《工程建设监理》-第四章工程建设监理组织

第一节项目管理组织一、组织的基本原理

(一)组织所谓组织，是为了达到特定的目标，通过分工合作以及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织的定义包含三层意思:①组织必须具有目标，目标是组织存在的前提;②没有分工与协作就不是组织;③没有不同的层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。组织作为生产要素之一，有如下特点:一是组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代，而其他要素有些可以相互替代，如增加机器设备可以替代劳动力。二是组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。随着社会现代化社会大生产的发展，随着其他生产要素复杂程度的提高，组织在提高经济效益方面的作用也愈益显著。下一页返回第一节项目管理组织(二)组织结构组织结构是指对工作任务如何进行分工、分组和协调合作，也就是组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式的组织构架;组织运行是否有效，很大程度上取决于科学合理的组织结构。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。上一页下一页返回第一节项目管理组织(三)组织设计

1.组织构成因素组织的构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成;各因素既密切相关又相互制约。

(1)管理层次。管理层次是指从组织的最高层管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。上一页下一页返回第一节项目管理组织(2)管理跨度。管理跨度是指一名上级管理人员直接领导的下级人数。在组织中，某级管理人员的管理跨度的大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量。管理跨度越大，领导者需要协调的工作量和管理的难度也越大。因此，为了使组织能够高效地运行，必须确定合理的管理跨度。

(3)管理部门。部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。组织中各部门的合理划分对发挥组织效应是}一分重要的;如果部门划分不当，会造成控制协调困难，也会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。管理部门的划分要根据工作内容确定，确保目标的实现、指派平衡，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。

(4)管理职能。组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时;又要使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职责、尽职责。上一页下一页返回第一节项目管理组织2.组织设计原则(1)集权与分权统一的原则。(2)专业分工与协作统一的原则。(3)管理跨度与管理层次统一的原则。(4)权责一致的原则。(5)才职相称的原则。(6)经济效率原则。(7)弹性原则。上一页下一页返回第一节项目管理组织(四)组织机构活动基本原理

1.要素有用性原理一个组织机构中的基本要素有人力、物力、财力、信息、时间等。要素有用性原理，首先应看到人力、物力、财力等因素在组织活动中的有用性，充分发挥各要素的作用，根据各要素作用的大小、主次、好坏进行合理安排、组合和使用，做到人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽最大可能提高各要素的有用率。例如，同样是监理工程师，由于专业、知识、能力、经验等的差异，所起的作用也不相同。因此，管理者在组织活动过程中不但要看到一切要素都有作用，还要具体分析要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。上一页下一页返回第一节项目管理组织2.动态相关性原理组织机构内部各要素之间既相互联系，又相互制约;既相互依存，又相互排斥，这种相互作用推动组织活动的进行与发展。这种相互作用的因子，叫做相关因子。充分发挥相关因子的作用是提高组织管理效应的有效途径。事物在组合过程中，由于相关因子的作用，可以发生质变。1+1可以=2，也可以>2，还可以<20整体效应不等于其各局部效应的简单相加，这就是动态相关性原理。组织机构处在静止状态是相对的，处在运动状态则是绝对的。组织管理者的重要任务就在于使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和，否则，组织就失去了存在的意义。上一页下一页返回第一节项目管理组织3.主观能动性原理人是有生命、有思想、有感情、有创造力的，因而可以说人是生产力中最活跃的因素。组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来，只有当人的主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。

4.规律效应性原理组织管理者要按规律办事，把注意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上，以达到预期的目标，取得良好效应。规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得好的效应，就要应运研究规律，坚决按规律办事。上一页下一页返回第一节项目管理组织二、建立工程项目监理组织的步骤

(一)确定建设监理目标

(二)确定监理工作内容根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进行分类归并及组合。监理工作的归并及组合就便于监理目标控制，并综合考虑监理工程的组织管理模式、工程结构特点、合同工期要求、工程复杂程度、工程管理及技术特点;还应考虑监理单位自身组织管理水平、监理人员数量、技术业务特点等。如果建设工程进行实施阶段全过程监理，监理工作划分可按设计阶段和施工阶段分别归并和组合，如图4-1所示。上一页下一页返回第一节项目管理组织(三)组织结构设计

1.确定监理组织结构形式由于建设工程规模、性质、建设阶段等不同，设计项目监理机构的组织结构时就选择适宜的组织结构形式以适应监理工作的需要。组织结构形式选择要考虑到如何:有利于工程合同管理，有利于监理目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。上一页下一页返回第一节项目管理组织2.合理确定管理层次与管理跨度

(1)项目监理机构中一般应有三个层次:①决策层:由总监理工程师和其他助手组成，主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理;②中间控制层(协调层和执行层):属于承上启下的管理层次，由各专业监理工程师组成，具体监理规划的落实，监理目标控制及合同实施的管理;③作业层(操作层)。主要由监理员、检查员、见证取样员等组成，具体负责监理活动的操作实施。上一页下一页返回第一节项目管理组织(2)项目监理机构中管理跨度的确定:应考虑监理人员的素质、管理活动的复杂程度和相似性、监理业务的标准化程度、各项规章制度的建立健全情况、建设工程集中分散情况等，按监理工作实际需要确定。

