第五章MIS的战略规划和开发方法

第五章MIS的战略规划和开发方法1、MIS战略规划的概念和模型本章内容：2、MIS战略规划的常用方法3、MIS开发的可行性分析4、企业流程重组5、MIS开发方法1什么是战略规划？为什么要进行MIS的战略规划呢？2案例：某大型商业集团的企业信息化建设

最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

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国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。4

CresapMcCormickandPaget公司对美国企业所做的调查结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功得多。做信息系统规划的公司，其信息系统能够与企业组织间建立较好的联系，具体表现为：信息系统规划时，会引用企业整体规划，能检验其是否适合组织需求。信息系统规划能吸引部门员工和经理积极参与。信息系统规划能与企业整体规划保持一致。5第一节MIS战略规划的概念、模型一、信息系统战略规划的内涵二、信息系统战略规划的作用和内容三、信息系统战略规划的组织四、MIS战略规划模型6信息系统战略规划的定义：

信息系统战略规划是基于企业发展目标与经营战略制定的，面向组织信息化发展远景的，关系到企业信息系统的整个建设计划。一、信息系统战略规划的定义7二、信息系统战略规划的作用和内容信息系统战略规划的作用1．合理分配和利用信息资源。2．找出问题，识别为实现企业目标,促进信息系统的应用。3．指导管理信息系统开发。8信息系统战略规划的内容1．信息系统的目标、约束及总体结构。2．组织（企业、部门）的状况。3．业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。4．对影响规划的信息技术发展的预测。5.近期计划。

9三、信息系统战略规划的组织（一）规划领导小组

规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。（二）人员培训

明确规划方法之后，应该给规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间表，以便对规划过程进行管理。（三）规定进度

需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。10四、MIS战略规划的常用模型(一）诺兰的阶段模型（二）战略一致性模型（三）三阶段模型11（一）信息系统发展的诺兰模型

把计算机应用到一个组织的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。诺兰(NolanR.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律:1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。12诺兰的阶段模型计算机时代信息时代13单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2、蔓延阶段1、初装阶段随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据出现冗余、不一致性。14

管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。4、集成阶段

在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。3、控制阶段155、数据管理阶段

由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。6、成熟阶段“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。16诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信息系统的建设。17案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义

诺兰模型是源于实践的理论总结，对广大中国企业都很有启示。中国医药集团在信息化建设过程中，通过分析，认为其信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。据此，中国医药集团做出了信息化建设的整体部署：2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。18战略一致性模型（StrategyAlignmentModel）是由哈佛商学院JohnHenderson提出的一套进行信息技术战略规划的思考架构，帮助企业检查企业经营战略与信息技术战略之间的一致性。（二）战略一致性模型19三、信息系统规划的三阶段模型由Bowman，Davis等人提出的信息系统规划三阶段模型对规划过程和方法论进行分类研究，是具有普遍意义的模型。这个模型将信息系统规划活动按活动的顺序分为战略计划、组织的信息需求分析和资源分配三个部分。20第二节信息系统战略规划的常用方法一、关键成功因素法二、企业系统规划法21一、关键成功因素法关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素，CSF就是要找出这些因素，并围绕这些因素来制定系统的需求和规划。22企业目标2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义1、目标识别由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。主要步骤：1、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。23当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度。新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变，通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务，保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。24二、企业系统规划法

由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）25企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数据识别设计26BSP法的工作步骤准备工作调研定义企业过程业务过程重组定义数据类BSP方法的核心定义信息系统总体结构确定总体结构的优先序提出建议书和开发计划划分子系统，可以用U/C图27U/C矩阵的应用

U/C矩阵，即过程/数据矩阵：描述组织的业务过程和数据类的关系。矩阵元素的值为U或C，U(Use)表示业务过程使用数据类，C(Create)表示业务过程产生数据类。28使用U/C矩阵确定系统子系统的步骤

a.列出企业的管理功能(业务过程)和数据类，建立二维表。

b.分析管理功能和数据类的关系，在表中填入U或C。

c.调整功能和数据类的位置，使矩阵中的C最靠近对角线，U相对集中。

d.将表中U和C密集的地方框在一起，并命名为子系统。框外的U说明子系统间的数据流。2930经营计划技术准备生产制造销售会计人事31BSP法的作用1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2．对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。32信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSP法的优点33案例：山西铝厂的信息规划

山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技术指标系统、检斤计量系统、财务系统、供应系统等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用，如此就形成了资金和资源的浪费，影响了该厂信息化的进程。该厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。34

2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。35信息化规划

山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP（企业资源计划）、MES（制造执行系统）、PCS（过程控制系统）进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。

ERPMESPCS36信息化规划的四点思考1、如何在长远规划与环境变化之间取得平衡

2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡371、如何在长远规划与环境变化之间取得平衡

在信息化规划过程中最突出的问题之一就是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时又因为规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。诚恳地说，解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。

382、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡

到底应该是改变企业业务流程来适应软件，还是修改软件来适应企业业务流程？管理专家会毫不迟疑地告诉你是前者，客户则更愿意坚持后者。而软件供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中间路线，比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说，组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能力。解决这一问题，通常是基于企业自身的动因，即是出于战略考虑还是出于现实考虑。如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应企业流程。39

企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因。比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，从单主机应用到C/S应用，再到B/S应用，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。

