【《F汽车公司绩效管理现状及问题调研分析案例》13000字】

F汽车公司绩效管理现状及问题调研分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u10698F汽车公司绩效管理现状及问题调研分析案例 119370第1章安徽F汽车公司基本情况及绩效管理现状 17478第一节安徽F汽车公司基本情况 131802一、公司成立与发展 114495二、公司组织架构 214797三、员工概况 32844第二节安徽F汽车公司绩效管理实施现状 528887一、绩效管理的机构及管理权限 527168二、绩效管理的流程和绩效考核指标 56277三、绩效考核结果反馈与应用 812680第2章安徽F汽车绩效管理存在的问题及原因分析 924862第一节安徽F汽车公司绩效管理实施现状调查 927883一、调研过程 96788二、调研内容 931915三、调研样本 1015244四、调查结果分析 127260第二节安徽F汽车绩效管理存在的主要问题 1431044一、绩效管理与战略目标脱节 147537二、过程指标缺乏控制 155487三、沟通反馈机制不灵活 1686四、绩效考核方法陈旧 171456第三节安徽F汽车绩效管理存在问题原因分析 1710081一、内部原因 1724895二、外部原因 18第1章安徽F汽车公司基本情况及绩效管理现状第一节安徽F汽车公司基本情况一、公司成立与发展安徽F汽车公司地处合肥市包河汽车城，创建于2006年9月26日，且注册资本高达1.25亿人民币。其所提供的业务已由汽车维修与销售、配件销售逐渐蔓延至汽车租赁、电子商务、保险公估、二手车交易、汽车拍卖以及会员俱乐部等相关产业。如今销售的汽车品牌已多达17个，包括一汽丰田、广州本田、上海通用以及东风日产、进口大众多个品牌，业务遍及多个城市，比如六安、北京、合肥以及滁州等。近年来，安徽F汽车公司都在致力于“创办安徽汽车服务第一品牌”，积极创新，在形成合理的管理制度的基础上，不断健全人才策略，凭借科学的组织机构，打造出了一支由售前至售后、由销售至服务都历经严格培训的、素质较高的、敬业爱岗的团队，职工人数多达2000人，已经树立了一个知名的服务品牌。在历经这些年的发展之后，该公司已发展成安徽省汽车经销服务当中的“领头羊”，并将带领整个汽车行业不断迈向新的发展阶段。多年来，公司坚持科学发展，依法经营、从严管理，多次被一汽厂家、上汽厂家、奔驰厂家评为全国优秀经销商称号，取得了较好的经济效益和社会效益。二、公司组织架构图3-1区域公司组织架构图图3-2各4S店组织架构图4S店各部门主要职能：销售部：根据公司下达的销售任务，制定销售战略和销售计划，基于销售计划，结合市场动态，制定和更新销售策略，协调相关资源，开发潜在的客户，为客户提供咨询服务，提升客户满意度，完成销售目标。售后服务部：按公司的经营目标和计划，管理好售后前台及车间的工作、高质、高效地完成公司下达的各项生产指标；负责汽车的常规保养、维修以及售后车辆保险等业务，处理重大质量问题及服务纠纷。人力资源部：负责人力资源的管理，制定招聘、面试、试用、转正等工作，维护办公秩序，协调日常事务。客户部：负责本部门的客户信息管理，分析客户数据，定期组织车友活动，提升客户保留率，并负责预约和跟踪信息的汇总和分析。市场部：研究市场需求，通过实施品牌营销方案快速打开市场。负责维护4S店品牌的品牌形象，组织媒体公关工作，参与广告宣处设计。财务部：组织公司财务管理、资产管理、成本管理、预算管理等方面工作。三、员工概况本主要介绍了安徽F汽车公司当前的职工情况，以便于更好地掌握其员工结构，并给接下来的分析提供有力支撑。如今，安徽F汽车公司已发展成一家汽车销售集团，并且开设了很多家门店，员工总计2154人，所有部门有着合理的人员配备。