意去看

见自己本来就具有的丰

富的资源人的注意力是有限的,在自我防卫状态下,本来要借助教练的提问产生觉察

,却用来对抗和防卫,好问题也起不到任何作用只有信任关系建立了,彼此不需要太多废话

,但如果信任关系没有建立就开始提问,对方会觉得-枚又-枚的炮弹向他袭来信任程度决定沟通的质量国-----------------------------------------------曾36在开始-场教练对话时,教练自己要先静下心来,可以独自冥想几分钟

,清空自己心头脑里的念头

,还可以找到-个属于自己的隐喻,比如-条清澈的小河在开始前可以和被教练者聊聊最近怎么样

,甚至可以说说你们共同认识的人、喜欢的

事儿在谈话结柬的时候

,也要和被教练者进-步加强信任关系,比如让被教练者自己总结-下,在刚才的过程中自己的收获是什么

,对自己有什么新的认识等此外,还要关注被教患者的表情和情绪

,那些是被教练者潜意识的东西如何在一次沟通中建立信任关系?在整个教练过程中,教练还需要去认真倾听客户的话,并回放客户的关键词37如何建立信任:信任的态度视

被

教练者为

专家真

诚的

欣赏

和

赞美未知好奇的心态38匹配被教练者匹配是指教练通过模仿跟随对方的语言

,语气

,语调

,身体,语言和呼吸

,以及和对方的情绪和能量保持-致回放是指重复被教练者使用的关键词

,

回放的目

的是让对方知道你在聆听,而且听懂了他说教练需要有所为,有所不为,不能带着预设去提问、提建议、强迫或评判

,强迫和评判会引发被教练者的抗拒;带着预设去提问是不信任的表现,他们也不会轻易的接受建议如何建立信任:信任的语言和行为回放被教练者的原词有所不为的话39教练视被教练者为专家,甚至

是沉睡的天才

,

完全相信他有足够的潜能,愿意承担责任,知道自己想要去向哪里,并能够积极主动、

不断学习进步,通过自己的努力达成自己的目标教练允许自己由被教练者引导

,被教练者教导教练如何去帮助他。所以每-次对话讨论的议题方向、推进速度都是由被教练者主导,而教练则是跟随当-个人戴上了教练的帽子,就需要以教练的哲学理念和人性观去看待被教练者。教

练哲学和人性观是教练的底

层逻辑教练会站在被教练者整个生命脉络当中去看到他的整个的人生,看到他的梦想

,努力、能力,资源优势教练也会主动跟被教练者合作,让被教练者掌握主动权

,提出诸如这样的问题:此

刻我们谈点什么是你最希望的?视被教授者为专家40未知并不意味着咨询师不知道任何东西或放弃,不使用他已经知道的东西,咨询师的提问、意见、猜测或建议所呈现的方式,传达了一种试探性的姿态,展示出尊敬和开放的心态未知是思维转变的一部分,一种关于治疗关系中的人、

关系、

行为,以及治疗师角色的哲学ó未知是一种哲学立场未知好奇的态度未知是尊敬的、值得聆听,对他人的故事保持开放的心态未知意味着咨询师对他所知道的事情保持谦虚未知就是不知道

,好奇,不预设010302054104直接赞美一定要使用被教诫者的原词,否则很可能你赞美的地方并不是被教诫者所看重的,赞美也不一定要用语言,有时候是一些语气词再配合表情,起到含蓄的赞美效果最常用的问法是你是怎么做到的?

或者未来的自己对现在的自己说几句话的形式,走时间路线

,

或者想象愿景实现以后的自己教桀了解到被教桀者的重要他人之后

,会问被教桀者,那个重要的他人如何

表达对他的赞赏真诚地赞美和欣赏直接赞美间接赞美自我赞美42能量匹配是比较高阶

的匹配,是全方位的、潜意识的匹配。当教练全身心的投入、关注对方时,就可以感

受到对方当下的能量

状态教练可以先有意识的跟被教练者的呼吸同频,然后慢慢的调整自己的呼吸,让被教练者在不经意中跟随改变呼吸,从而改变状态如何匹配被教桀者教练通过回放被教练者的原词,在语言上匹配对方,能够让对方感觉到被倾听,被理解如果被教练者使用大量的手势,教练在说话的时候也可以不时的模仿被教练者的手势教练的匹配不是鹦鹉学舌,而是去接近他们的说话方式匹配身体语言匹配呼吸匹配语言匹配语气语调匹配能量43如何进行有效的回放?选择能够帮助被教解者达成目标