3.项目监理机构部门划分项目监理机构依据监理目标、可利用的人力和物力资源以及合同结构情况合理划分各职能部门，将投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动形成相应的管理部门。

上一页下一页返回第一节项目管理组织4.制定岗位职责及考核标准岗位职务及职责的确定，要有明确的目的性，不可因人设事。根据责权一致的原则，应进行适当的授权，以承担相应的职责;并应确定考核标准，对监理人员的工作进行定期考核，包括考核内容、考核标准及考核时间。

5.选派监理人员根据监理工作的任务，选择相应专业和数量的各层次监理人员，包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表。监理人员的选择除应考虑个人素质外，还应考虑人员总体构成的合理性与协调性。上一页下一页返回第一节项目管理组织(四)制定工作流程和信息为使监理工作科学、有序进行，应按监理工作的客观规律制订工作流程和信息流程，规范化地开展监理工作。可分阶段编制设计阶段监理工作流程和施工阶段监理工作流程。图4-2所示为施工阶段监理工作流程。上一页返回第二节建设工程监理的组织模式一、直线制监理组织这种组织形式的特点是:它是一种线性组织结构，其本质就是命令线性化，项目监理机构中任何一个下级只接受唯一上级的命令，即“一个人，一个头”。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不再另设职能部门。这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程。如图4-3所示，总监理工程师负责整个工程的规划、组织和指导，并负责整个工程范围内各方面的指挥、协调工作;子项目监理组分别负责各子项目的目标值控制，具体领导现场专业或专项监理组的工作。如果业主委托监理单位对建设工程实施全过程监理，项目监理机构的部门还可按不同的建设阶段分解设立直线制监理组织形式，如图4-4所示。下一页返回第二节建设工程监理的组织模式

对于小型建设工程，监理单位也可以采用按专业内容分解的直线制监理组织形式，如图4-5所示。二、职能制监理组织职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能部门，把相应的监理职责和权力交给职能部门，使其在本职能范围内(从职能角度)有权直接指挥下级，如图4-6所示。此种组织形式一般使用于在地理位置上相对集中的大、中型建设工程。

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这种组织形式的主要优点是加强子项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻总监理工程师负担。但由于下级人员受多头领导，如果上级指令相互矛盾，将使下级在工作中无所适从;各个工作部门界限不易分清，发生矛盾时，协调工作量较大;不利于责任制的建立和工作效率的提高。上一页下一页返回第二节建设工程监理的组织模式三、直线职能制监理组织直线职能制监理组织形式是吸收了直线制监理组织形式和职能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。这种形式把管理部门和人员分为两类:一类是直线指挥部门的主管人员，他们拥有对下级实行指挥和发布命令的权力，并对该部门的工作全面负责;另一类是职能部门和参谋人员，他们是直线指挥人员的参谋、助手，他们只能对下级部门进行业务指导，而不能对下级部门直接进行指挥和发布命令。如图4-7所示。上一页下一页返回第二节建设工程监理的组织模式四、矩阵制监理组织矩阵制监理组织形式是由纵横两套系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统;另一套是横向的子项目系统，如图4-8所示。上一页返回第三节工程建设监理组织的人员配备一、项目监理组织的人员结构项目监理机构中配备监理人员的数量和专业应根据监理的任务范围、内容、期限以及工程的类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素综合考虑，并应符合委托监理合同中对监理深度和密度的要求，能体现项目监理机构的整体素质，满足监理目标控制的要求。

(一)项目监理的人员配备项目监理组织的人员一般包括:总监理工程师、总监代表(非必需的)、专业监理工程师、监理员以及必要的行政管理人员，在组建时要注意合理的专业结构、职称结构和年龄结构。下一页返回第三节工程建设监理组织的人员配备(二)项目监理机构各类人员的基本职责

1.总监理工程师职责以工程建设监理单位代表的身份，全面主持项目监理工作。具体如下:(1)确定项目监理机构人员的分工和岗位职责;(2)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作;(3)审查分包单位的资质，并提出审查意见;(4)检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的工作人员应调换其工作;

上一页下一页返回第三节工程建设监理组织的人员配备(5)主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令;(6)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划;(7)审核签署承包单位的中请、支付证书和竣工结算;(8)审查和处理工程变更;(9)主持或参与工程质量事故的调查;(10)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期;

上一页下一页返回第三节工程建设监理组织的人员配备(11)组织编写并鉴发监理月报、监理工程阶段报告、专题报告和项目监理工作总结;(12)审核鉴认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审核承包单位的竣工中请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收;(13)主持整理工程项目的监理资料。2.总监理工程师代表职责(1)负责总监理工程师指定或交办的监理工作;(2)按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。上一页下一页返回第三节工程建设监理组织的人员配备3.专业监理工程师职责

(1)负责编制本专业的监理实施细则;(2)负责本专业监理工作的具体实施;(3)组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议;(4)审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、中请、变更，并向总监理工程师提出报告;(5)负责本专业分项工程验收及隐藏工程验收;(6)定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示;

上一页下一页返回第三节工程建设监理组织的人员配备(7)根据本专业监理工作实施情况做好监理口记;(8)负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报;(9)核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检验报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以鉴认;(10)负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。上一页下一页返回第三节工程建设监理组织的人员配备4.监理员职责

(1)在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作;(2)检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录;(3)复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并鉴署原始凭证;(4)按设计