徐向艺《管理学》复习资料(1997-2002)

徐向艺《管理学》历年考研真题汇总（1997-2002）

一名词解释

1.管理：在一定的社会活动中，一定的人或者组织依据一定的权力，有效地进行计划、组织、领导、

控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或者处理，已达到预定目标的活动过程。

2.非程序性决策（重包）：也叫非常规性决策，是指决策者对所要决策的问题无法可依，无章可

循，无先例可供参考的决策，是非重复性的、非结构性的次镣.

非程序性决策针对非结构性问题。非结构性问题有挨次性（偶发）、开创性（无先例）、

不重复、突发、不确定等特征。它无可借鉴，难以量化，甚至不能预测。因此不能用固定程

序、常规办法处理。合用的倒是随机的、探索性的办法，发散型的、创新的思维。非程序性

决策比程序性决策更重要，它对决策者能力强弱、才干高低、性格素质和知识经验，均是严

峻的考验。

・不确定性决策：客观上存在两种以上的自然状态，并且浮现的概率未知，，各种方案的结果不

确定，彻底凭决策者的主观经验和态度假设一个概率进行决策。

风险性决第：决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清晰，也有比较明确的决策目标，

但是实现决策目标必须冒一定风险。

3.战略：战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得

竞争优势，从而实现利益相关方的期望

这里有几个重点，长期方向范围不断变化的环境中资源配置利益相关方的期望，这就是战略

的几个组成部份

4.领导效能（重复）：是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导

目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。

教材解祥：领导者影响下属实现目标的实际效果。包含两层含义：一是目标是否实现，二是目

标怎样实现。

5.管理幅度：又称管理宽度或者管理跨度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接、有效管理

或者控制的直接下属的人数。

6.等级链：组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，

它是自上而下和自下而上确保信息传递的必经途径。

7.非正式组织：非正式组织是正“式组织”的对称。最早由美国管埋学家梅奥通过霍"桑实验提出，是人

们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。人

们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干

人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在

其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的头“头”，形成一些不成文的行为准则和规范。

8.政策：政策是指导或者沟通决策思想的全面的陈述书或者理解书。政策能匡助事先决定问题处理方

法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了,政策支持

了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们

切不

可把政策当做规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一

方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。

9.事业部制（重复）：事业部制是指以某个产品、地区或者顾客为依据，将相关的研究开辟、采购、

生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多

个事业部，各事业部有各自独立的产品或者市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，

是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或者部门化结

构。

1（）.正强化：任何导致我们以后进行该行为的可能性增加的结果。就是奖励那些符合组织目标的

行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

II.正式沟通（重复）：普通指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例

如组织与组织之间的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。

12.目标管理：MBO（ManagementbyObjective定）义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果

为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。忖标管理亦称成“果管理”，俗称责任制。是指

在企业个体职工的积极参预下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制”，自下而上

地保证目标实现的一种管理办法。

13.组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、

信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织

和系统是同等程度的概念。在这个定义中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官

（organ）,因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组

织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。从狭义

上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或者团体，如党团组织、工

会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生

活中.人们己普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅

是社会的细胞、社会的基本也元，而且可以说是社会的基础。本书所要研究的组织是指狭义的组织。

14.计划效率:

计划（重复）：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境

与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计

划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期

内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

效率：效率是指对于有限资源（如原材料，人力现金等）的最佳分配方法.当某些特定的标

准被达到的时候，就说达到了效率。

15.激励：美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Stein”给激励下了如下定义：一切内心要争取

的条件、希翼、愿望、动力都构成为了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切

行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。如

何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开辟人力资源的最高层次目标。作为企业,

需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开辟创新精神和冒险精神的宽松环

境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的

开辟创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代

要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好

的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作

行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。

教材定义：管理者采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，调动起积极性，挖掘其

潜力，发挥创造性，从而高效的事先组织目标的过程。

16.预算控制（重复）：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以

保证各种活动或者各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源有效利用，从而使

费用支出受到严格有效地约束。做为一种控制手段，预算控制是通过编制预算来进行控制的。

17：反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找

出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或者继续存在.就是反馈控制。

前馈控制：指通过观察情况、采集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确估计未来可能浮现的

问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能浮现

的问题而事先采取的措施。

18.冲突：个人或者群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容

的目标，认识或者感情，并引起对立或者不一致的相互作用的任何一个状态。冲突有三种类:

目标性冲突：即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突；认识性冲突；即不同群体或者个

人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引起的冲突；感情性冲突，即人们

之间存在情绪与情感上的差异所引起的冲突。

19.价值原则：价“值”是指衡量事物有益程度的尺度，是功能和费用的综合反映。应以至少的耗费达到

最高的效用，以满足服务对象的需要。

2（）.