,提升能量和动力,促进改变的关键词回放回放结合提问ó比如,当你得到了这份宁静

,会有什么样的可能?回放要简短回放

,不能像录音机般的大段的重复

,只重复关键词用被教唆者的原词,而不是使用教桀自己的语言44!4第四章积极倾听第2步学会抽离。当自己忍不住要说话时,想象有一个更大的自己,从自己的身体当中要抽离出来,站在一个更高的维度观察自己,提醒自己被理解和压抑所致,所以感受到自己身体当中的情锗加以整理,却对情锗的小我反复地说:对不起,请原谅,谢谢你,我爱你不,因为我们大部分时间都处在无意识的状态下,多年来已经习惯了这样的沟通模式如何积极倾听和回应?第三步学会理解自己。自己之所以这样也是多年不第1步让自己有意识和觉知。这是最难的一46说和听的结果是什么?小明坐在急诊室外

,-边等着检查结果

,-边给女朋友小静发了-条微信:亲爱的,我今天太倒霉了,

刚才

下楼取快递

,跑的太急

,

结果摔了-跤

,居然把脚扭伤了,幸好小婷帮忙送我到医院。人

总是选择性倾听:学习10秒钟后,小静回复:

小婷是谁?小明女友47在教桀对

话中倾听是教桀的

核

心

技能,教师需要

听见和

听

懂被教桀者的

表

述ó当然

教桀的倾听也是有选择

性的,但教桀要

放下自

己的

信念

系统,

带着

教桀的原

则

和

框架倾听48大脑有个网状

激活系

统,是一个大过滤器

,

决定了

你能听到什么,你能

听见的是符合你的

假设

和

预期的,以

及你在意的

信息很多时

候你

听了,但

并没有听见,

没有

听

懂,这

就是

假装

的

听

,

假装

听的特点是关注点仍然在自己身

上,你关注的不是对方人们总是选择性的

倾听

,

别人和你说

了一堆的

话,你

听到的只是你想听到的人们å是选择性倾听030204012Resourceful

past百花齐放的过去1preferred

Future心驰神往的未来过去Troubled

past令人烦恼的过去当下4

Dreaded

Future惶惶不安的未来未来框架性倾听加拿大温哥华大学焦点解决研究中心的黑森月Haesun

Monn2017年提出

493积极消极•

聚焦于问题的倾听的基本假设是,他有一个问题需要解决

ó

所以,会挖掘面临的障碍是什么,

聚焦于问题

么行动,为什么不奏效?

•

?,

要、

和,

聚焦于目标优势对他资源什么他有什么能力重点则是他想来说重要的是什么聚焦于目标的倾听不同的倾听方式为什么会发生,会带来什么影响

,他采取了什50语言可以伪装,但语音语调会传递情感

,身体语言则会暴露出说话者真实的意图04积极倾听

,把注意力完全放在对方身上,不但听到了他说了什么,也听到他没说什么,不但要听懂语言,还要听懂能量的状态01你和对方在意识层面和潜意识层面都在进行沟通,那没说出来的东西通过潜意识也能够得到表达实际上人在说话的时候,整个身体都在诉说,所以大耳朵倾听的状态也

就是用全身心的倾听积极倾听的要点020351目标

情绪

价值观

资源12

3

4目标就是他想要什么ó对方的表达可能不够有条理,客观事实和主观情感掺杂在

一起,那么就要通过提问来帮助他明确自己的目标资源就是他有什么ó每个人自

带百宝箱,里面装满了

资源

,

只

是人们常常会忘记

,或者没觉得他们是资源价值观mm什么对他最重要ó价值观是一些积极正向的词汇,能够给人们鼓励是每一个做事情的动力的来源从语言中倾听的内容情绪mm对方处在什么样的情绪和能量状态中

