《新编现代企业管理》-第十章

第一节生产过程组织一、企业生产过程1生产过程的概念

生产过程有广义和狭义之分。(1)狭义的产品生产过程是指从原材料投入生产开始一直到成品制造完毕出产为止的全部过程。(2)广义的产品生产过程是指从产品设计、选择并准备生产(生产技术准备)开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程。

返回下一页第一节生产过程组织2.产品生产过程的基本内容1)劳动过程。劳动者、劳动对象和劳动手段结合的过程。2)自然过程。借助自然力产生某种变化的过程。如铸件的自然时效、漆的自然干燥等。3.对生产过程的理解1)是劳动过程和自然过程的结合过程;2)是劳动过程和价值形成过程的结合过程。返回下一页上一页第一节生产过程组织二、制造企业生产过程的组成1横向展开(1)生产技术准备过程，是指产品在投入生产前所进行的一系列技术准备工作。(2)基本生产过程，是指直接把劳动对象变为企业基本产品的过程。(3)辅助生产过程，是指为保证基本生产过程正常进行而从事的各种辅助产品及劳务的生产过程。(4)生产服务过程，是指为基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动的过程。(5)附属生产过程，是利用企业的边角余料或废料进行生产的过程。返回下一页上一页第一节生产过程组织2.纵向展开

(1)工艺过程。工艺过程是指直接改变劳动对象的性质、形状、大小等的过程。(2)工序(工艺工序非工艺工序)。工序是指一个(或一组)工人，在一台机床(或一个工作地点)，对同一个(或同时对几个)工件所连续完成的那一部分工艺过程。(3)工步。工步是在加工表面不变、加工工具不变、切削用量不变的条件下所连续完成的那一部分工序。返回下一页上一页第一节生产过程组织三、合理组织企业生产过程的基本要求1.生产过程的流畅性、连续性：企业生产是一道一道工序连续进行的。为提高其连续性，首先应合理布局企业的各生产单位，物料流程合理;其次应组织好生产的各个环节，包括投料、搬运、准备工具、机器维修等，使物料不发生停歇。2.生产过程的平行性：一个企业通常生产多种产品，每种产品又需要多种原材料和零部件。在组织生产时，将各种原材料、零部件分配到各个车间的各个工序上进行生产，而有些工序是可以同时进行的。因此，要求各个生产支流交叉作业，这样可大大缩短产品的生产周期。返回下一页上一页第一节生产过程组织3.生产过程的节奏性、均衡性：生产过程的节奏性是指产品从投料到最后完工入库，都能保证按预订计划有节奏、均衡地进行，要求在相同的时间间隔内生产数量大致相同，均衡地完成生产任务。4.生产过程的协调性、比例性：是指生产过程的各个工艺阶段之间、各工序之间在生产能力上存在一定的比例关系，以适应产品制造过程中的生产要求。5.生产过程的柔性、适应性：在短时间内以最少的资源消耗从一种产品的生产转换为另一种产品的生产，要求生产过程6.生产过程的准时性：是指生产过程的各阶段、各工序都应按后续阶段和工序的需要生产，即在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品或零部件。返回下一页上一页第一节生产过程组织四、企业生产类型

企业生产类型是生产系统结构类型的简称，是指企业生产产品的品种、产量和生产专业化程度在企业生产系统的技术、组织和经济效果综合反映的不同类别。它在很大程度上决定着企业及车间的生产结构布局、工艺流程和工艺配备装备的特点，生产过程的组织形式及生产管理的方法。

一般按产品或服务的专业化程度分类。该分类方法根据产品在工作地生产的重复程度，将生产过程分为:单件、大量、成批及大规模定制生产四种类型。返回下一页上一页第一节生产过程组织(1)单件小批量生产(项目型)。生产品种多，但每一品种仅生产一件或几件，生产的重复度低;(2)大量流水生产(连续或离散型)。生产品种单一，产量大，生产重复度高;(3)成批生产(连续或离散型)。介于上述两者之间。即品种不单一，每种都有一定批量，生产有一定的重复性。通常划分为大批生产、中批生产、小批生产;(4)大规模定制生产(连续或离散型)。生产品种单一或多品种，产量大，生产重复度高，是产需双方以合同等契约形式订立的。

