13-《市场营销基础》-企业市场竞争战略2

北京信息职业技术学院13-企业市场竞争战略（1）学习目标不同市场地位企业的竞争战略（1-2）不同市场地位企业的竞争战略（3-4）作业布置学习目标学习目标知识目标1.了解不同市场地位竞争者的竞争战略类型2.掌握市场领导者战略3.掌握市场挑战者战略4.掌握市场跟随者战略5.掌握市场补缺者战略能力目标能够分析不同市场地位企业的竞争战略及其适用条件。能够结合企业实际进行竞争战略分析素质目标职业道德在商业竞争中的重要性，诚信、公平和责任感。不同市场地位企业的竞争战略PAGE5一、企业竞争性地位划分6根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导（先）者:指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。3.市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场补缺者：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。一、企业竞争性地位划分7假设的市场结构根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：二、市场领导者的竞争战略8（一）市场领导者的竞争战略其地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。优势：消费者对品牌的忠诚度高营销渠道的建立及其高效运行营销经验的积累面临无情的挑战二、市场领导者的竞争战略9市场领导者战略扩大总需求保护市场份额扩大市场份额开发新用户寻找新用途增加使用量阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御二、市场领导者的竞争战略101.扩大市场需求总量①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口][洗衣机→洗地瓜机][碳酸氢钠(小苏打)→电冰箱除臭剂][调味品容器的开孔逐渐变大]

[时装制造商（不断推出新款式，提高使用频率）][电视机卧室和客厅]发现新用户开辟新用途增加使用量二、市场领导者的竞争战略112.保护市场份额阵地防御：在现有阵地周围建立防线。针对现有产品、现有市场的防御。静态防御，是基本形式，但不能作为唯一的形式，单纯依赖是“市场营销近视症”。（1）阵地防御例如：当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利几亿美元的福特公司险些破产。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事于多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉和干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。二、市场领导者的竞争战略122.保护市场份额（2）侧翼防御侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。二、市场领导者的竞争战略13本田公司突发奇兵以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。概念：这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。（3）以攻为守二、市场领导者的竞争战略14反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。（4）反击防御二、市场领导者的竞争战略15运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。通常从两个方面实现：市场扩大化和市场多角化。（5）运动防御市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普·莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等新行业。二、市场领导者的竞争战略16（6）收缩防御任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。二、市场领导者的竞争战略17进攻者（3）以攻为守（4）防守反击防御者（1）阵地防御（2）侧翼防御（5）运动防御（6）收缩防御防御战略注意：反垄断法经营成本营销组合二、市场领导者的竞争战略183.提高市场占有率二、市场领导者的竞争战略总结19市场领导者战略扩大总需求保护市场份额扩大市场份额开发新用户寻找新用途增加使用量阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御三、市场挑战者20（二）市场挑战者次要地位（第二第三甚至更低）市场领导者1.市场领导（先）者2.市场挑战者3.市场跟随者4.市场补缺者市场挑战者市场跟随者？三、市场挑战者21（二）市场挑战者的竞争战略微课链接竞争对手选择选择挑战战略

攻击市场领导者

攻击规模相当资金不足的公司

攻击规模较小经营不善的公司正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻三、市场挑战者22进攻战略防守者（1）正面进攻进攻者（3）包围进攻（5）游击进攻（3）侧翼进攻（4）迂回进攻三、市场挑战者23进攻战略就是向对手的强项而不是弱项发起进攻。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比，降低价格则是一种有效的正面进攻战略。（1)正面进攻就是寻找和攻击对手的弱点。有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实则攻击侧面或背面。一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的子市场，在这些小市场上迅速填补空缺。（2）侧翼进攻24包围进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。适用条件是：

①无法采用侧翼进攻。②与对手相比拥有绝对的资源优势。（3）包围进攻这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。实现这种战略主要有三种方法：①多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品。②用现有产品进入新的地区市场。③

用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。（4）迂回进攻三、市场挑战者进攻战略25这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销及向对方采取相应的法律行动等。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方。（5）游击进攻不能认为游击战一定适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需发动更强大的攻势。三、市场挑战者进攻战略26防守者（1）正面进攻进攻者（3）包围进攻（5）游击进攻（3）侧翼进攻（4）迂回进攻三、市场挑战者进攻战略27百事可乐公司是如何从其市场领先者手里挣市场份额的。分析本案例中百事可乐向可口可乐进攻时采取的战略。案例三、市场挑战者进攻战略28在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。而且百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。案例资料三、市场挑战者进攻战略29第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。案例资料三、市场挑战者进攻战略30可口可乐(市场领先者)

VS百事可乐(市场挑战者)案例:攻击市场领先者适用范围：以价格战手段进行的正面进攻以细分市场为手段进行的侧翼进攻以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界。

挑战策略：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。挑战结果：三、市场挑战者进攻战略31学习检测：单选或多选题1.市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定（）。

A．战略目标和挑战对象 B．竞争策略

C．竞争者的优劣势 D．市场规模2.市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于（

）。

A．正面进攻 B．侧翼进攻

C．包围进攻

D．迂回进攻AB324.跟随在市场领导者之后自觉地维持共处局面的企业属于（

）。

A．市场补缺者

B．侧翼挑战者

C．市场跟随者

D．市场主导者5.市场跟随者不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路，其可以选择的跟随战略包括（

）。

A．紧密跟随

B．距离跟随

C．选择跟随

D．钳形包围 E．侧翼防御学习检测：单选或多选题CABC四、市场跟随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随不进行创新紧随模仿做寄生者较少创新差异化模仿不触怒强势企业有时跟随有自主创新积蓄实力缓慢挑战五、市场补缺者战略1．市场补缺者的含义市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，但并不跟随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场作为自己的目标市场的企业。

补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。五、市场补缺者战略

2．市场补缺者竞争战略选择关键：是实现专业化途径：

(1)最终用户专业化。(2)垂直专业化。

(3)顾客规模专业化（4）特殊顾客专业化

（5）地理市场专业化（6）产品或产品线专业化

（7）产品特色专业化（8）客