,他是生气?难过?焦虑?困惑?平和还是喜悦?52道德评判由事情不满意产生不满情绪,继而认为这个人很没修养、没素质、没有责任心等进行比较拿身边的人跟别人比,比较意味着对身边的人的不满情绪强人所难家长们常常以“我是为你好”为幌子,“苦口婆心”地要求孩子按照他们的想法行事,甚至威胁暴力沟通出现的原因职位权势上下级的沟通中常见的命令式、强迫要求下级在某时限内完成某挑战性目标回避责任有些人在沟通时总喜欢把责任推给别人,“归责他人”53非暴力沟通的公

式讲述原因

,即某种感受的原因直接说出你的明确请求或希望接下来讲出自己的真实感受我观察到

…陈述看到的事实我感觉

…我请求

…是因为

…54听到不中听的话,人们的反应学会沟通,要从觉察自己的感受开始

,

因为感受的出现,是在告诉你背后有-个需求需要

满足

,

当你知道自己的需求是什么之后,可以满足需求的方法就是不单单和当下的这个人、这件事较劲了,你会拓展你的意识,找到更多的方法满足自己的需求,从而让自己更加的开心快乐!01020304指责他人责备自已体会自已的感受和需要体会他人的感受和需要55!5第五章有力提问告知或提出封闭式的问题,人们不会主动思考;提出开放式问题,人们自然会思考。J

hnwhitmre

约翰

・惠特莫《高绩效教练》04

05怎样才能不让对方十几年之后才明白呢?诀窍就是先解决心情,再解决事情,先同理,和对方建立连接,再取出我们的工具、方法和大道理先解决心情,再解决事情同理心背后深层次的目的就有一种人,别人不爱和他聊天,见面都要绕着走,这种人就是从来不关注情锗,总是给你一堆解决方案和大道理的人我们要先匹配对方的情绪

,再做适当的引导,拉着对方走出负

面情绪是和对方连接,人与人之间的沟通不在于你说了什么,而是在于对方收到了什么01要先解决情锗,再解决事情,才能取得事半功倍的效果020358提

问

的

背

后

是

一

个

姿

态

,就

是

好

奇

心

和

未

知

,

也就

是

说

,

对

于

提出的问

题

,

教

桀

没

有

预

设

的

答

案

,

对

方

有

任

何

答

案

都是

很

正

常

的最

能

引

发

被

教

桀

者

的

思

考

,

激发

被

教

桀

者

的

提

问

称

之

为

有

力提

问,

有

力

提

问

不

等

于

咄

咄

逼人

,

而

是

温

和

而

直

接

的

提

问P人们不擅长接受建议教

桀

式

对

话

是

促

成

改

变的

对

话

,

被

教

桀

者

不

能改

变,

并

不

是

他

不

知

道怎

么

做

,

常常是因为能人

们

总

是习

惯于

给

别

人

建

议

,但

不

擅

长

接

受建

议桀

是

想

向

教但

实

际

上

教建

议

,

其

实个

建

议

,

他得

接

受找议不的不人

建来真也多要

从使

很

桀桀即量

、

动

力

不

足教,给给见59•开放式提问•

未来式提问•拓展式提问有力提问的三种方式开放未来拓展60开放式提问只需要你

01提5w1H的问题运用开放式提问,激发彼

02

04此说话的热情,带着好奇,探索更多的可能性03开放式提问可以打开内在资源

的水龙头,让被教解者在资源

库中搜索答案。教桀对话需要

引发被教桀者自已的反思,从

而扩展自已的思维要慎用为什么的问题,

05

例如你为什么这么轻率

就含有批评的味道,会

让被教训者产生防御要注意的是,有些问题是伪开放式问题,比如被教桀者说“两件事情有时间上的冲突”,如果教师在问:谁可以替代你?这个开放式问题背后隐藏了一个建议开放式提问:打开思雏水龙头61Facts事实Think想法Feel感受Do行动开放式提问框架一

:

回顾式提问FTFD探究模型62你想要什么?为什么它对你这么重要?它的意义是什么?如果目标实现了会是什么样子?你打算如何开始实施?开放式提问框架二:规划式提问63封闭式提问不能过多使用