四种生产类型的特点如表10-1所示。

返回下一页上一页第一节生产过程组织五、企业生产过程的组织要素

企业从物料投入到产品产出的生产过程，通常包括生产工艺过程、搬运过程、运输过程、检验过程、包装过程、等待停歇过程等。为了提高生产效率，企业可从空间、时间、人员三个要素来组织产品生产。1生产的空间组织要素

生产的空间组织是相对于企业生产区域而言，目标是如何缩短物料在工艺流程中的移动距离。一般有四种专业化组织形式，即产品专业化、加工工艺专业化、成组技术及定位形式。返回下一页上一页第一节生产过程组织2.生产的时间组织要素

生产的时间组织是指一批物料在生产过程中各生产单位、各道工序之间在时间上的衔接和结合方式。合理组织生产物流，不仅可以加快物料流程的速度，减少物料的等待，缩短物料流转的距离，而且可以缩短生产周期。通常情况，一批物料在生产加工中可以采用三种典型的移动方式，即顺序移动、平行移动、平行顺序移动。3.生产的人员组织要素

生产的人员组织主要体现在岗位设计与人员的需求方面。要实现生产在空间、时间两方面的组织形式，必须对生产岗位进行合理设计，以保证生产的通畅与优化。

根据人力资源管理理论，倡导岗位设计应该将生产技术因素与人的行为、心理因素相结合进行考虑。返回上一页第二节生产计划与生产作业控制一、生产计划1生产计划的概念

生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。2.生产作业计划的概念

生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是将企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至台班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。返回下一页第二节生产计划与生产作业控制二、FPO与生产计划FPO是指确定的计划订单，即FirtnPlannedOrder的缩写。使用一系列每日或每周车间订单以保持持续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造过程中，MRP/JIT用户已认识到:无用的车间订单导致的成本是明显的，所以它们都避免使用计划收据并用FPO来代替它，当MRP系统没有用订单号来分配和控制FPO时，尤其可行。在这种情况下，最终分配订单和生产计划都被作为是一系列的FPO(每日或每周)，由于FPO的这种扩展，组件的需求就产生了。以生产率将FPO与制造过程联系起来，生产率与每个工作中心的能力需求和最后一个工作中心的产出率联系起来。返回下一页上一页第二节生产计划与生产作业控制三、生产作业控制1生产作业控制的内容(1)进度控制。生产控制的核心是进度控制，即物料在生产过程中的流入、流出控制，以及物流量的控制。(2)在制品管理。在生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量的控制。在制品控制包括在制品实物控制和信息控制。有效地控制在制品，对及时完成作业计划和减少在制品积压均有重要意义。(3)偏差的测定和处理。在进行作业过程中，按预定时间及顺序检测执行计划的结果，掌握计划量与实际量的差距，根据发生差距的原因、差距的内容及严重程度，采取不同的处理方法。返回下一页上一页第二节生产计划与生产作业控制2.生产作业控制的程序

对不同类型的生产方式来说，生产控制的程序基本上是一致的。与控制的内容相适应，物料控制的程序一般包括以下几个步骤。(1)制订期量标准。物料控制从制订期量标准开始，所制订的标准要保持先进与合理的水平，随着生产条件的变化，标准应定期和不定期地进行修订。

(2)制订计划。依据生产计划制订相应的物料计划，并保持生产系统能够正常运转。(3)物料信息的收集、传送、处理。返回下一页上一页第二节生产计划与生产作业控制(4)短期调整。为了保证生产的正常进行，及时调整偏差、保证计划顺利完成。(5)长期调整及其有效性的评估。为了企业长远的发展及主导产品的生产。

由此可见，制造企业生产作业控制与生产计划及生产控制系统模式有必然的联系。返回上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用一、MRP在现代企业生产中的运用1基本MRP的原理