21.柔性管理：从本质上说是一种对稳“定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方

式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就

是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中，石出事物发展和通化的自然秩序，洞悉下一步前进的方

向，识别潜在的未知需要和开辟的市场，进而预见变化并刍动对付变化，这就是柔性管理的任务。

22.组织结构（重复）：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizational

structur把是表明组织各部份罗列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的

一种模式，是整个管理系统的框“架组织结构是组织的全体成员为实现组织忖标，在管理工作中

进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权

方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须

随着组织的重大战略调整而调整。

23.组织文化（重复）：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文

化形象。

24.亚当.斯密：古典派经济学《国富论》主要理论：分工理论、货币理论、价值论、分配理论、

资本积累理论、赋税理论

亨利.法约尔：费雷德里克.泰罗（1856-1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界

誉为科学管理之父。在管理方面的著作主要有《科学管理原理》。

遽翊是法国管理学家，他提出普逋管理理论,在管理方用的著作主要有《工业管理和晋通管理》/

马克斯韦・伯是德国社会学家，为社会学古典理论三大奠基人之一。

他提出官僚组织理论

法约尔的研究与泰勒的不同在于：泰勒的研究是从工厂管理的一端——车“床前的工人”开始实施，从

中归纳出科学的普通结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌

旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的普通管理理论。他认为，管理理论是指“有关管理的、得

到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整

体系；有关管理的理论和方法不仅合用于公私企业，也合用于军政机关和社会团体这正是其普

通管理理论基石。

哈德罗.孔茨：哈罗德孔,茨是当代最著名的管理学家之一，他把管理提升到了一个艺术的高度，将

管理定义为通“过他人完成任务的机能

在管理学领域提到孔茨的名字，人们联想最多最迅速的还是管“理理论的丛林''这一提法，他被称

为穿“梭在管理从林中的游侠”。1961年12月，孔茨在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的从

林》一文，认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的增长，由于他们研究条件、掌握

材料、观察角度及研究方法的不同，必然产生并形成不同的管理思路，他当时划分了六个主要学派。

1980年，孔茨乂在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，指出经过近二十年

的时间之后，管理理论的丛林非但存在，而且更加茂密，至少产生了11个学派。哈罗德孔•茨把管理

学派异彩纷呈的现象称为管“理理论的从林”，这很形象。如果人们不将管理的二重属性分开认识，那末

管理学永远也无法从丛“林状态”变成一棵有根有T的参天大枕。但无论如何，细细品味管“理理论的丛林”

,慢慢体味名家流派的经典思想，绝对是一种能够带来满足感与成就感的心灵享受。

《再论管理理论的从林》是孔茨在完成《管理理论的从林》的19年后，观察异彩纷呈的管理

学派，指出了更加繁荣茂密的管“理丛林”。

斯金纳：行为主义学派最负盛名的代表人物一被称为彻“底的行为主义者也是世界心理学史

上最为著名的心理学家之一，直到今天，他的思想在心理学研究、教育和心理治疗中仍然被广为应

用

行为主义理论——操作性条件反射理论。他长期致力于研究鸽子和老鼠的操作性条件反射行

为，提出了及♦•时强化”的概念以及强化的时间规律，形成为了自己的一套理论。他认为，人是没有尊

严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。

人并不能自由选择自己的行为，而是根据奖惩来决定自己以何种方式行动，因此，人既没有选择自

己行为的自由，也没有任何的尊严，人和动物没有什么两样。斯金纳还将自己的强化理论推广到教

育心理学领域，他提出了一种新型的教育模式，并研制设L出了新型的教学机器。在他的领导之下，

新教材开始编制，教学机器也在各大中学校广为应用，一时间在教育界掀起了一场轰轰烈烈的程序

教学运动。

斯金纳把人和动物的行为分为应答性行为和操作性行为两类。斯金纳提出的操“作性条

件作用论''有如下基本规律：1.强化2.逃避条件作用与回避条件作用3.消退4.惩罚

明茨伯格：在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。在国际管

理界，加拿大管理学家亨利明・茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常

提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。

明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的

分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》(TheNatureofManagerialW(Jr卜举成名，书中

揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，子细考察了管理者的工作及其对

组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前，中国职业经理人队伍还处在

初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用

的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。（管理者角色理论）

麦格雷戈（重复）：（XY理论）这是一种激励理论，X理论是说员工对待工作是消极的，而Y理

论中员工是积极对待工作的，所以麦格雷戈认为Y理论的假设更实际，更有效，建议组织出员工参预

决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于组织目标的实现。

麦金瑟（重复）：麦金瑟ZL结构史的七种文化要素是：结构（sirucluite,战略（strategy

技能（skil）l、人员（staf）f、作风（styl@、体制（system）、共同价值观（samevalub。

西蒙：”管理就是决策”

25・勒温的领导理论：美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（KurtLewin）和他的同事们

从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并非以同

样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体

成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。

26.人本原理（重匆：）：管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理。它要求人们在管理活

动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发

展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。

动态原理：教育管理者要明确管理的对象，目标都是在发展变化的，不能一成不变地看待它们；

要根据教育内部，外部情况的变化，注意及时调节，保持充分的弹性，有效地实现动态管理。

27.计划评审技术（重复）：是工程项目当做一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体

工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并环绕关

键路线对对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最

少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

28.彼得原理：具体内容是：在“一个等级制度中，每一个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级

职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的

彼得推论是，每“一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占领。层级组织的工作任

务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该

处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的

拉“动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的推“动”，即自我训练和进步等，而前

者是被普遍采用的。

29.公平理论：乂称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯•塔希业•当斯（JohnStaceyAdaniS于1965年提出。

该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参

照对象的报酬和投入的比例的主:观比较感觉。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性

及其对职工生产积极性的影响。

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是

否感到公平更为密切。人们总会自觉或者不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与

他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从

某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以

指导行为的过程。

30.全面绩效管理：是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参预进来，经

理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效

目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理匡助员工清除工作过程中

的障碍，提供必要的支持、指导和匡助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远

景规划和战略目标。

31.晕轮效应：人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论

出认知对象的其他品质的现象。

32.管理创新（重复）：在创造和掌握新的管理知识的基础上，主动适应外部环境，提高组织

整体效能，推动生产要素在质和量上发生新的变化和新的组合过程。

33.头脑风暴法：智力激励法、BS法、自由思量法，是由美国创造学家A尸奥.斯本于1939年首

次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展,

至今已经形成为了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。

P115.