,

因为会很容易限制被教桀者的思维

,

并且会限制被教桀者表达自我的积极性

ó

还有一个风险

,如何教桀者的选择和被教桀者的认知相差太多

,

会引发被教桀者的抵触教唆式对话中难道不可以使用封闭

式问题

吗

?当

然不是

ó

在教学对

话中80%以上是开放式问题

,20%以下是封闭式的问题在教桀过程中

,封闭式问题用于澄清和确定ó有时候,当被教桀者对一些事说不清楚的时候,教桀也可以给出一些选项何时使用封闭式问题0301026401when

what:什么时候进展好-些或落后的没那么严重,发生了什么? who:你觉得谁可以帮忙?05

How:你可以怎样做?07

Anymore:还有呢?what:这个问题如果完美解决,

你/团队/产品的状况会有什么不同?why:解决这个问题,对你为什么这么重要?未来式提问:充满无限可能020406where:你可以去哪里找到资源?0365?拓展式(探索式)提问:提高境界关于圣塔菲号目前的运作体系,你认为最大的缺陷是什么么?0

3

在圣塔菲号上,你认为哪些好的建议应该被采纳?你在工作中有什么困难?

0

5我能为你提供什么样的帮助?潜艇上的哪些方面是你不希望改变的?潜艇上的哪些方面是你希望我改变的?如果你是我,你会先做哪些事?010

6040

266第1问,理想的自我N我想成为一个怎样的人?第2问,真实的自我N我是一个怎样的人,我

的优势和不足分别是什么?第3问,我的学习议程N如何建立我的优势,

同时改正不足之处?第4问,如何磨炼并实践新习惯,新思想,新

情感,直至可以灵活掌握第5问,如何培养支持和信任的关系是变化成

为可能自我发现式提问:开启蜕变之旅67!6第六章赋能反馈当一个人意识到自己得到了理解和接纳,一般来说,他会觉得很惬意。马歇尔

.卢森堡在沟通中,当你得不到反馈的时候,就像和一块木头说话,说者没了兴趣

,听者也

呆若木鸡,这个过程根本不叫沟通什么是沟通?沟即沟渠

,通即连接

,

沟通就是建立一条连接的渠道,而

回应就是最基础的连接渠道如果能做到

高质量的反馈,既和对方有连接

,

同时还能支持对方,就会让对方感受到你的温度和能量没有反馈就是黑暗,有反馈就有了光ó反馈是内在情感的连接,是交流互动的基础反馈的作用701

根本不做绩效反馈或者事后仅是告知2

不及时反馈3

反馈的信息含糊不清,不具体、

相互矛盾4

只有批评,没有表扬5

反馈带有很强的个人主观偏好6

反馈过于关注过去,没有关于未来的讨论经理在绩效反馈中存在的问题71关系压力

,

不好意思

。

有些人际导向的经理

,认为绩效不佳是个坏消息

,怕员工不接受伤害两个人的关系

,但不反馈反而耽误了改进的时机点到为止

,

等他觉悟

。

有的经理觉得自己说清楚了

,

员工当然明白

,

实际上沟通的效果不在于你说了什么

,

而在于对方听到了什么只顾做事

,

无暇反馈

。

有些经理习惯性的关注事

,

而不关注人

,他们会认为沟通的优先级低于做事

,

除不知经理人是靠他人成功的

,

团队只

有明确了期望

、

目标和规范

,

才能更好的做事经理为何不愿意反馈72正面反馈无反馈负面反馈绩效反馈的作用绩效管理效用绩效时间73详细明确的适合的描述性而非评判性的保持平衡,行为的优缺点都要涉及反馈内容可以用来讨论把反馈与可改进的行为相联系找出其他正确的行为选择每次仅阐述1~2个主要方面接收者必须能够理解反馈的内容接收者必须可以接受反馈的内容接收者必须可以就反馈改进工作有效的反馈起到激励的作用反馈必须既是真诚的,又是有帮助的74反馈的类型示例不具体的反馈王强,你最近表现的真棒具体的反馈王强

