民营企业员工培训中存在的问题及对策

民营企业员工培训存在的问题及对策行政管理专业学生：指导教师：摘要：在民营企业的相关管理工作中,员工的工作能力以及综合素养直接影响着企业的未来发展,因此定期做员工培训具有重要的意义。在员工培训的过程中如果存在培训问题,这也会影响培训效果的好坏,制约着民营企业的良性发展。我们需要深刻认识到民营企业员工培训中的问题,采取科学而又积极的措施克服一切难题与问题,让民营企业员工的培训水平得到提高。企业员工培训是现代企业管理的重要环节，它的意义在于提高企业人才素质，提高工作效率，降低成本，获取持续竞争力，并提高企业对人才的吸引力。民营企业作为市场经济中最活跃的主体，应在员工培训工作中探索出一条卓有成效的、适合自身实际的发展道路。但在我国民营企业中，培训体系还不成熟，对员工的培训管理处于起步阶段。本文依据有关员工培训理论，分析民营企业员工培训的现状后，研究我国民营企业员工培训中存在的问题及对策。关键词：民营企业;

员工培训;

问题及对策民营企业员工培训存在的问题及对策一、员工培训概论员工培训的含义员工培训通常是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动[1]。在实践中，依据划分标准不同，员工培训可以分为许多不同的方式，依据培训对象的不同，可以划分为新员工培训和在职员工培训：依据培训形式的不同，可以分为在职培训和脱产培训；依据培训内容的不同，可以分为知识性培训、技能型培训和态度性培训等等。（二）员工培训的重要性要提升民营企业员工培训水平还要使民营企业的管理人员充分地认识到人力资源的价值，认识到培训工作对于企业生存和发展的意义。在激烈的市场竞争中，人力资源的价值已经充分显现。民营企业要克服原来的狭隘眼光，放眼未来，着全局，摆正人力资源在企业发展中的重要作用。对民营企业来说，不只是员工的技能重要，员工的归属感和忠诚度也同样重要。虽然民营企业能够花钱从人才市场找具有一定技能的人才，但是花钱却买不来忠诚度，一旦有别的雇主出同样高或者更高的价格，这些员工就会流动到别的企业去。因此，民营企业要高度重视已有员工的培训，在提升员工个人技能的同时，增强员工的归属感，打造稳定的员工队伍。民营企业只有真正重视培训工作了才会加大对培训工作的投入力度，确保培训工作开展所需要的人力、物力和财力。1.员工培训是企业发展的需要企业员工是组成企业的基本，企业员工的素质与竞争力直接影响着企业发展方向与优势。对员工进行相关培训，不仅提高了员工自身水平，也使得企业的人力资源更加优化与增值，对于企业管理效益与效率有着很重大的促进作用[2]。现在的科技快速更新发展，是一个信息大爆炸的时代，对当代社会企业的员工的基本技能的要求越来越高。计算机、大型机器等高科技设备的出现一方面提升了企业的生产效率，然而另一方面则使得企业员工的专业素质、相关知识等要求不断提高否则企业将被时代所淘汰。因此只有让企业员工学习与掌握这些先进的技术或法，更加高效的完成工作，才能使得企业更好的生存与发展，实现企业目标，提升整体效益。2.员工培训是适应环境变化的需要当前企业所处的环境在急剧地变化，以前合格的员工如果不能跟上发展的步伐，便会渐渐不能胜任自己的工作，这就需要员工不断掌握新的知识和技能。为了适应新的环境变化，企业就需要对员工进行培训[3]。3.员工培训是企业员工自我反省的需要每位员工都有追求自身发展的欲望，这种欲望如果长期得不到满足，就会使员工感觉在这个组织中不被重视，挫伤员工的积极性，最终甚至会导致员工流失。而优秀员工自身发展的需要会更加强烈，这就需要企业重视对员工知识的培训和能力的开发[3]。4.员工培训是企业文化建设的需要优秀的企业文化是企业的一种无形的财富，它对企业员工所产生的凝聚、导向、约束、激励、协调与培养的影响是传统管理所不能替代的，员工培训有助于建立优秀的企业的文化，提高和增进员工对企业的认同和归属感，塑造员工的献身精神。通过培训，使具有不同价值观、信念，不同工作作风和习惯的人，按照时代和企业经营要求，形成统一，团结，和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，企业的凝聚力和向心力得到增强。员工培训成为宣传，讲授企业文化，提高企业文化水平的重要环节。二、民营企业员工培训的特性（一）经营机制灵活和有利于职务轮换模式的进行职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦；对于管理人员来说，通过各种不同岗位的职务轮换，可以使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和技能。我们通常所说的职务轮换多是指水平方向上的多样变化，即横向的职务轮换。做法通常是让员工在一个岗位上从事两三个月时间的工作，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。