在对本公司的人员配备情况加以统计之后发现，由于公司的主营业务是汽车的出售及其售后服务，加上售后业务所产生的利润比较多，因此整个公司当中，员工最多的部门要数售后服务部，占去了全体员工的46%，即980人。另外，由于销售属于该公司的一项基础业务，因而销售部的员工人数也高达690人，所占比重为32%。员工数较少的有市场支持岗位（70人）、财务（160人）、客服（168人）以及行政人员（86人）。详情见下图:图3-3员工职位类别分布图安徽F汽车公司里面，具备研究生及以上学历的职工人数在全体职员中所占比重为6.37%，本科学历的职员占到了39.33%，剩下的54.3%为专科及以下学历。从人才结构的视角出发，由于该公司主要从事汽车销售，因此这样的学历比例显得较为合理。然而，若仅考虑其人才学历，那么全体职员的学历结构就显得十分薄弱。从这也可以看出，该公司里面销售能力较强的职工非常之多。如图3-4所示。图3-4员工学历分布图从总体情况来看，该公司里面男职工人数占到了74%，剩下的女职工只有26%。然而，从员工的年龄结构来看，却显得较为合理，大部分为30岁以下的年轻员工，且他们主要从事售后与销售之类的工作。与此同时，销售部当中的大部分职工都是最新招聘进来的大学生，可是，此类员工最大的缺点在于缺乏经验，且很难形成较强的稳定性。通过分析发现，选聘大学生非常有利于公司的发展，便于公司完成人才储备工作，同时，有效培养与吸引高学历人才，对于公司今后的发展来说显得十分关键。图3-5员工整体年龄结构图第二节安徽F汽车公司绩效管理实施现状一、绩效管理的机构及管理权限安徽F汽车公司创建了一个专门的绩效管理委员会，并将其视为一种绩效管理组织。该组织的所有成员均来自于各部门主管，并且担负着以下工作职责:编写考核纲要，针对经理级及以上工作岗位研讨出绩效方案，对各店面提交的绩效方案进行审核，处置绩效考核办法当中没有涉及到的事宜与绩效申诉事件，并且监督、完善、组织各种与绩效管理有关的工作。由于这一组织是通过临时抽调而成的，加之没有对其提供额外的薪酬与绩效奖励，因此该组织成员完全是通过敬业精神与工作热情来开展此项工作。另外，该组织并不参与绩效面谈与辅导工作，只需负责研制与审核有关的绩效考核方案。1.考核权限分布（1）各区域当中的4S店所有职能部门员工，归上级领导按照纲要出台考核方案，上交给人力资源部进行备案，在通过区域绩效管理委员会的批准之后，由上级领导结合方案组织考核工作。（2）各独立业务部门当中的总经理与4S店负责人，主要由区域绩效管理委员会负责考核。（3）独立的业务部门与4S店，在区域绩效管理委员会研讨出通用考核内容之后，各自从自身发展实际与业务特征出发，编制出相关的考核内容，并经由店面及区域一同完成考核。（4）独立业务部门与4S店当中除去经理以外的工作人员，归店面结合考核纲要设计出考核内容，在通过绩效管理委员会的批准之后，根据方案加以考核。2.绩效考核的周期（1）对各区域高管进行年度考核。（2）对各区域当中的一般管理人员、各职能部门当中的经理、4S店总经理采取季度考核的方式。（3）对于4S店的业务负责人与普通职工，可按照实际情况确定考核周期。（4）对各店面当中除去经理以外的工作人员实行月度考核。二、绩效管理的流程和绩效考核指标1.绩效管理流程绩效管理委员会从年度目标出发，编写出绩效考核纲要（或者称为考核指引），进一步明确新车销售总量、4S店每年的净利润、售后产值等内容，所有4S店围绕考核纲要设计出相应的店面绩效考核方案，再对考核目标进行分解，并合理分配至售后部门与销售部门，最终由其落实到相应的职工身上。区域绩效管理委员会又一次进行联合审核，查看每个4S店所提交的绩效考核方案有没有存在不妥之处，若科学合理便正式执行，若有失合理性便重新修改。