按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。2.基本任务

(1)从最终产品的生产计划(MPS)导出相关物料(原材料、零部件、组件等)的需求量和需求时间(相关需求);(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。返回下一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用3.MRP基本构成MRP基本构成可用MRP逻辑构成流程图表示，如图10-1所示。(1)主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)。主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。(2)产品结构与物料清单(BillOfMaterials,BOM)。它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间数量上的相互关系是什么。

(3)库存信息。库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用二、闭环MRPMRP系统的正常运行，需要有一个既现实又可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，还要制订能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。

而要保证计划的实现就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，闭环MRP则成为一个比较完整的生产计划与控制系统。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用三、MRPⅡ(制造资源计划)在企业生产中的运用MRPⅡ即制造资源计划，是一种生产管理的计划与控制模式。目的是合理配置企业的制造资源，包括财、物、供、产、销等因素，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，从而取得最佳经济效益。因其效益显著而被当成标准管理工具在当今世界制造业普遍采用。MRPⅡ且实现了物流与资金流的信息集成，是计算机集成制造系统的重要组成部分，也是企业资源计划ERP的核心主体，是解决企业管理问题，提高企业运作水平的有效工具。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用1.MRPⅡ原理MRPⅡ的基本思想是将MRP同所有其他与生产经营活动直接相关的工作和资源，以及财务计划连接成一个整体，实现企业管理的系统化。如图10-2所示。其实质是一个企业内部信息集成系统，即将企业的经营计划、销售计划、生产计划、主生产计划、物料需求计划和生产能力计划、现金流动计划、物料需求和生产能力需求计划的实施执行等通过计算机有机结合起来，形成一个由企业各功能子系统有机结合的一体化信息系统，使各子系统在统一的数据环境下运行。这样通过计算机模拟功能，系统输出按实物量表述的业务活动计划和以货币表述的财务报表，从而实现物流与现金流的统一。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用2.MRP且的适用性

MRP且对于制造业是普遍适用的。关于这一点，经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，所以，发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。从以上的介绍可以看出，制造企业的生产管理应循环往复地回答以下四个问题，即:(1)我们将要生产什么?(根据主生产计划)(2)我们用什么来生产?(根据产品信息、物料清单)(3)我们已经有什么?(根据库存信息、物料可用量)(4)我们还缺什么?何时生产或订购?还应得到什么?(MRP运算后得出的结果:建议的加工及采购计划)返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用3.MRPⅡ的特点

MRPⅡ管理模式的特点:(1)计划的一贯性与可行性。即全了一个计划、层层落实;全了上下服从企业总体目标；(2)管理系统性。即各职能部门业务联成一体;协同合作、发扬团队精神；(3)数据共享性。即统一数据库、统一工作程序;人人自觉维护数据，使其及时、准确、完整；(4)动态应变性。即闭环系统、响应迅速;各岗位及时输人反馈信息；(5)模拟预见性。即无限时间跨度、防患于未然;模拟功能辅助决策；(6)物流、资金流、信息流统一。即生产活动直接产生财务数据;通过资金流监控物流、指导生产经营活动。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用四、ERP在企业生产中的运用

进人20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(EnterpriseResourcePlanning)—企业资源计划也就随之产生。

ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，给出了新的管理体系结构。把企业的内部和外部资源有机地结合在了一起。ERP充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源全部包括进来，体现了完全按客户需求制造的思想。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用1.美国GartnerGroup关于ERP的定义

GartnerGroup是通过一系列功能标准来界定ERP系统的。GartnerGroup提出的ERP功能标准包括以下四个方面。(1)超越MRPII范围的集成功能。包括质量管理，实验室管理，流程作业管理，配方管理，产品数据管理，维护管理，管制报告和仓库管理。(2)支持混合方式的制造环境。(3)支持能动的监控能力，提高业务绩效。(4)支持开放的客户机/服务器计算环境。要求客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助软件工程(CASE);面向对象技术;关系数据库;第四代语言;数据采集和外部集成(EDI)。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用2.ERP与MRPⅡ的主要区别

