MOSH行为视角变革管理国际实践

MOSH行为视角

变革管理国际实践Prosci研究历史2

21998年首次变革管理研究——102名参与者2000年第二次变革管理研究——152名参与者2003年第三次变革管理研究——288名参与者2005年第四次变革管理研究——411名参与者2007年第五次变革管理研究——426名参与者2009年第六次变革管理研究——575名参与者2011年第七次变革管理研究——650名参与者2013年第八次变革管理研究——822名参与者2013/4年度研究亮点

对成功贡献最大的人在连续第八项研究中，积极且公开的高管支持被认定为成功的最大因素。七项关键因素中有六项与之前的研究结果一致，只是排名略有变化。参与和融入项目管理是今年新增的一项关键因素。1.高层领导的积极支持和公开表态；

2.结构化的变革管理方法；

3.专门的变革管理资源和资金；

4.就变革及其必要性进行频繁且公开的沟通；

5.员工的积极参与；

6.与项目管理的融合与衔接；

7.中层管理人员的参与和支持。成功的最大障碍2013年标杆研究确定的五大成功障碍与2011年的研究结果相似；然而，沟通不畅并未被列为首要障碍。此外，项目管理与变更管理之间的割裂也成为了一个新的障碍。1.变革管理支持不足；

2.员工抵制变革；

3.变革管理资源不足；

4.项目管理与变革管理脱节；

5.中层管理人员抵制变革。2013/4年度研究亮点5与变更管理的整合

6解决方案已有效设计、开发和交付

（技术方面）解决方案被接受、采纳并有效利用

（人员方面）+项目管理和变革管理具有共同的价值主张，都以业务成果为导向。=成功项目管理变革管理当前的状态过渡状态未来状态比较变革管理和项目管理7重点：从当前状态过渡到未来状态的技术方面重点：从当前状态过渡到未来状态的人们方面过程：引发规划执行监控/

控制结束过程：组织：为变革做好准备管理变革强化变革™个人：ADKAR®​工具：工作说明项目章程商业案例工作分解结构预算估算资源分配日程追踪工具：个体改变模型准备情况评估沟通计划赞助商路线图教练计划训练计划抗药性管理加强项目管理变革管理当前的状态过渡状态未来状态

下一个项目应该做出哪些不同的尝试与赞助商沟通，尽早让他们参与进来，并确保他们在整个项目过程中保持积极性和可见性。这一比例高达二比一。其次常见的建议是确保变革管理所需的充足资源，并重视准备和规划活动。组织内部变革管理的主要趋势在连续第四次研究中，参与者指出的主要趋势是人们对变革管理的必要性和价值有了更深刻的认识。其他趋势包括变革管理的更广泛应用、领导层对变革管理的更多支持，以及设立专门的职能部门或变革管理办公室（CMO）。变革管理有效性与变革管理不善的项目相比，拥有有效变革管理方案的项目更有可能实现目标、按时完成且不超预算。这一直接相关性与2007年、2009年和2011年的研究结果相吻合。拥有卓越变革管理方案的项目实现或超越目标的可能性是变革管理不善项目的六倍。2013/4年度研究亮点运用一种方法报告使用特定方法论的参与者比例上升至79%，高于2011年的72%、2009年的60%、2007年的58%、2005年的55%和2003年的34%。报告使用特定方法论的参与者比未使用该方法论的参与者报告了更高的整体变革管理有效性。该方法论最常见的用途是提供一般性指导和作为活动清单。赞助参与者认为，赞助商积极且公开地参与项目是支持变革的最重要因素，其次是与员工直接沟通，以及建立并维护健康的联盟支持机制。赞助商的有效性与项目目标的实现之间存在直接关联。参与者通过定期召开会议和发布最新进展报告、概述目标以及与赞助商直接沟通，来调动他们参与变革的积极性。经理和主管参与者认为，在变革期间，管理者和主管最重要的活动是向直接下属传达变革信息并倡导变革。管理者和主管在指导直接下属适应变革和管理阻力方面效果最差。有效沟通和提高对变革必要性的认识被认为是让管理者和主管接受变革并有效领导其直接下属的关键方法。2013/4年度研究亮点变更信息的首选发送者与之前的研究一样，员工的主管被认为是发送个人信息的首选对象，而高层领导则被认为是发送有关变革必要性以及变革如何与组织方向相一致的业务层面或组织层面信息的首选对象。通信信息员工认为变革的商业原因最为重要，而对于管理者和高层领导而言，其重要性仅次于期望以及他们在变革中的角色。相比之下，变革的具体细节往往被放在次要位置。反抗参与者提出了五种识别阻力的策略，主要包括观察行为和使用反馈工具。阻力在项目实施过程中最为严重。员工和管理者抵制的主要原因与以往研究结果一致，即缺乏对变革必要性的认识。2013/4年度研究亮点变革饱和度和投资组合管理与以往研究相比，更多参与者表示他们接近、达到或已经达到饱和点（2013年为77%，2011年为73%，2009年为66%，2007年为59%）。48%的参与者表示组织内部普遍存在饱和现象，而37%的参与者表示组织内部局部存在饱和现象。参与者针对其特定项目，概述了若干具体的变革管理策略，以应对组织层面的饱和问题。不到三分之一(32%)的参与者表示他们正在积极管理变革组合，只有20%的参与者表示他们对管理变革组合抱有很高或极高的兴趣。对于那些管理变革组合的人来说，他们的主要动力是缓解和减轻变革饱和。