在每个季度末，都会对绩效方案的落实情况进行总结，并按照总结结论，确定好下个季度的绩效考核内容，最终完成绩效的动态管理。具体的流程图为：图3-5安徽F汽车公司绩效考核流程图2.绩效考核指标及权重绩效考核指标使用的是充分结合KCI（关键能力指标）与KPI（关键绩效指标）两大维度的考核模式。其中KCI与KPI所占比例分别是20%、80%，同时，关键绩效指标的内容往往是由区域公司统一制定的，只给各店面留出了一小部分的自主决定权。并且各店面自行研讨出相关的考核指标之后，还必须经由区域绩效管理委员会的批准之后才能实施。表3-1安徽F汽车公司绩效考核指标及权重岗位KPI考核（占比为80%）能力考核（占比为20%）备注总经理100%100%区域主导，季度考核，年度通算岗位KPI考核（占比为80%）能力考核（占比为20%）备注区域统一考核占比店面自主考核占比区域条线考核占比销售负责人80%20%100%月预发本月目标绩效50%，季度考核，年度通算售后负责人80%20%100%月预发本月目标绩效50%，季度考核，年度通算市场负责人80%20%100%月预发本月目标绩效75%，季度考核，年度通算金融租赁负责人80%20%100%店面可自行选择考核周期及是否通算二手车负责人80%20%100%店面可自行选择考核周期及是否通算装饰负责人90%10%100%店面可自行选择考核周期及是否通算保险负责人90%10%100%续保、延保负责人参照指引店面可自行选择考核周期及是否通算岗位KPI考核（占比为60%）能力考核（占比为40%）备注区域统一考核占比店面自主考核占比区域条线考核占比客服负责人70%30%100%月度预发本月目标绩效75%，季度考核，年度通算人事行政负责人50%50%100%月度预发本月目标绩效75%，季度考核，年度通算岗位KPI考核（占比为100%）备注区域考核占比店面考核占比财务负责人80％20%月度预发本月目标绩效75%，季度考核，年度通算岗位KPI考核（占比为100%）备注区域考核占比店面考核占比网销负责人70％30％各店面参照总部建议模板，指标项目不可减少，权重可根据店面实际进行调整，店面可自行选择考核周期及是否通算备件管理负责人90%10%各店面参照总部建议模板，指标项目不可减少，权重可根据店面实际进行调整，店面可自行选择考核周期及是否通算外拓或事故负责人80％20%各店面参照总部建议模板，指标项目不可减少，权重可根据店面实际进行调整，店面可自行选择考核周期及是否通算备注：1、店面自主设置的考核指标，需经区域绩效管理委员会审批后执行；2、考核指标年度内如有调整的，未调整指标实施通算，调整部分按加权平均计算。三、绩效考核结果反馈与应用对于绩效考核结论，企业需要及时加以反馈，并做到灵活运用，因为完成绩效管理目标的关键在于有效反馈与运用绩效考核结论。所谓的绩效反馈往往指的是耐心聆听职工对于考核结论的真实看法，并肯定及奖励那些表现突出的员工，同时对于考核结论不是很理想的员工，则应当对其进行有效疏导，并帮助其分析原因，以便找到解决方式。就拿安徽风之星汽车所实行的绩效管理制度来说，该4S店把绩效考核划分成不合格、大致合格、中等、良好、优秀等五大等级。在完成绩效考核之后，该店面总会采取各种方式鼓励员工，譬如加薪、发奖金、升职等。