34.组织发展五阶段：

35.期望理论（后简答）

权利接受理论：巴纳德：权力的本质是获取利益；不加制约，当权者必然腐败。

36.产品差异化：指企业在提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引起顾客偏好的特殊性，使

顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效区别开来，从而达到使企业在市场竞争中占领

有利地位的目的。

37.激励因素：指能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素，它代表被

激励者最本质的需求，惟独当设定的激励活动或者目标能够满足某种激励因素时，才会是被

激励者产生满意感，从而产生效用价值。（赫茨伯格双因素理论激励理论保健理论）

38.市场细分：企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。其客观基

础是消费者需求的异质性。进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在

异质市场中求同质。市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合

到一起。

39.技术技能：指的是对某项活动，特别是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理

解程度和熟练程度，主要是如何处,'事'它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对

相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养

有关。如，对于一个政策分析者而言，他必须掌握复杂的定量分析的方法。特殊是电脑技术广泛

应用于政府管理以后，对电子计算机和网络能力的了解和掌握就显得尤其重要。相对来说，管理层

次超低的管理人员就越需要具有技术技能。特殊是一线的管理者，技术技能尤其重要，因为，一线

的管理人员大多从事训练下属人员或者回答下属人员有关具体方面的工作，因此，他们必须知

道如何去做下属人员所做的各种工作。有效的管理者应当具备三种基本技能：技术技能、人

事技能和概念性技能。前提假定管理者是这样一类人：他指挥其他人的行动，并担负着通

过指挥来达成目标实现的职责，根据这个定义，成功的管理者需要以上三种技能。

40.学习型组织：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来

的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的

能力，是可持续发展的组织，

二、简答题

1.经理角色理论的主要内容？

答：在孔茨所说的管“理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪

70年代在西方浮现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和

工作的。明茨伯格认为，对丁管理者而言，从经理的角色出发，才干够找出管理学的基本原理并

将其应用于经理的具体实践中去。

代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》

明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未

免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大

比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者

看成各种角色的结合体。

根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，

工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思量，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的

瓶''颈"，权力和贡任混合一体。经埋在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听

者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方

面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政

治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理.、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字