那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同，第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡40

信息化规划的层次之间，同样应该有一个很好的平衡。完整的信息化规划，无疑应具备这四个层次，而且理想的规划应该是分层递进的。然而不同性质的企业、不同规模的企业，也可能采取灵活的方法。比如信息化基础空白的企业在上信息化时，就可能有多种选择，比如：不经过信息资源规划，直接进行信息系统规划；或者不经过企业资源规划，就选择最急需的、又容易实施的模块（如OA、财务等）先上，待见成效后再回头做企业资源规划。

4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡41第三节信息系统开发的可行性分析一、可行性分析的任务和内容二、可行性分析报告42可行性分析

可行性分析的任务是根据确定的问题，通过分析新系统需要的信息技术、可能发生的投资和费用、产生的效益，确定将开发的管理信息系统成功的可能性。43一、可行性分析的任务和内容

可行性分析的任务1、必要性来自实现开发任务的迫切性。明确应用项目的开发的必要性和可行性。

MIS的开发是来自合作伙伴的需要、竞争对手的挑战，或者是其它行业管理信息系统发展水平，或者是新的信息技术出现等。442、可行性则取决于实现应用系统的资源和条件管理上的可行性技术上的可行性经济上的可行性45管理上的可行性指管理人员对开发应用项目的态度和管理方面的条件。技术上的可行性分析当前的软、硬件技术能否满足对系统提出的要求，以及考虑开发人员的水平。经济上的可行性主要是预估费用支出和对项目的经济效益进行评价。可行性分析的内容46二、可行性分析报告

可行性分析的结果要用可行性分析报告的形式编写出来，内容包括：（1）系统简述（2）项目的目标（3）所需资源、预算和期望效益（4）对项目可行性的结论47可行性分析结论应明确指出以下内容之一：（1）可以立即开发（2）改进原系统（3）目前不可行，或者需推迟到某些条件具备以后再进行。48第四节业务流程与业务流程重组一、企业业务流程的基本概念本节内容：二、企业信息流三、业务流程重组49“快鱼吃慢鱼”

由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速地转出变现。50“快鱼吃慢鱼”

“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。51常见的浪费和低效“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成了返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致了信息流动和沟通方面的低效率。52计算机的出现能否解决这一问题呢

某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。53信息化的实质

在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的同时，达到最佳的人机结合。

注意：不仅仅体现在人机结合工作方式上的变化。不只是用计算机简单地模拟原来的人工流程。54一、企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式55洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程56企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）。BP（BusinessProcess）

=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)57二、企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流58信息流在企业中的作用向下的信息流

控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制）向上的信息流

反映商流、物流、资金流的速度水平信息流

协调商流、物流、资金流的速度纵向信息流

加速商流、物流、资金流的速度59三、企业流程重组1、

业务流程重组的概念2、

业务流程重组的手段3、业务流程重组的实施601、业务流程重组的概念

业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。61

业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。62概念的理解

业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。

63BPR的四个核心内容“根本性（Fundamental）”；“彻底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。64

指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。

（1）根本性65

企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。

（2）彻底性66

业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善，这是BPR的标志和特点。

（3）巨大的67

企业的业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。

（4）流程68案例：福特公司的BPR

20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。69采购部供应商仓库财务部传统的财务付款流程图1订单1订单副本1副本22发货3收据2付款通知3验收单4货款5发票70采购部供应商仓库财务部再造后的财务付款流程图数据库1订单2发货3付款71业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。72业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。73业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。742、企业流程重组的手段（1）信息技术（IT）

充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。75市场研究制订价格签定销售合同提发货处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：某化纤公司营销部门流程重组方案761、效率低下2、无人对整个流程负责3、顾客的满意度低存在的问题77T1市场研究制订产品价格T2签定销售合同T3提货处理T4用户资金管理数据库重组后的流程782、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。79

业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。

组织模型80金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管81扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导82在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。83案例：MBL的BPR

MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手，因此他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?84

有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

85MBLAaaaCcccBbbb86

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。

MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Casemanager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。87MBLCMaaaCMcccCMbbb88

这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。893、业务流程重组实施流程90（1）重组流程队伍

流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。重组队伍包括下列人员：领导者流程负责人再造小组指导委员会再造总监91成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段（2）流程重组实施92业务流程重组的注意事项

业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。93时机选择企业到了生死存亡的时刻；营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。企业领导认识导BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。94流程选择

不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？该流程重组后能否解决企业面临的危机？该流程重组成功的概率有多大？该流程重组失败的后果有多严重？95领导班子选择

负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。96组织模型选择

业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心，即一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。

97思考题什么是BPR？有哪四个核心内容？BPR的实施流程应该怎样？企业实施BPR应该注意什么？98

第五节MIS的开发方法生命周期法(LifeCycle)原型法(Prototyping)面向对象的开发方法(Object-Oriented)计算机辅助软件工程方法（ComputerAidedSoftwareEngineering,CASE）99结构化系统开发方法是目前用的最普遍的一种方法。系统观点

1、必须用系统的总体观点来开发一个管理信息系统。

2、用TOP-DOWN分析设计的方法开发系统，用BOTTOM-UP实施

3、应用结构化的方法来进行系统分析与系统设计100结构化系统开发方法系统开发的生命周期：系统规划阶段系统分析