(1)在资源管理范围方面的差别。MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起。(2)在生产方式管理方面的差别。MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。

返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用(3)在管理功能方面的差别。ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。(4)在事务处理控制方面的差别。MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(OnLineAnalyticalProcessing),售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用满意、绩效等关键问题的实时分析能力。(5)在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别。现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多、越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。(6)在计算机信息处理技术方面的差别。随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。总之，MRP,MRPⅡ,ERP之间的联系可通过图10-3、图10-4来概括。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用五、MRP.JIT和MRP/JIT混合式生产管理特点MRP的主要任务是根据主生产计划(MP幻编制相关的需求计划，如原材料、零部件、外购件等的需求计划。它也是MRPⅡ(制造资源计划)系统中的核心环节。总体上，MRP生产管理方法按照中、长期的生产计划对库存进行管理，而生产计划主要是根据已有订单、预测需求和生产能力制订的。MRP所包含的管理哲理主要是预测需求和已有需求(订单)相结合生成一个好的计划，生产过程按计划进行，以取得最佳的经济效益。从某种意义上说，MRP是计划(预测需求)和市场调节(订单)相结合的一种生产管理方法。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用MRP也暴露出明显的不足，主要包括以下内容。(1)相对于JIT而言，库存和在制品量大。其主要原因在于中、长期需求预测的误差较大，计划和实际需求很难达到平衡。为了减少库存短缺造成的损失，往往采用较大的安全库存和生产提前期。(2)当物料清单BOM分级较多时，数据处理任务繁重。数据不准确则会严重影响系统的性能。物料清单、主生产计划等得不到及时更新，就难以及时反映延期交货以及生产和市场等方面的变化。(3)MRP的生产是按计划执行的，约束了员工主观能动性的发挥，企业的管理成了少数高层管理人员的事。这就要求计划既要详尽，又要尽可能准确无误，而这往往是相互矛盾难以做到的。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用JIT源于日本丰田公司的“看板”管理系统，其理想追求是“零库存”。如果这种理想追求能实现的话，则可大大减少库存和在制品量，缩短生产提前期，提高企业经营活动的效益。为了达到“零库存”的目标，生产过程必须严格控制(如看板管理系统)并按用户订单执行(市场调节)。为了开发并应用JIT生产管理方法，需要使生产过程尽可能简化(包括产品和生产工艺流程的重新设计)，强化制造商与供应商(如材料、外购零部件等的供应商)和客户(如批发商、零售商等)之间的联系。JIT生产管理方法对员工技能要求高，并强调每个人的参与和主观能动性发挥，以便及时解决生产过程中的各种问题和排除故障等。JIT包含的管理哲理主要是尽可能减少生产过程中一切不必要的浪费并不断地对其进行优化。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用在日本和一些西方国家，JIT的开发和应用取得了很大的成功，尤其是在减少生产提前期、简化物料流程、降低废品率、减少库存和在制品、快速排除生产系统故障等方面。但其明显的不足之处包括以下三个方面。(1)难以适应大的需求变化。建议需求变化不宜超过正负10%。过大的需求变化将导致生产能力严重过剩或严重不足，造成生产资源闲置浪费或失去订单(因来不及生产而无法满足订单)。(2)成功地开发并应用JIT需要很长时间，其中包括产品和工艺流程重新设计、员工技能培训等。(3)生产过程中设备的故障，尤其是瓶颈资源的故障将严重影响产品的交货期。返回下一页上一页第三节MRP/MRPⅡ/ERP在现代企业生产中的运用

正是由于MRP和JIT都存在明显的不足和局限，MRP/JIT混合式的管理方法就应运而生。通常的做法是在生产计划和物料需求方面主要采用MRP，而生产过程控制则主要采用JIT方式，其目的是为了克服MRP或JIT在一些条件下单独应用的不足。

随着MRPⅡ在现代企业生产中的运用、DRP,ERP,JIT,TOC,LP,CIMS,AM等先进的管理技术产生并得到不断地完善，形成了制造业先进管理模式，并在生产调度、存量控制、订单处理等一系列活动中得到应用。返回上一页第四节现代先进生产管理模式一、准时制拉动式管理模式1.JIT生产管理的特点