,

最近的生产线改造,你经常加班

,跟进的非常及时

,帮助这个项目按期完成了评判性的反馈王强,你对客户太客气了,你对他们这么客气干嘛?描述性的反馈王强,对客户按期、按质交付,我们应该把握原则

ó他们没有按质按期交付,我们就应该按合同约定给予一些适当的惩罚缺乏建设性的反馈王强,我感觉你这个人有点保守,你很难与其他同事沟通交流啊有建设性的反馈王强,如果在每周的例会上,你把项目的进展情况与我们大家分享一下,对整个项

目都会有很大的帮助几个反馈的例子75发展型反馈是指出被教桀者不理想的行为以及需要改善的地方,帮助被教桀者制定改进方向

ó二者都是面向未来的积极型反馈是指出被教诫者的正向行为,加以赞赏和认可,以帮助被教桀者增强信心,强化正确的行为方式教材常用的反馈类型积极型反馈发展型反馈76公司蓬勃发展婚姻美满积极内容:消极内容>2.9

积极内容消极内容时间公司发展的不好

婚姻持续困难积极内容:消极内容<2.9神奇的洛萨达比例积极内容消极内容

77为了我们的安全,大脑始终不断的检测环境中的人、

事、物

,-旦发现可能的威胁,就会提醒我们注意另-个思维习惯就是因果思维。问题的发生-定有其原因、有责任人,所以我们常常会有消极的表达赋能反馈让大脑关注积极信息我们大脑的设置会让我们天然的关注消极负面的信息

。

消极负面的信息意味着可能有危险

,

会威胁到我们的生存《4D卓越团队》

-书作者查理

・

佩勒林博士提出,当

面临-种困难的情境时,你的表达最好能从欣赏和感激对方开始78行为

影响

欣赏感觉1

2

3赋能反馈的要点和表达顺序说出真诚的感谢语或具体的行动行为带来的价值、有意义的影响对行为的表述客观中立不再评判79误区若能这样ÖÖ这么-点小事不值得赞赏啊要真心认可和赞赏下属的每-点进步和进

步的细节我对他的大部分工作不满意

,如何认可?那就只认可满意的部分总赞美下属他们不就翘尾巴了吗?诚实的赞赏使人进步我这人就是这样,不会恭雏别人适当改变自己

,你也喜欢被赞赏,不是吗?我哪里有时间去琢磨赞赏他呀?能花多少时间呢?下属已经够难管了,还要赞赏?那是你老是看不惯他们,他们才抵制你赋能反馈的常见误区80管理者主动找

员工-

般是

检查工

作

进展,如果

进展不理想

就会

告知员工。如果你每次

都给建议,那么

员工干

脆

就不

动脑子了,

每次

都等你给

答

案其实管理者应

该

给

员工

犯

错的

机会,对

错误

的

反思

恰恰是成长最

好的时

机管理者

直

接指出员工的不足,而且态

度

如果比

较强

硬

,

会

让员工产生防

御心理,对

自己的所

作所为

进行

辩

解。年轻的管理者对资

深

员工,

尤

其如此,各抒己见管理者最常

犯的

错误

就是,员工做事

达不到自己的

标准

,

干

脆捋

起

袖子

自己上,做了本应

该

让员工做的事,结果

员工的能力没有

机会

得到

提

升发展型反馈:

希望对方停止某些行为81面向未来不要纠缠于员工为什么会犯错,而是着重去想你想要的结果是什么,对方要通过什么行为得到这个结果客观而不评判管理者需要放下自已的主观判断

,告知员工,你的观察

,及时有所解读也要向员工求证发展型反馈的关键点双向沟通和员工讨论如何改进

,听取员工的建议获得员工的承诺01020382行为

后果

期待行为1

2

3发展反馈的表达顺序行为带来的不利影响或结果对行为的表述客观中立不再评判期待改进的具体行动83更高级的反馈,陶行知先生四颗糖的教育力量020304这位同学声泪俱下,马上向校长认错,说我打人是不对的。