来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全

面分析经理的活动。

2.简述授权应遵循的原则？

答：根据授权的四个过程（分配任务、授予权力、明确责任、确立监控），需要明确授权的四项基

本原则：

①授权明确：授权要明确，尽可能通过书面的形式，把授权的目标、资源、时限、方法、权限等因

素确定下来；②责权利相当：为保证被授权者能够顺利完成份配的任务，并承担相应的责任，授权

则必须给与其充分的权力和与之对应的利益。有责无权，工作难以开展：有权无责，导致权力的滥

用；而利益的缺失，被授权者就是去了做好工作的基本动力；③命令统一：一个下级只接受一个商

机的授权并对其负责，为保持命令的统一性，要求授权者注意避免重复授权、交叉授权、越级授权

等现象的发生。命令统一的原则有助于保障组织秩序和运行效率；④最终责任不能下放：授权只是

给与下属工作责任，而不是对于组织的最终责任。管理者一方面要注意全局性的问题要集中控制，

由高层直接决策，不授权给下属；另一方面，对授权的事项，要注意跟踪落实，并对最终的结果负

责。因此，授权过程中要注意选择合适的被授权者，避免浮现不胜任或者不愿接受授权的情况；对

被授权者进行一定的培训以提高其执行能力；注意建立合适的监督环节，确保不胜任或者滥用权

力等情况能够及时得到纠正和制止，从而保障工作的顺利开展。

3.西方人性假说理论

答：西方人性假设：

经济人假设：19世纪末20世纪初浮现的科学管理理论的哲学基础，最初思想来自英国古典经济学

家亚当斯密在《国富论》中的描写，由管理学之父泰勒提炼并形成为了系统的理论表述。

在科学管理理论诞生之前，人作为一种生产要素，其稀缺程度以及对生产的贡献远不如土地。人与

人之间存在极强的依赖关系，人的生产能力只在一个很小的范围内发展着，「是工人凭经验操作，

工厂主凭感觉和经验进行管理。19世纪第二次科技革命后，企业规模不断扩大，资本和生产更加集中，

劳动专业化程度越来越高，过去那种放任式管理与大生产方式不相适应，经济效率低下，物质财富

不足导致人们之间不断发生冲突。在这样的特定环境下，泰罗以经“济人”假设为基础建立起科学管理

理论，以泰罗制为主体的古典科学管理理论的诞生标志着科学开始代替经验。其后，法约尔、韦伯等

占典管理理论的代表人物在各自的管理理论中都自觉地遵守了这一人性假设。在他们看来：人并

非彻底被动的机械，人的活动是有经济动机的，管理者和管理对象也并非是彻底对立的，在经济动

机这一点上是共同的，如工人的劳动动机是争取尽可能多的工资，企业家办企业的动机是获取尽可

能高的利润，双方都是看重利益的经“济人人性假设的确立直接导致了管理模式的巨大变化。与经

“济人”假设相适应，古典管理模式体现出新的特点：一是管理效率至上，经济人假设认为劳资双方都

是为自己私利而精打细究的理性人，他们之间的矛盾源于经济上的纷争，所需要解决他们之间的矛

盾的最好的办法就是提高生产率。二是形成为了一批专业管理人材，为了提高管理效率，必须将所

有权与管理权分离，这样就形成为了一大批专业管理人材。三是确立了标准化的作业方式，理性化

的组织结构以及集权制的领导方式，目的都是为了提高效率。四是采取了包括工资激励在内的个体

激励机制。从这四个特点来看，科学管理阶段管理的首要目的是提高效率，它的管理伦理核心理念

是客“体至上的效率管理正是在对效率的狂热追求中，制度的专横忽略了人的社会层面和精神层面

的因素。随着社会物质文明不断卡富以及人们对理性主义的深刻反思，这种客体至上的效率管理不

可避免地被以人际协调、激励为特征的行为科学所取代。

社会A>…自我实现人假设：由于科学管理理论建立在经济人假设之上，只注重人的物质刺激，忽视

人的社会需求的满足，只认识到了人的自然属性的•面而忽视了人的社会属性•面。其人性假设的

非科学性导致它在解决社会问题时毫无办法。企业主感到单纯用科学管理己不能有效地控制工人，

社会化大生产的发展需要一种与之相适应的新的管理思想。20世纪初，资本主义社会由自由资本主

义进入垄断资本主义，人们开始追求个人价值的实现和社会精神需要，单纯经济的刺激已不能激发

人的最大潜能。梅奥深刻认识到了这种社会生活以及管理环境的变化，通过霍桑实验自觉地提出了

社会人的假设。这一假设一提出，就吸引了众多的追随者，无论是梅奥的人际关系理论，还是将人

假设为自我实现人的马斯洛的需要层次理论都将工人设想为有各种需求的社会人。他们将这一假设

付诸管理实践的多个方面，形成为了声势浩大的行为科学理论，他们认为：经济动机并非人们惟一

的主要动机，主导人们行为的也不仅仅是追求个人利益最大化的理性主义，人性中还有情感、情绪

等非理性的内容，而这些情感、情绪等方面的需要，惟独当人们处于一个融洽的社会关系中，可能

得到满足。行为科学理论极力提倡通过满足工人的安全、友情、受尊重及自我实现上的需要来提高