随着现代企业公司扁平化趋势的发展，现代职务轮换制被赋予更多的含义，它可以在同行业不同公司间进行，还可以让员工轮换担任若干种不同的工作而不改变岗位，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。（二）股东直接参与管理有利于与管理者沟通人际之间依靠沟通传达信息。在民营企业中，股东直接参与管理，经常与管理者接触，了解到管理者具有哪一方面的优势，和在哪一方面比较薄弱，从而利用他们的优势对其他员工进行施教，和加强他们弱势的培训。如，广州骏泽电梯工程有限公司的一位股东黄先生，他参与管理者的工作，了解他们的工作情况。他知道哪一位管理者缺乏哪一方面，就在合适的时候对他进行培训。这样就不会造成盲目的培训而浪费公司人力、物力、财力。（三）薪酬等级制度吸引优秀人才人们为什么工作？什么因素对人们有激励作用？表面看来，人们可能是为了钱，为了得到生活保障，也可能是为了得到赏识，或为了遵从社会规范，不管人们工作的原因怎样各不相同，但是薪酬是影响人们工作的重要因素。如果公司的薪酬制度设计僵硬，人们得不到应有的薪酬，体现不出公平性和激励性，那就会影响雇员的工作积极性。相反，如果薪酬制度设计灵活，能够刺激雇员努力工作，多作贡献，有助于实现吸引，保持和激励雇员。民营企业的薪酬制度设计不仅考虑到劳动者的技能、工作熟练程度、劳动复杂程度、责任大小、工作环境，还考虑到劳动者的工龄、学历、资历等因素，因而设计非常灵活，能够体现出公平性，起到了激励作用，更重要的是民营企业将劳动者的劳动效果与薪酬很好地结合起来，这样有助于吸引更多的优秀人才，便于培训工作的展开。三、我国民营企业员工培训的问题知识经济的到来，人力资源的培养与使用成为了企业人力开发一个永恒的主题。企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天,培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径,也是打造企业核心竞争力的重要手段。培训的重要性已成为众多企业的共识,对培训的重视在企业人力资源管理中正在不断得到体现。国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。（一）培训观念不正确目前多数民营企业的员工培训往往流于形式，并没有达到预期的效果。这主要是因为许多民营企业经营者的培训观念存在误区，认为员工培训是一项不经济的投资行为，是在为员工谋福利[4]。资料显示，为数不少的民营企业经营者认为做员工培训并不划算。看不到“立竿见影”的效果，投入与产出不比例。员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。民营企业在对员工进行培训时往往只考虑到组织需求和岗位需求，而忽略了员工的个人需求，他们所定义的培训只是为了解决眼前的岗位问题，并没有要通过培训对员工的专业素质和知识结构进行开发的意识。经营者的这种态度也使得员工参与培训的积极性降低，企业培训变成了形式主义。（二）培训投力度不够民营企业的经营者大多重视资金和市场，却不愿意把资金运用在短期回报不大的人才培训中，因此分配给员工培训的资金、时间都是极其有限的。现实中多数民营企业都是实行家族式管理体制，这种管理体制也在一定程上削弱了经营者对员工培训的重视，从而导致对培训的投入严重不足。在有限资源在培训对象当中的分配也不尽合理：其中，绝大多数民营企业的经营者会将有限的资源集中分配到对中层管理者和基层一线员工的培训中，而忽视了高层管理者和决策层的培训，导致企业的高层管理者和决策层在管理知识和必备技能的更新上总是有所滞后而那些占据了大比例资源的一线员工也多数都是在参加会议学习和老员工“以老带新”的方式下逐渐熟悉上岗，并没有接受系统的完整的培训入力度不够。（三）培训方式单一化目前我国民营企业员工训仍多采用单一的课堂教学模式，局限于以培训师为中心，老师讲、员工听、考试测评的三段式培训法。这种培训模式不仅缺少了互动性，而且也使员工必须在较短的培训时间内接受大量的培训内容，压力大大增加，这无异于是一种“填鸭式教学”，既在一定程度上影响了员工参与培训的积极性，又导致员工所接收到的知识不能被完全吸收理解，更不用说运用到实际工作中去了。其次，经营者在对员工进行培训前，对培训内容并没有系统的规划，经常会出现“别人培训什么，我们就培训什么”的跟风现象。更有甚者会将整个培训完全交由某个培训师负责，对于培训内容完全是“他们擅长什么，就讲什么”，这就导致一场培训几乎成了培训师的个人演讲或经验分享，对员工的帮助和实用性很小。（四）培训体系不完善(1)培训缺乏战略性规划。员工培训是一项十分复杂的活动，为了保证它的顺利实施，需要经过培训需求分析，培训设计、培训实施、培训转化、培训评估五个阶段。