第2章安徽F汽车绩效管理存在的问题及原因分析第一节安徽F汽车公司绩效管理实施现状调查本章中主要针对安徽F汽车绩效管理中的问题及原因进行分析，在分析中以上述的理论为基础，并结合收集整理的调查问卷，获得更多更真实的数据，从更现实的角度发现安徽F汽车绩效管理中存在的各种不足之处。利用得到的问卷进行详细分析，充分了解安徽F汽车公司绩效管理的实际情况，以及员工对企业绩效管理方面的满意度等，并找出存在问题的原因，进行详细分析。一、调研过程本文围绕安徽F汽车公司实行绩效考核的基本情况及其员工对此的满意度而展开了问卷调查，在用调查问卷对员工进行调研时，主要内容包括绩效管理过程、考核中被考核对象、员工对考核系统的认识以及各部门制定的激励机制几方面。在本次研究中，对问卷的设计主要集中在两部分，一是员工对绩效考核的满意情况，二是员工的基本信息。前者的内容包含了考核的公平性、最终效果、分配是否科学等后者则主要调查了员工的基本信息，如学历、职位、年龄等内容。二、调研内容在用调查问卷对员工进行调研时，主要内容包括绩效管理过程、考核中被考核对象、员工对考核系统的认识以及各部门制定的激励机制几方面。在本次研究中，对问卷的设计主要集中在两部分，一是员工对绩效考核的满意情况，二是员工的基本信息。前者的内容包含了考核的公平性、最终效果、分配是否科学等后者则主要调查了员工的基本信息，如学历、职位、年龄等内容。对于企业来说，保证绩效考核的合理是的一环，绩效考核制度足够合理才能证明企业的管理是科学有效的，能够维持下去，激励员工工作动力，企业能够在未来获得更长远的发展。反之，则证明了企业管理的不规范。而想要判断企业的绩效考核是否科学合理，则可以从以下几点判断：员工在改正工作态度与提升能力的同时得到的工作效果、员工目标与企业战略是否相同、员工的报酬与绩效是否成正比。想要判断企业的绩效考核公平与否，不应该从企业的角度出发，而应该从员工的角度出发，让员工感受到绩效考核的公平性，进而才能激发员工的工作动力，乐意为公司努力工作。同时安徽F汽车公司还要注意，想要让公司员工认可绩效考核内容，确定其实公平的，需要经过以下流程：绩效管理过程公开透明、员工才遇到了绩效管理制定中去、员工可以随时对绩效考核结果进行探讨、企业对员工的评价是否客观。表4-1安徽F汽车公司员工对绩效考核的满意度调查表一级指标二级指标得分1-5（低-高）安徽F汽车公司员工对绩效管理的满意度反馈情况1.绩效管理制定的合理性绩效目标能够体现工作情况可以通过自身的工作能力改变绩效分数绩效目标与公司实际发展水平相统一绩效任务与岗位薪酬相匹配2.绩效管理过程的公平性公司对员工的评价标准是否统一公司的绩效考核过程是否公开个人是否有机会对考核结果进行讨论评价指标的实施能够促进公司发展个人是否有权参加个人绩效制定过程3.绩效管理评价指标的有效性评价指标定义明确，易于理解评价指标利于管理水平的提升评级指标可以与现阶段的薪酬制度统一4.绩效管理结果的科学性绩效考核结果能够反映员工工作能力绩效考核结果会一定程度上反映了员工工作诉求考核结果会对个人晋升造成影响考核结果能够体现公司战略发展诉求三、调研样本安徽F汽车公司的员工作为本次调研样本，而后分别将参与本次调研的50份有效问卷按照年龄、学历、部门、职级、工龄、性别进行分层，继而得出：

表4-2安徽F汽车公司员工绩效考核的调查样本情况样本年龄分布频次百分比(%)25岁以下163225~35岁193836~45岁102045岁以上510总计50100样本性别分布女3060男2040样本收入分布4000元以下5124001~8000元28548001~10000元121810000元以上516样本工龄分布3年以下22443~5年15305~10年102010年以上36部门结构分布人力资源部36市场部918财务部918售后服务部1122销售部1122客户部510办公室24①年龄分布；对得到的问卷进行分类整理，最终对调查的员工年龄进行了大致分类：调查的50名员工中，年龄在25岁以下的约有16人，占比32%、年龄在25-35岁的员工总共有19人，占比38%、年龄在36-45岁的人占比20%、年龄在45岁以上的员工有5人，占比10%。总体而言，年龄在25-35岁这个年龄段的员工最多，而这也证明了安徽F汽车公司的年轻人熟料多。而这主要是因为公司内部工作压力大，经常加班。