工人的士气，调动工人的积极性和创造性，以提高生产率，与社会人和自我实现人假设相适应的行

为科学管理模式也随之浮现了新的特征：-是行为科学阶段为了满足工人的感情需求注重对软“件”的

改善，如工作环境改善等。二是注重非正式组织的作用。三是注重对被管理者的团体激励。四是强

调领导者非但要有技术技能，还要有培养人际关系的技能.五是反对专断的领导方式，主张参预式

管理。社“会人”假设与自我实现人假设打开了人的社会性研究的大门，使人性第一次受到较大的尊重，

从以物为中心走向以人为中心，代表了一种主“体至上的管理哲学”。然而，行为科学作为科学管理的

对峙，必然会走向另一个极端，一方面行为科学把焦点集中于人的小群体特性，而不是自由的个人

身上，把组织、群体提高到了淹没人的个体性的程度，使个体的创造力受到严重抑制，另一方面行为

科学理论专注组织内部，没有认识到管理的权威与功能是存在于形势和环境之中。正是由于行为科

学理论处在缺“少一种我们经济制度的大结构框架的观点，而正是在这种框架之中，这些关系才得以

产生并具故意义''的状态，导致了理“性主义的复活”。

复杂人假设；20世纪60年代末至70年代初，美国行为科学家沙因提出。

美国心理学家和行为学家沙因在对已有的人性假设做出划分后，针对管理中人性问题的复杂性，提

出了自己的复杂人假设。系杂人假设认为:人类的需要是分成许多类的，并且会随着人口发展阶段和

整个生活处境而变化，由于需要与动机彼此作用，并组合成复杂的动机模式、价值观与H标，所以

人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。不会有在一切时间对所有人全部起作用的

惟一正确的管理策略。复“杂人”假设从一定程度上弥补了以前人性假设的缺失，是在充分考虑了人

性、工作性质、组织情境等管理过程本身固有的复杂性之后提出的一种权变和发展的人性假设，是

较为全面而客观的人性假识。复杂人假设涵盖了经'蜜人”的财富欲，社“会人’的权利欲，自我实现人”的发

展欲，这种不拘泥一处的复杂假设使管理理论形成为了形形色色流派，管理理论进入了从“林阶段

丛林阶段的管理理论既是对古典科学管理与行为科学的综合，又是顺应时代需求而发展起来的，

由于行为科学暴露出固有的不足，于是丛林理论更多偏重于理性主义倾向。在各种理论中，无论

是早期的社会系统学派、决策理论学派还是组织行为学、管理科学学派和权变理论以及其后的系

统管理学派，它们都以系统方法作为自己的基础方法来研究管理问题，相信科学的手段、复杂的结

构和精密的计划以及有效的控制等理性工具，同时又把人、技术、经济看成是组织的系统构成，强

调理性、贬低直觉和热情，理性化、科学化和定量化是其主导。从林阶段的各种管理模式虽然侧重

理性，倒也并未抛弃人的社会和精神需求，而把组织的目标与个人的目标结合起来，强调自我控制

和自我激励，但是却把人当做了实现目标的手段。总体而言，复杂人假设促使各种管理模式将人作

为系统中活的因素来考虑，实现了管理主客体统一的系统管理形式，但人的个性并未真正在管理

过程中体现出来，人的价值观、信念对人的行动和社会经济发展的重要作用没有得到充分体现。

经济人假设与性恶论在对人性的认识上具有极其相似的一面，都鲜明地指出了人性中自然属性的一

面，主张采取的管理办法也极其相似，强调制度管理，强化指导和控制，强化监督和条件，用物质

刺激工作，进行奖励。但不同的是，经济人假设没有对人作出善恶判断，而只是人的行为描述，而

性恶论一开始就对人性进行道德判断,经济人假设是对被管理者自然属性的研究，并在此基础上提

出管理工作以制度管理为主的对策和措施，是设定管理模式来适应人性假设;而性恶论是把对人性的

研究直接运用于管理行为的选择上，重视伪目的是使管理者塑造人性、影响人性。

性“善论”存在简单认识人性的不足，它只注重人的社会属性，而忽视了人的自然属性，忽视了物质利

益对人的刺激作用。它与性恶论一样一开始就立足于对人性的表现作出善恶的价值判断，并把这

种人性认识直接运用到管理者的行为选择上，要求管理者犷充内心的善而推行仁政。而社会人假设

与自我实现人假设也存在过分否定经济物质刺激对人的激励作用，过分关注职工的情绪和彻底归属

的满足问题，它没有把职工看做具有价值观念、有思想的人，于是难以使职工树立正确的、强烈的

使命感和责任感，具有片面性。

复杂人假设是沙因在对已有人性假设做出划分时自己提出的一个人性假设，复杂人假设的设定导致

了形式多样的管理理论与管理学派，这些学派都是基于人性是个复杂系统。与复杂人假设可比较的

是中国古代的人“性可塑论、人性可塑论不同于性善论与性恶论，性善论与性恶论对于人性层面把握

上前者侧重于道德属性，而后者侧重于心理属性。人性可塑论对两者兼而有之，人性其善恶分化

取决于后天行为，于是需要存"心养性’'和化"性起伪”，认为管理是塑造人性、成仁成圣的过程。在复杂