然而，我国多数民营企业通常在开展员工培训时会跳过前两个阶段，不进行需求分析和设计就盲目实施，这就可能会导致培训活动的方向和培训质量出现不同程度的问题。(2)培训结果的转化与评估被忽略。培训的最终目的是为了实现企业与员工的共同成长，这就要求培训中所学到的知识、技能和行为必须应用到实际工作中去，实现培训转化。但就目前我国民营企业的现状来看，培训实施以后，整个培训工作就基本结束了，很少将关注点集中在员工吸收了多少，在实际工作中运用了多少上，对于培训效果的评估和反馈都十分欠缺。（五）造成这些现状的原因1.企业主培训观念偏差许多民营企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，一是不能立即见效，投入产出不成比例；二是认为对员工培训有一定的风险，即自己培训好了的人才，可能会另谋高就，离开自己的公司。另外，很多民营企业只看重眼前收益，功利性太强，实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为民营企业普遍现象，对人才的后续培养度不够，不能够吸引越来越重视自身未来职业发展的年轻人。另外，在人才培训上许多企业缺乏培训前的调查和规划，使得培训目标与岗位联系不足，与员工工作绩效提高联系不足，与员工个人发展联系不足，最终使员工素质与企业发展不相协调。不少民营企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板认为培训是一种投资。在此理念的指导下，大多数企业选择较少的培训投入，不进行“人才战略投资”。相反，近10年来，美国企业用于员工培训的投入每年递增近5%，企业平均培训投资接近工资总额的2%。西方国家统计，在人才培训上投资1美元，将会得到50美元的回报。有些企业主没有从公司整体运营的角度，或没有从人力资源管理各个管理环节，或没有从员工实际培训需求出发来考虑开展什么项目内容的培训，只是单纯地认为随便找几个培训项目，就能把企业的培训工作做好。因此，他们为员工设定一些培训课程，强制性地要求员工参加，变成了要员工学习，而不是激励员工自己去学习。一个周期的员工培训计划所需要的资金投入较大，民营企业对人力资本储量的重要性认识不够，没有立足企业的长远发展，对员工培训重视不够，不愿支出认为额外的培训成本。由于企业主对培训重视不够，愿意对此的投入很少。企业对人力资源的开发只是简单培训，应付当前需要。加之，培训对企业的产出影响不很直接，所以，一般而言，企业对于培训往往不够重视，不愿做过多的投入[5]。在西方发达国家，企业要将总收入的1.5—3％用于员工培训，而中国则是企业职工工资总额的1.5％用于培训。而且，就是这一点计划投入还被经常挪用或成为企业领导人个人买文凭的储备金。投入不足，不重视，主观上将培训机会作为赏赐，这是中国企业的通病。2.管理技术人员的管理水平偏低民营企业中，很多人的文凭通过成人教育或远程函授取得的；很多管理者没有受过正规的管理教育，没有很新的管理理念和管理手段，对现代企业制度和市场经济也不甚了解。民营企业有相当多的企业没有人力资源部门，或者人力资源管理人员素质不高，相关的人事工作都由办公室来执行，缺乏专业性。另外，企业的高层领导常常为了节约成本，认为在企业效益好的时候是不需要进行培训工作的。觉得这是一种浪费资源的举动，盲目地因一时好的效益而阻碍了企业长远的发展。但是，一旦经济效益不太好时，又会借口为资金不足等原因而尽量减少培训或者干脆不培训。3.人力资源结构失衡及缺少高级管理和技能人才我国民营企业中，存在人员数量不足、文化程度偏低、分布不均、培养工作相对滞后等问题，远远不能适应企业发展的需要。即使意识到培训的重要性，可在培训方针上快速地作出适应市场的调整和改进，但由于历史原因和受生产力发展水平的制约，人力资源的观念比较落后，在旧的培训机制下一直沿用着传统的人力资源培训方法，使得培训效果往往达不到目标要求，于是又经常衍生出不同的问题。4.民营企业自身管理体制的弊端民营企业一般带有强烈的强权色彩，公司培训管理者执行的大多是老板的意思。因此，培训管理专家不得不改变自己原来的想法，听从老板的指挥和安排。民营企业老板由于自身的缺陷，不可能面面俱到，对公司的任何方面都精通，造成了在培训内容及规划上存在的诸多问题[6]。5.民营企业缺少相应的培训约束激励机制企业培训需要一定的约束激励机制。在培训过程中，约束机制能够保证培训正常的开展，而一定的激励机制会促进培训更有活力。缺乏激励机制的培训没有员工的积极配合，影响到培训效果和质量，导致民企老板不愿意再次组织培训。对我国民营企业员工培训的对策（一）树立正确的培训理念提高员工培训的有效性1.人才是第一资源民营企业经营者必须确立“人才是第一资源”的观念，转变对员工培训的认识，摒弃“培训无用”的思想，正确认识到培训是一种战略性投资，不仅在改善企业绩效、增进企业竞争优势方面有重要意义，同时还有助于提高员工满意度,培育企业文化及增强企业对优秀人才的吸引力，将会给企业带来许多无形的经济效益和社会效益，是一种能够实现企业与人力资本双赢的有效投资。