而年龄不足25岁的员工中实习员工占据了大部分。总体来说，安徽F汽车公司的员工年龄结构有些不稳定。②性别结构；在调查的50名员工中，男性20人，占比40%、女性30人，占比60%。总体来说安徽F汽车公司的男女性别比比较均衡，其中男性的大多集中在销售与售后，女性主要集中在财务与客户部门工作，样本中的男女比与实际男女比基本相同，可以作为研究对象。③工龄结构；一般情况下员工的工龄也从侧面展现了员工的工作经验与工作态度，同时也会影响员工的工作能力，可以证明员工能否处理更多的问题，对企业是否有足够的归属感与信任。在调查的这50名员工中，具体工龄结构为：工龄在3年内的员工占比44%、工龄在3-5年的占比30%、工龄在5-10年的占比20%、工龄超过10年的占比6%。总体来说，有不足80%的员工工龄不足5年，仅有26%的员工工龄超过五年。这也从侧面证明了安徽F汽车公司的员工流动性较强，员工缺少对企业的信任感。④部门结构；一个企业内的主要部门包括人力资源部、市场部、财务部、销售部、售后服务部以及客户部等各种部门。客户部、售后服务部以及销售部这三个部门的员工数量最多，因此调查的50名员工中这三个部门的人数量较多。其中销售部与售后服务部各抽取了11人，人力资源部抽取了3人，财务部抽取了9人。总体来说抽取的各部门员工数量比与整个公司的各部门员工数量比接近，问卷内容一定程度上可以代表安徽F汽车公司。四、调查结果分析为了让本课题研究内容更加真实可靠，在实际调查中以李克特量表为原理，使用量化分析的形式进行研究。针对回收的有效问卷进行整理研究时，李克特量表的应用更加广泛，能够为人们提供更加客观可靠的结果，并依照不同的心理态度，将调查对象填写的内总大致分为五种。而不同类型之间存在着连接关系，分别为非常不满意、不满意、不清楚、满意以及非常不满意五点。而调查对象选择的不同选项对应的是不同的分数，分数为1-5分，对调查对象的满意度进行评价。本调查利用李克特量表获得相关内容后，在对得到的内容与分数进行整理分析，并以此为基础对企业的绩效考核落实情况、满意度进行分析，将内容进行量化，最终得出更加真实可靠的结论。在对具体项目打分时，对得到的数据进行分析整理，最终得出以下结论：

表4-3安徽F汽车公司员工对绩效考核的满意度反馈一级指标二级指标指标得分均值安徽F汽车公司员工对绩效考核的满意度反馈情况1.绩效考核制定的合理性绩效目标能够体现工作情况4.164.165个人通过自身工作能力与态度改变绩效分数4.24绩效目标与公司实际发展水平相统一3.75公司绩效任务与岗位薪酬相匹配4.512.绩效考核过程的公正性公司对员工的评价标准是否统一4.754.045公司的绩效考核过程是否公开4.31个人是否有机会对绩效考核结果进行讨论3.75个人是否有权参加个人绩效制定过程3.373.绩效考核评价指标的有效性评价指标定义明确，易于理解4.374.225评价指标注重绩效的提升，利于管理水平提升4.12评级指标内容可以与现阶段的薪酬制度统一4.18评价指标的实施能够促进公司发展4.234.绩效考核结果的科学性绩效考核能够反映员工工作能力3.934.220绩效考核会一定程度反映员工工作诉求4.23绩效考核会对个人晋升造成影响4.57绩效考核能够体现公司战略发展诉求4.15其一，依据绩效考核制定合理性评价进行分析。在对安徽F汽车公司制定的对员工的绩效考核合理性进行分析，绩效目标能够展现工作情况的分值，此项指标的最终分数为4.165，这能够证明绩效考核最终的合理性。如果员工对绩效考核不满，那么分值就会偏低，反之会上升。而4.165这一数值较低，证明了安徽F汽车公司员工对企业的绩效考核制度不是非常满意。其二，依照绩效考核评价指标有效性展开分析。