陶行知点点头

,掏

出

第4颗糖

,再奖励你-颗,知错就改

,

善莫大焉!陶行知走到办公室

,看到这个小朋友已经在那里

,

于是掏出-颗糖奖励给他并说,你很准时,比我先到了陶行知先生曾经在小

学做校长,一天他在校园里看到一名男生正在打另外一个同学,他及时制止

,并让这位男生到自己的办公室陶行知又掏出

第3个糖,说:我了解了-下,你打同学是因为那位同学欺负女生,你很有正义感陶行知接着掏出第2颗糖,说:我不让你打人,你立刻就住手了,说明你很尊重我0184!7第七章教学原则1

深色太阳镜A听B说,B分享

目前遇到的-个困难。所谓深色眼镜就是A不需要说话,但就是戴着似乎B有毛病、没能力态度差、

不积极、

不上进、没救了的态度

,去观察和听倾听B的诉说B诉说目前遇到的-个小困难。所谓浅色眼镜,就是A带着-种“他是有智慧的、有力量的、有能力的,也许暂时没有找到有效的方法,或者是卡住了,但他有能力去改善

”的态度去观察和倾听。将对方视为天才

,假装他正在学习和成长,能够轻松自如的运用自己的智慧。浅色太阳镜

2太阳镜游戏86同样的问题,当我们持不同的观点看待,会表现出不同的行为,从而得到不一样的结果如果我们足够幸运,在生命的历程中遇到生命的导师,因为被对方看见而成就了自己ó很多时候,我们甚至都不知道自己有这样的潜质87你有选择让自己戴什么样的眼睛看世界的权利ó通过不断的学

习、

成长,让自己的思维越来越有弹性

,让自己更加从容的选择适合自己的眼镜你戴着怎样的有色眼镜看世界不同的眼镜即不同的态度,看见的就是不一样的世界;不同的眼镜

,遇见不一样的自己,导致不一样的结果请选择好你的眼镜

,相信你的下属是有潜力的,如果给他机会就能释放出他们的潜能,以便使其获得最大的成就并帮助他们学习和成长。由此你也会发现,自己将成为-个轻松、

高效的领导请选择好你的眼镜

,相信你的孩子本来就是好的,你的孩子每-个行为背后都有正面的意义

,哪怕这个行为是你认为不适当的,但透过行为看见孩子的需求

,你会看到改变-直在发生请选择好你的眼镜

,相信学生是有资源的人,相信他本来的样子是好的,他在

当

下做了

最好的选择

,他的行为背后也是有正面的意义

,去理解对方,去看见对方这些潜质三类人特别注意领导教师父母88•1968年的-天,美国心理学家罗森塔尔和L.雅各布森来到-所小学,说要进行7项实验。•

他们从-至六年级各选了3个班,对这18个班的学生进行了

“

未来发展趋势测验

”。•

之后,

罗森塔尔以赞许的口吻将-份“最有发展前途者

”的名单交给了校长和相关老师,并叮嘱他们务必要保密,以免影响实验的正确性。•其实

,

罗森塔尔撒了-个“权威性谎言

”

,

因为名单上的学生是随便挑选出来的。•

8个月后,罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试

,结果奇迹出现了:

凡是上了名单的学生,个个成绩有了较大的进步,且性格活泼开朗

,

自信心强

,

求知欲旺盛

,

更乐于和别人打交道。罗森塔尔效应

(

罗森塔尔

“谎言

”)89每个人的

“

有色眼镜”是怎么

形成的第2种来源是从别人的经验学来的

信任

的人

灌输的03第4种是自我不断的思考和总结04自我思考

和总结第3种是信任的人,比如父母、领导灌输的第1种来源是自己的经验教训02别人的经验学来的自己的经验教训0190教桀的五项原则(有色眼镜)每个人都是自01

己生命的专家每个人都具备成功所需的一切资源教练

02原则每个行为背后都有正面意图一小步引发大改变

05聚焦目标和进步04

0391目标和实现目标的行动方案都在未来

,所以我们的关注点就是从过去的问题思雏转向未来的目标思雏

ó过去已经发生

,

无法改变

,但未来具有无限的可能性然而问题出现时,你可能根本找不到原因,就好像有人得了癌症

,

只能推测跟哪些因素有关

ó其实这个世界因果关系很少

,相关关系很多聚焦过去

相关关系

找到了

又怎样硬要找出一个原因,很可能是臆测

,况且其实你找到了原

因,你就一定能够

解决吗?聚焦问题的思维方式,因为问题发生在过去,所以这也是一种聚焦于过去的思维方式聚焦问题和聚焦目标的差别面向未来92

适用场景

·

注意力

当你聚焦于问题,你的注意力就被问题吸引引,问题似乎会变大,你很容易卡在问题情境中,思维狭隘看不到更多的可能性,能量水平也会比较低,不易产生行动聚焦问题也不是完全无效,只是更加适合具有线性规律的机械系统