人假设和人性可塑论看来，人性复杂，善恶有别，不可一蹴而论。对不同的人要采取不同的方法，

没有一成不变、普遍合用的最佳管理方法。要想取得好的管理效果，就必须灵便机动，针对不同的

复杂环境、人员状况适宜地选择管理理论、方法和技术。复杂人假设注重在认识人性复杂的基础上

选择适合的管理方法，操作性强;而人性可塑论强调管理对人的影响与塑造，在观念上具有指导意义。

4.控制的基本类型？基本原理？有效控制的原则？

答：基本类型：

①根据控制的侧重点不同，分为前馈控制、现场控制和反馈控制

②根据控制的方式不同，分为几种控制、分散控制和分层控制

③根据控制的性质不同，分为预防性控制和纠正性控制

④根据组织系统的控制方法不同，分为官僚控制、市场控制和团体控制

基本原理：周三多：P349

有效控制的原则：

①控制关键点原则："胡子眉毛''一把抓、控制住关键点，就控制了全局；

②控制趋势原则：管理控制中往往存在时间滞后的问题，所以面向未来、控制趋势就至关重要；

③直接控制原则：通过提高管理者的素质来进行控制工作。（间接控制：着眼于发现工作中的

偏差、分析原因、追究责任、改进工作）浮现偏差造成损失滞后才采取措施，代价较大）；

④例外原则：管理者越是集中精力对例外情况进行控制，控制的效果就会越好，控制效率和效

能就会越高。实际中，例外原则必须与控制关键点原则相结合，集中精力与关键点的例外情况控制。

控制关键点原则强调控制点的选择，而例外原则则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。

S.目标管理的基本过程和特征？

答：典型的目标管理程序包括以下八个步骤：①制定组织的全局目标和战略②在事业部和职能部门

之间分解目标③部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标④单位管理者和该单

位全体成员共同设定每一个人的具体目标⑤在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划

达成协议⑥实施行动计划⑦定期检查实现目标的发展情况，并提供反馈⑧目标的成功实现得到基

于绩效的奖励的强化。

特征：目标管理知道思想是以Y理论为基础的，具体方法则是泰罗管理的进一步发展它的特点为

①重视认的因素②建立目标体系③重视成果④目标管理是自我控制、自我评估观念的应用。

6.简述现代管理的组织原则？

答：

7.指导与领导工作的基本原则？

答：

8.简述激励的工作方法？

答：激励是为了特定的目的而去影响人们内在的需要或者动机，从而强化、引导或者改变人们行

为的持续过程。①激励具有目的性，任何希冀达到某个母的的人都以将激励做为手段；②激励

通过影响人们的需要或者动机来强化、引导或者改变人们的行为；③机理是一个持续反复的过程;

④激励具有时限性，激励需要持续进行。

激励的过程：P255图10-4激励过程

9.简述计划工作的程序？

答：计划不是一次性活动，二是无限的过程。随着组织内外部环境的变化，计划的修改时一个具有

连续性的工作。编制计划的程序如下：

①确立组织的使命和宗旨：计划工作源于组织的使命和宗旨

②分析机会：经济形势预测、政府政策预测、科技发展预测、市场预测、资源预测

③确立目标：向那里发展、打算实现什么目标（目标主次、目标总分）、什么时候实现、如何实现

④编制及预订方案：确定H划的前提条件；拟定可供选择的方案；根据目标比较备选方案

⑤拟定派生计划：比如设备、材料采购计划、员工招聘培训计划等

⑥制定政策：入技术政策、投资政策、人事政策等，保证计划顺利实施

⑦编制预算使计划数量化：产量、价格、运营支出、设备支出等

⑧计划实施、反馈以及调整：执行中的监督、协调、微调，保证计划的顺利实施。

10.简述泰罗管理理论的主要内容？

答：泰罗所创立的管理理论有以下几个主要观点：①管理科学的根本目的是谋求最高工作效率。泰

罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。②达到最高工作效率的重要手段，

是用科学的管理方法代替旧的经验管理。③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方

在井绳上和思想上来一个彻底变革。

根据以上观点，泰罗提出了一下的管理制度：①对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，

提高工效。②在工资制度上实行差别计件制。③对工人进行科学的选择、培训和提高。④制定科学

的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。⑤是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，