以绩效考核评价指标的有效性为基础进行调查中，对得到的数据内容进行整理可以发现，评价指标有明确定义，其综合权重数值为4.225。这主要是因为在对员工进行绩效考核的过程中，必须要保证所有指标符合特定的标准，不然便无法获得准确数据，在之后的工作中也无法得到相应的参照。而如果产生考核标准较为单一的情况，那么企业就需要立刻进行详细调查，针对产生的问题反思，积极解决问题，进而保证绩效考核是公平公正的。其三，依照绩效考核过程的公正性进行分析。在实际对安徽F汽车公司的员工绩效考核公平性进行分析的过程中，对最终的统计结果进行整理可以发现，目前安徽F汽车公司缺少对全部员工的统一指标的综合分值为4.045。而根据上述内容可以发现，目前安徽F汽车公司的员工对公司目前的考核流程公平性并不满意。为此，企业内部的管理人员应当加强整改，保证考核的公平公正，让整个流程变得更加严谨。同时还要对考核对象进行绩效监督与考评，用更加科学合理的手段让员工更认真的对待考核，从而获得更加真实有效的结果。再有公司还可以在考核结束后增加申诉环节，允许员工对不满意的地方申诉、面谈等，减少考核结果的差错率，获得更为真实可靠的内容。其四，依照绩效考核结果的科学性进行分析。此项中最终的综合分值为4.220，也就是说，安徽F汽车公司的员工对自己的薪酬并不是非常满意。之所以会出现绩效考核首先要具备社会化生产，让员工能够按劳分配，多劳多得。产生这一规则的最大作用就是合理分配，而如果无法做到合理分配那么绩效考核的公平就无从谈起。因此，基于现状安徽F汽车公司有必要对绩效考核进行重新优化，将更多的经理方在人事安排上。以目前企业的实际情况来说，进行大范围的调动是比较困难的，公司是一个整体，牵一发而动全身，调整一部分必然会涉及到另一部分的调整，因此企业可以选择先划定一个范围进行尝试改动。第二节安徽F汽车绩效管理存在的主要问题本小节中主要内容是对安徽F汽车公司绩效管理中的问题进行分析，为了深入挖掘公司绩效管理中存在的真实问题，在研究中笔者还选择了访谈法，与安徽F汽车公司的员工面对面访谈，详细探讨员工对绩效管理的看法、不满以及意见等内容。访谈总共有11人参与其中，访谈内容包含绩效的管理实施、指标设计、管理过程控制、沟通反馈以及评价五方面入手，与每个人都面对面详细谈论。将最终的访谈结果整理分析，最终得出以下结论。一、绩效管理与战略目标脱节现阶段安徽F汽车公司的管理人员并没有真实客观的看待绩效管理，在实际工作中过于注重考核这一环。在与接受访谈的员工交流时，有8位管理人员都表示公司的绩效指标设置“注重实际”，并过于注重财务指标。在设定指标时，一般以自己的管辖领域职责为基础进行设置，互相之间没有任何关系，根本无法起到承接与付出企业战略目标的作用。而最终的考核成绩，访谈的10位管理人员都表示与员工年终奖相联，是公司下一年调整薪酬的主要参考内容。然而具体比重，要如何参考等并没有详细规定，因此完全依照个人意愿，与员工的培训、晋升等毫无关联，这并没有起到绩效管理的真正作用。随着汽车产业竞争的日益激烈，安徽F汽车也面临着重重压力，外有国外品牌进入中国市场，内有国内企业争夺顾客，为了保证企业生存，安徽F汽车公司不得不注重财务指标。这就导致了企业内无论是管理人员还是生产层面，都以财务为主。完全忽略了业务调整、人员流动等其他方面带来的影响，尤其是针对一些中长期的战略目标的设计，难以获得长期发展。从表4-3的数据也可发现其中的问题。4-4安徽F汽车公司2020年度绩效考核指标序号绩效考核指标目标权重1整车销售量10万辆40%2主营业务增长率32%30%3财务预算管理符合率≥9030%安徽F汽车公司没有将企业的战略与员工绩效挂钩，而在与几位管理人员的交谈中还可以发现，安徽F汽车的各部门在制定目标时没有根据企业的战略目标进行分解，共同合作。主要就是以上一年的做法来制定2021年的绩效指标，或者是以部门的静态职能力来制定绩效指标。