应用变革管理的项目百分比总体而言，参与者报告称其所在组织中有39%的项目正在应用变革管理；然而，近一半的参与者(49%)表示，其所在组织中只有不到四分之一的项目应用了变革管理。与2011年的结果相比，应用变革管理的项目数量有所增加。变革管理能力和素质建设总体而言，2013年研究的参与者认为，过去两年中，其所在组织在变革管理方面的成熟度有所提高。超过半数的参与者(53%)表示，他们正在积极推进变革管理，高于2011年的46%。领导层对变革管理的承诺和支持是构建变革管理能力和素质的关键因素。2013/4年度研究亮点促进成功采纳的因素：与管理层和员工沟通，以及展现个人承诺，被认为是促进技术和最佳实践成功采纳的最常见因素。其次是积极支持实施活动，并确保采用合适的技术。成功采用的障碍：最常发现的成功采用的障碍是：对变革的抵制、成本限制、员工看不到技术或最佳实践的好处、技术挑战以及缺乏管理层的支持。有效沟通：95%的受访者认为有效沟通是成功实施技术或最佳实践的关键。他们最常提及的有效沟通方式包括：人际互动、会议和研讨会以及现场考察。2007年研究要点从分享到技术和最佳实践的广泛应用改善矿山职业健康与安全

最终报告JMStewart咨询公司2007年6月2007年研究要点2007年研究要点2007年研究要点研究和经验表明，沟通对人们的决策和行为有着最强大的影响。有效的沟通——包括领导者的行动和信息——辅以适当的正式和非正式沟通，对于鼓励、支持和强化组织各层级的采纳行为至关重要。行业可以借鉴最佳实践，采用以行为为中心的沟通流程、方法和工具。此类沟通旨在建立共识，使个人能够做出明智的决策并采取适当的行动。以行为为中心的沟通涵盖所有可能影响行为的沟通信息和互动。该行业可以借鉴心理学、决策科学、风险沟通和风险管理等相关学科，以及40多年来在风险认知方面的研究，开发出一种符合该行业特定需求的先进方法。2007年研究要点矿业商会：技术转让方面过去工作的关键概念和见解，2007年3月。矿业商会：技术和最佳实践转让的当前流程和机制，2007年5月。MOSH行为视角2015年4月丽娜·穆勒rinamuller@领先实践采纳领先实践采纳实践位置计划人们目的已达成领先实践采纳实践P1位置P2计划P3人们P4目的P5结构良好的实践对组织和思维模式的清晰理解访谈和调查应对心智模型和阻力的计划领导者行为计划行为沟通计划训练计划风险意识我接受现状渴望让它奏效态度​S杀死知识​已采纳的做法零伤害达成速度利用率项目成本领先实践采纳实践P1位置P2计划P3人们P4目的P5结构良好的实践位置领导战略计划领导力活动人们结果目的达成#确定变更范围#组织范围#审视心智模型#范围、风险和挑战#组建领养团队#准备赞助商#领导力行为计划#行为学通信计划#训练计划#教练计划#抗药性管理计划#赞助路线图意识​我处理州欲望​