工人的劳动称为执行职能。

科学管理论的产生对于管理学的形成与发展起到了一下的作用：①它冲破了百多年沿袭卜来的传统

的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭

个人经验进行作业和管理的就方法。这是管理理论上的创新，也为挂你时间开辟了新局面。②由于

采用了了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应

了资本主义经济在这个时期的发展的需要。③由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些

人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。

11.影响管理幅度的主要因素？

答：确定管理幅度，首先要了解影响管理幅度的因素。根据理论与实践研究，影响管理幅度的因素

主要有以下几个：

①管理者与被管理者的状况：管理者的管理能力、理解能力、表达能力等综合素质高，管理幅度

可以大一些，反之则小；下属比较成熟，业务素质高并且积极主动，管理幅度可以加大，反之则小；

②工作标准化程度：工作标准化程度高，管理者可以加大管理幅度；若工作各不相同，时常遇到

特殊问题，则管理者就需要对下属个别指导，管理幅度自然就小；

③工作条件：工作条件（信息化办公、助手配备、工作地点相近等）的先进与否影响管理幅度；

④环境条件：组织面临的黄精稳定与否影响到组织遇到问题的多少以及行动和政策调整的品率、

幅度，环境越不稳定，管理幅度就越小；

⑤其他：组织计划和授权是否明确、管理者面对问题的种类（高层领导、基层领导）等因素。

12.科学的决策程序？

答：决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为，步骤如下：

①定义问题：在科学的基刑上进行调查研究，采集资料、分类整理、分析预测，为决策提供根据，

找出期望解决的问题；

②明确目标：合理的目标是合理决策的前提，决策目标必须十分明确，摸棱两可、含糊小清或者

过分抽象，都将导致决策无所遵循。确定目标五步骤：调查预测，找到差距一根据差距找出主要

问题即产生的原因一根据主要问题确定初步目标一对初步目标进行可行性分析，遇到多目标是进

行多目标的处理一在可行性分析的基础匕确定决策目标。

③拟定备选方案：备选方案应整体详尽性与互相排斥性相结合，以避免方案选择过程中的偏差；

还应考虑意外变动，并对主要参数及可能浮现的误差和变动进行敏感性分析•：

④确立衡量效益的标准，预测没个方案的预期结果；

⑤方案评估及选择：不仅要考虑方案的优越性，还应同时考虑可利用的人资源，最后得出最佳方

案；

⑥实施决策方案：制定相应具体措施，运用目标管理法分解FI标，落实到单位和个人，建立重要

的工作报告制度，及时了解方案发展、修正完善：

⑦追踪调查方案实施对目标的保证程度：将决策的执行情况与预测对照，反馈，及时追踪，发生

偏离的及时采取措施，保证目标的实现。

13.简述人员配备的基本过程？P208

14.法约尔普通管理理论的主要内容？法约尔与泰罗的管理思想有何差异？

答：法约尔的著述不少，1916年出版的《工业管理和普通管理》是其最主要的代表作，标志着普通

管理理论的形成。其主要内容如下：

(1)从企业经营活动中提炼出管理活动：法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，

管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能(包括技术、商业、业

务、安全和会计等五大职能)中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管

理定义，即管“理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完

成各种职能来实现目标的一个过程。”法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的

相时要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增

加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

(2)倡导管理教育：法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，缺“少管理教育”是由于没“有管理理论”

,每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验净事，但是谁也不曾经设法使那些被人们

接受的规则和经验变成普遍的管理理论。

(3)提出五大管理职能：法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职

能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并非企业管理者个人的责任，它同企业经营的

其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

(4)提出十四项管理原则：1.劳动分工；2.权力与责任；3.纪律；4统一指挥；5.统一领导；

6.个人利益服从整体利益；7.人员报渐：8.集中；9.等级制度；1()秩序；II.公平；12.人员

稳定；13.首创精神；14」才1队精神。

法约尔的普通管理理论是西方占典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础(该

学派将法约尔尊奉为开山祖师)，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发

展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。

普通管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构

架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的匡助，其中某些原则甚至以公"理''的形式

为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，普通管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。

法约尔的研究与泰勒的不同在于:泰勒的研究是从工厂管理的•端——车”床前的工人,'开始实

施，从中归纳出科学的普通结论，重点内容是企业内部具考工作的效率；血法约尔则是从总经理的

办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的普通管理理论。他认为，管理理论是指，有关管理

的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容

的完整体系；有关管理的理论和方法不仅合用于公私企业，也合用于军政机关和社会团体”。这正

是其普通管理理论基石。

15.期望理论的内容？用此理论如何影响员工的工作积极性？

答：期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式

期望公式：弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现

时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，

取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M=ZV*E式中M

表示激励力，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度；V表示目标价值（效价），是指

达到目标对于满足他个人需要的价值；E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的

可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。这个公式说明：激励实质上是个选择过程，促使人们

去做某件事的激励力将依赖于效价和期望两个因素。假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计

能实现的概率也很高，那末这个目标激发动机的力量越强烈。

（期望模式：

怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：

个人努力一一＞个人成绩（绩效）一一＞组织奖励（报酬）--＞个人需要

在这个期望模式中的四个因素,需要兼顾几个方面的关系.

①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合

适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目

标本身和个人的主客观条件决定。

②绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋

升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极

性就会消失。

③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不司需要，要考虑效价。要采取多种形式的

奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。