而当制定绩效指标后，也会以为不断变化的市场，经常发生摩擦的关系而导致市场变动，产品销量下降等问题。再加上因为市场的不稳定，因此即便制定了绩效指标也无法保证完成，最终只是成为了一句口号，根本无法与企业的战略目标有效结合到一起，无法发挥其真实的作用。访谈一：张敏华，男，38岁，售后服务部。我认为就目前安徽F汽车公司在绩效管理的实施过程中，只侧重对员工的绩效考核，考核内容的设计与战略目标有一定的脱节，具体表现在，考核对安徽F汽车公司中远期的规划内容体现不够充分，缺乏对对员工的激励，就我们部门的员工来看，为了能够通过考核，在工作中，对既定的工作完成较好，但对个人的工作愿景没有规划性，由此可见，这种考核对约束和提高员工工作效率虽然具有一定的作用，但从长远来看，员工缺乏创新性，职业获得感相对较低。在上述的案例中可以发现，安徽F汽车公司进行绩效评价时却少将其与企业战略目标相关联的意识。销售部在针对理智业务设计的范围是需要从财务的角度进行观察，不能使用监控指导的形式。所以在进行绩效管理时，应当将长期短期的战略目标同样作为设计因素，进而保证整个企业的战略能够得到有效执行，避免在运行中出现偏离目标的情况。二、过程指标缺乏控制安徽F汽车公司的考核指标中，业务考核占比80%，能力知识考核占比20%；不过在实际操作中更加随意，因此尽管设定了各项指标的占比，但最重并没有严格按照规定。企业的绩效考核评价指标各部门，尤其是财务部门以财务指标为主。包括汽车销量、售后营业收入以及金融渗透率等内容，缺少员工职业素养提升情况的指标。但只使用财务指标并不合理，尤其是针对业务部门来说，部门员工除了要保证自己的销量，还要保持与老客户的关系，做好对客户的服务，让顾客有一个满意的购物体验。然而现阶段的绩效考核完全以销售量为主，而忽略了顾客的满意度，缺少对销售过程的考核，并没有体现顾客的意愿与员工个人成长。现在安徽F汽车公司的绩效考核的最终目的是为了将其作为薪酬发放的参考目标，而这也进一步导致了考核的单一性。长此以往，必然会给员工带来更大的压力，让员工觉得工作不在积极，甚至产生跳槽的想法。访谈二：高露，女31，人力资源部。在部门绩效考核的实施过程中，经常遇到员工对考核所发表的各种看法，有满意的，也有不满意的，但在考核方法的落实上，我认为，确实是缺乏对考核方法的过程控制，比如在考核中，重结果而忽略过程，重效益而忽视公平性，这也让很多员工抱怨说，公司绩效考核不公平，缺乏人文情怀等。实际上剖析其深层次问题，我们的考核方法在落实上还是较为机械，与部门工作目标存在一定脱节等问题。上述描述可以发现，安徽F汽车公司如今的管理体系存在各种问题，其中缺少管理意识、管理制度不完善以及人力资源管理落后，企业过于注重绩效管理体系中考核这一个环节，而忽略了其他。企业在管理中各部门都是各自为战，不会共同合作来推动整个企业的绩效目标。虽然企业会将年度绩效考核规划分解下放到每个部门，但却因为内部管理的不完善，导致大部分部门都没有完成自己的任务。三、沟通反馈机制不灵活在进行绩效管理的过程中，绩效辅导沟通是必不可少的一项内容。其贯穿了最初的计划制定，到中间的考评以及最后的结果反馈全过程。一个有效的，连续的上下级绩效辅导沟通能够确保绩效管理的顺利实施。也就是要求考核负责人与被考核员工的辅导沟通，通过交流来发现工作上的问题并进行优化，进而提升员工的绩效成果。处在不同阶段进行绩效辅导沟通的内容也不同，因此安徽F汽车公司的各阶段绩效辅导沟通的问题也不一样。首先是计划制定阶段；在这一阶段进行辅导沟通的目的是为了上下级能对绩效指标计划达成一致。但在实际绩效指标设计时，安徽F汽车公司却并没有设计这一环节，对员工的考核缺少针对性，而是单纯的对自身的绩效指标进行简单粗暴的考核。