,比如生产线上出现的质量问题,就应该好好排查原因,解决问题03问题,也许问题就没有那么吓人了

人非线性

但人并不是线性的,纯理性的,可完全回溯及预测的生物,常常问题边界不清

,规则原理不清

,解决方法和步骤不清,没有标准答案02。不需要解决反之,当你聚焦于目标,也许根本不需要解决当下的问题,只需要绕过去

,

或者是看到目标和愿景的指引,带着能量去看待当下的01聚焦目标带来的效果0493!8第八章突破你的思雏限制当人们把自己的注意力转向深处,观察我们观察到的,或者打开思维、

打开心灵、打开意志

,

当人们真正意识到

,

自己只是在想当然的假设,并开始聆听和观察以前并不明显的事事物时,我们就能够打开我们的思维,而《U型理论》提出-些建议

,

当我们被思想绑架时,我们就有选择的聆听自己识别出的内容

,基于过去的观点和感觉解释听到的内容,并得出我们以前得出的结论最有效的方式就是能够把习惯性的评判思维暂时悬挂起来,让自己的注意力关注眼前的事实如何挣脱思想绑架?这也是真正学习的开始95尤其是当有一个长远的梦想的时候,我们会遭遇强大的小妖,在职业规划中很多人甚至都不敢直面自己的梦想

,他们贬低自己实现梦想的可能性,用夸张或奚落的语言对待自己的梦想我给头脑中经常出现的这个声音取了个名字叫小妖

,其实小妖就是一种恐惧的

习惯

,害怕改变

,

小妖希望你永远一成不变

,

它会告诉你这才

是最安全的对于未来,我们经常做的学

习就是:描绘三年以后的愿景画面ó要必须描绘出画面感

,也就是有更多的细节其实每次描绘愿景时,都会有一个小声音在头脑里跳出来说:

不可能,你怎么可能做得到?你是在做梦吧?超越内心恐惧的小妖96DVFS

>

RC•

D

Dissatisfaction：代表对当前状态的不满•VVision：代表对未来的憧憬•

FS

FirstStep：代表迈向愿景的积极行动步骤•

RC

ResistancetoChange：代表对当下改变的抗拒如果我们要实现积极的改变,首先要对现状不满,期待成为更好的自己;如果我们要实现积极的改变,要通过一系列的动作转变为更好的自己。一是有一个愿景;二是愿意开始第一步的行动人是怎样改变的:贝

克哈德变革公式97拒绝恐惧愤怒难过库布勒罗斯变革曲线(Kubler

Ross

Change

Curve)享受喜欢兴趣释然接受98!9第九章教学对话流程通过重温过去成功的画面以及想像未来达成目标时的画面,让被教解者提升能量,从而激发行动需要切换视角

,看到自已的局限,并从过去寻找例外,找到自已的能力、资源和优势教学对话的流程有三部分含义交流对话的成果,期待未来,实现愿景的阶段性目标0401

02

04帮助被教育者提高觉察能力,经由反思,能够在自已的人生经历中学习突破限制,找到创造性的行动方案,并检查承诺度。厘清现状Reality赋能激发Energy促进行动Action聚焦成果Goal觉察反思Think03051001.好目标的五要素积极正向

整体平衡

符合SMART原则可控

令人振奋和满足感101有一个摄像机把我们身上发生的事情全部记录下来,我们现在站在摄像机的位置,看整个事情的全貌,会是什么样子2.如何切换视角,跳出思维的束缚10年以后再看这件事你会如何看呢?你真正想要的又是什么呢?站