态度​S杀死知识​实践的采纳内部分析可见活动每个人都有一段旅程业务要务解决方案/解决情况/风险位置领导战略计划领导力活动人们结果目的达成#确定变更范围#组织范围#审视心智模型#范围、风险和挑战#组建领养团队#准备赞助商#领导力行为计划#行为学通信计划#训练计划#教练计划#抗药性管理计划#赞助路线图意识​我处理州欲望​

态度​S杀死知识​实践的采纳内部分析可见活动每个人都有一段旅程业务要务2015MOSH行为CM#01作者：RinaMuller项目管理

改变管理赞助领先实践情况/风险解决方案/解决领先实践采纳P2-直接询价“剖析”心理模型，以识别促进和阻碍收养的因素。查找错误和不完整的元素信仰偏见价值观知识感知浏览量领养者/决策者/其他利益相关者P2结果-心智模型：危险和领先实践的具体情况心智模型通过调整思维模式来应对变革阻力信仰价值观偏见感知经验P3–

领导力行为行为

沟通

培训计划领养者/决策者/其他利益相关者信仰偏见价值观知识感知浏览量

P3–

计划

领导行为

2008年三方行动计划

偏见MOSH提到了ABC模型前提条件——领导者需要了解或做的事情，才能实现可持续的采纳；行为——领导者在实际采纳领先实践时需要说什么或做什么；以及后果——领导者应向其下属提供的反馈/强化措施的性质，以帮助他们采纳最佳实践。领先实践采纳实践位置计划人们目的已达成MOSH行为视角

行为沟通

计划观察2015年4月丽娜·穆勒rinamuller@两者之间有什么区别？行为沟通计划和风险沟通？概念澄清广义而言，为设计和实施行为沟通而开展的心理模型研究旨在建立：了解，对于做出明智的决定而言是正确且至关重要的；人们可能会误解一些重要的事情；他们不知道的是，这会产生重大影响；他们想知道的、对他们来说重要的信息；哪些标准来判断个人、组织和沟通的可信度和能力。计划——行为沟通应针对工作表文档#18中确定的每个优先采用者和利益相关者准备假设。对于每个情况，都应针对以下每个问题准备一份包含支持性理由的假设陈述：主要采用者/利益相关者对主要风险及其管理了解多少？哪些可能对其决策产生重大影响的事情（例如，如果他们知道这些事实，他们就能对风险及其管理做出适当的、明智的决定）？哪些关键价值观可能会影响采用者/利益相关者对关键风险及其管理的理解和决策？哪些因素最为重要？谁来管理和沟通关键风险及其管理措施？哪些关于关键风险及其管理的信息？采用者/利益相关者可能更喜欢哪种类型的沟通方式？计划——行为沟通创建专家模型开展并分析普通公众的心理模型访谈，找出知识差距。开展结构化访谈或调查，以估计人群中各种信仰的普遍程度风险沟通草案评估风险沟通反复迭代，直到目标受众理解沟通的意图为止计划——风险沟通的思维模型方法使人能够构建对风险过程的充分心理模型的最低限度，使人们能够知道哪些事实是相关的以及它们是如何结合在一起的。计划——风险沟通要求创建一份验证性问卷，其条目能够反映开放式访谈和专家模型中表达的观点。将调查问卷发放给从目标受众中适当抽取的更大样本群体，以便估计这些信念在人群中的普遍程度。结构化面试进行“开放式”访谈，以了解人们用自己的