一切都是为了绩效，考核时一些人还会为了结果好看而放宽要求，为了人际关系而降低管理要求，并不与被考核员工详细沟通。这直接导致了设计出来的考核内容根本无法展现员工的实际工作情况。其次是绩效考核评价阶段；在这一阶段进行辅导沟通的目的是为了保证对考核对象公平公正的评价，在此过程中上级有必要充分了解工作进度，并关心下属的工作状态，监督的同时也为员工提供帮助，辅助员工解决工作中的问题，及时沟通，一起确定绩效改进计划。当有要求是，可以对绩效计划进行改正。但安徽F汽车公司并没有确保辅导沟通在这一阶段的作用，每当时间来到考核期，上级会直接统计整理绩效考核交给下级签字，针对此过程中有问题的员工缺少及时交流，并没有进行辅导或帮助。导致下级将绩效管理当做了单纯的考核，并不认为对自己有任何帮助。最后是绩效结果应用；在这一阶段进行辅导沟通的目的就是为了管理人员能够及时将考核后的综合表交给下级，并对下级进行思想上的激励，对优秀员工实施奖励，并对成绩较差的员工给予适当惩罚。在这一阶段安徽F汽车公司没有做到位，不仅缺少沟通，还会对考核结果保密，就连被考核员工本人的考核结果都不是非常了解，不清楚年终奖与结果之间的具体关系，整个流程缺少透明度。访谈三：汪杰，男，48，汽车销售部。就绩效管理的落实中存在的问题，结合我部门工作来看，还是表现在沟通反馈的机制不畅通，一方面是绩效考核结果不透明，人力资源部门没有对我们进行有效沟通和反馈，如某个员工在工作中存在问题、或者工作表现不合格，这样不能够直接反馈给我们，我们也不能够很好的跟踪和掌握员工的工作情况，不能够很好的与员工谈心，帮助员工成长，我认为这种现象今后要加以改善。在与安徽F汽车公司的员工沟通后得知，大部分员工都没有参与到企业最初的绩效评价体系的建立，只是当体系建设完毕后被动的接受公司的考核，并不了解全过程。再有，在实际实施中，管理人员严重缺乏与员工的沟通，也不会听取员工的意见。最终造成了企业在优化绩效评价体系的过程中没有相关依据，长此以往形成了恶性循环，一再打压员工的积极性。四、绩效考核方法陈旧在调查中可以发现，安徽F汽车公司的销售部门与售后部门的员工最多，企业使用以KPI绩效考核为主的考核方式，然而因为KPI导致考核人的考核方容易变得机械，最终严重依赖考核指标，最终造成了考核过程过于死板，缺少人性化管理，早考核问题上屡屡产生争论。并不是任何部门都可以使用KPI考核，所有部门都使用同一种考核方式这种一刀切的做法只会导致一些员工满意度下降，因为长期拿不到满意的报仇而选择离职，增加企业的员工流动率。第三节安徽F汽车绩效管理存在问题原因分析结合安徽F汽车公司的发展现状以及问卷、访谈内容，对安徽F汽车公司的绩管理问题进行分析后得出了产生问题的原因，具体有以下几点。一、内部原因1.绩效管理核心价值观缺失目前安徽F汽车公司的管理人员缺少对绩效管理的正确认识，这就导致了企业内部的管理人员的绩效管理不理想，无法达到设计的目标。想要做好绩效管理就要认识到绩效管理的战略目标、实施路径都是什么，只有这样才能做好绩效管理。不要理所当然的将绩效管理当成万能钥匙，考核管理人员当万能的工具，一味地注重结果而忽略了过程。安徽F汽车公司将绩效管理当视为了判断奖惩的主要参考因素，重物质而轻精神，把绩效管理作为了管理的大棒，忽略了精神建设，完全不注重考核的本质作用，根本没有发挥绩效管理的真正作用。2.绩效管理的动力机制不够在对安徽F汽车公司的绩效管理调查中可以发现，企业内部的绩效考核有以下几方面的问题：首先是员工对考核公平与否的疑问。企业考核因为全部都是人工操作，因此不可避免的让考核结果带上一定的主观性，虽然有一套完整考核流程与实施方案，但在实际考核过程中却是单纯的走形式，将其作为自己的一项工作，这也引发了不少员工的不满。其次是考核结果的不透明。企业因为担心最终的结果会造成员工的不满，