(I)在必要的时候生产必要的产品，不过量生产，因为企业没有必要再投入原材料、精力和时间，在JIT情况下理想的批量规模是1。(2)JIT思想与那种依靠额外库存以防止出现工作失误的做法形成了鲜明的对比。当所有的等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题得以迅速曝光。(3)JIT物流的实施与传统的生产物料管理不同。JIT物流完善了企业管理，为企业节省了大量的物流成本，产生了巨大的经济效益和社会效益。返回下一页第四节现代先进生产管理模式2.准时制生产管理形式我国制造业大致有三种准时制生产管理形式，即计划管理、看板式管理、同步管理。(1)计划管理。计划管理就是按生产计划组织生产供货，它实际是以计划消耗来计算的一种要货方式。遵循的原则是:在第M天的需求基础上进行预测，并计算出M+N天的供应量，依次循环滚动。(2)看板式管理。看板式管理主要运用于生产加工过程管理中。

看板式管理是电子技术与现代物流的完美结合，同时也是一种需求拉动型的管理模式。它采用条形码技术、网络技术进行生产物流管理，是一种反应速度较快、信息较为准确的新型管理模式。返回下一页上一页第四节现代先进生产管理模式需求拉动对应于其实践有两个原则。

①除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不能进行工作。②进行生产以保持你的下游看板是满的。在图10-5中，每个工作中心被授权执行它们的分配任务。工作向下游传送，工作中心供应的看板方块都低于它们的授权水平，注意到每个工作中心都在工作并执行必需的操作，当每个工作中心完成了其任务时，产品就向下游看板传送。这时，如果从看板3不拉出物料，那两个工作中心都会停止工作。所有的下游看板都保持了它们的授权水平。按规则1，没有工作中心被授权开始任何工作，仅当返回下一页上一页第四节现代先进生产管理模式下游看板方块打开(看板低于其授权水平)。上游工作中心才被授权从其上游看板中拉出一个工作部件，开始执行它的任务。在图10-6中，所有的工作都是停止的，在制品库存达到最大。如图10-7所示，从看板3中拉出了一个部件，工作中心B马上被授权开始生产，从看板2中拉出物料以进行生产另一个工作部件，这就使得看板2低于其授权水平，从而工作中心A开始从看板1中拉出物料，生产另一个工作部件。再回到图10-5所示状态，之后不断循环。返回下一页上一页第四节现代先进生产管理模式(3)同步管理。同步管理是JIT管理的高级方式，适用于单位价值较高、变化形式多样的零部件制造企业。以汽车制造了为例说明:供应商与主机了共享同一软件平台，单一零件按照明确的方式备货，通过取样点对整车数据下载分析，按照装配车间装配工位上零件的准确要求实现供货。返回下一页上一页第四节现代先进生产管理模式二、精益生产管理模式基于JIT的精益生产现场的五项活动:(1)整理—对现场物品进行分类清理，区分有用无用。(2)整顿—对整理后的有用物品进行合理定置存放。(3)清扫—将生产现场打扫干净。(4)清洁—对清扫后的现场加以巩固。(5)素养—生产现场每个人的良好风气和习惯。

精益生产理念对于汽车乃至一切制造业起到了基石的作用。返回下一页上一页第四节现代先进生产管理模式1.基本原理

精益生产(leanproduction)是一个基本理念，但已不简单是一种生产理念，一种文化，而是一种思想。精益无处不在，精益改变世界。精益生产指在工作中彻底消除无效劳动。精益生产源自于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。返回下一页上一页第四节现代先进生产管理模式生产现场的主要七种浪费:(1)等待的浪费。(2)搬运的浪费。(3)不良品的浪费。(4)动作的浪费。(5)加工的浪费。(6)库存的浪费。(7)制造过多、过早的浪费。现在又有人提出第八种浪费，即管理的浪费。返回下一页上一页第四节现代先进生产管理模式2.精益生产的特点

精益生产管理，是一种以客