2.培训可以提供素质和减少矛盾培训不仅可以提高员工的素质，还能在一定程度上避免民营企业家族管理式的体制弊端，缓解家族成员与非家族成员之间的矛盾冲突。3.民营企业要确定可持续培训体系民营企业家们还必须认识到有效的培训是建立在与企业战略相匹配的基础上的，即必须从企业整体范围内对员工培训进行需求分析，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。企业应当将培训与企业战略规划挂钩，确定培训什么，以何种方式培训这些培训的重点和方向，使培训工作真正达到促进企业可持续发展的目的。（二）充分重视人力资本投资将培训植根于企业文化企业在员工培训方面所需投入的资本主要包括两个方面，即直接成本和间接成本。教育培训的直接成本主要是：入职教育培训成本、在职培训成本、脱产培训成本；此外，在培训实施的过程中，还会产生一些间接成本，比如：企业培训讲师的时间成本、因培训带来的生产效率的损失成本等；这些成本费用具体表现为：培训管理部门的工资、员工接受培训期间的工资、受训员工离岗损失费、差旅费等。从表面上看，这对民营企业来说无疑是一笔巨大的投资，但在20世纪80年代中期国外就曾做过一项研究，结论表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。因此从长期效益来看，增加对员工培训投入势必将为企业未来发展带来巨大的经济效益。我国的民营企业应积极汲取国有企业及国外各企业在人才培训方面的成功经验，充分重视人力资本投资，加大对企业员工的培训投入。民营企业应改变以往培训短期化、孤立化的现象，将员工培训作为一个“充电一放电一再充电”的持续循环过程，使员工培训成为企业的常规性事务，而不是仅仅为了解决企业当下问题的一次或几次学习。的包括专业技能培训、通用素质培训、语言培训、管理技能培训等在内的各种培训，将员工培训活动作为一项持久性、有延续性的工作，将培训的理念植根于企业文化，在企业中形成一种“学习型组织”的氛围。1.建立人力资源部及现代管理的理念我国民营企业还没有形成人力资源管理的理念，在企业推行的依然是传统的人事管理。就我国民营企业而言，第一步就是建立人力资源部门，把培训部门和人事管理部门合并在一起。这体现了对培训工作地位和作用的重视，真正把培训作为公司管理工作的一部分，在体制上保证了劳动人事政策与培训工作的一致和统一。从而避免人劳教分离导致培养人与使用人相脱节，避免培训与待遇相分离导致员工参与培训的积极性高[10]。2.对人力资源部门现有人员及人力资源部主管进行培训我国现阶段的人力资源专业人员无论从数量上还是从质量上都无法满足企业的需要，民营企业又属于弱势群体，而且又没有形成现代人力资源管理的观念，要引进合格的人力资源管理专业人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。我国民营企业可以借鉴他们的方法，采用脱产培训的方式，选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班，这应当成为民营企业培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。培训方式是培训有效性的决定性因素之一，好的培训方法可以起到事半倍的作用。一般来说，民营企业虽然不如国有企业的员工人数多，但各员工所拥有的基础知识和所需要的技能也是不尽相同的，这就要求企业开展的员工培训不能一概而论，必须根据不同等级的员工制定不同的培训方法，通过分层培训的方法，力求在投资固定的基础上获得最大的培训效益。首先，企业可以根据问卷调查、测评等方式分析出各员工的能力短板，然后针对短板实施分层分岗培训，将全员培训与重点培训相结合。其次，当今社会互联网与大数据思维快速发展，企业也应当积极利用技术手段和信息化手段对员工培训进行辅助，如建立微信公众平台，企业门户网站等方式来向员工传递有关信息和知识。最后，难以激发员工学习兴趣的培训自然也难以得到良好的培训效果，因此，除了要注重员工培训的实效性和适用性以外，企业经营者还应当适当的增加培训的趣味性，例如在培训过程中采用案例分析讨论的方法，提高员工在培训过程中的参与度；或者在培训时加入沙盘演练的环节，达到寓教于的效果。构建系统的培训体系和提高员工培训的规范性培训的最终目的是为企业的发展战略服务，企业应把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立个符合企业自身实际的员工培训体系，一是要健全企业员工培训管理机构，配备专兼职教师，针对不同的受训对象适时调整企业培训内容、培训方式；二要加大投资力度。对职工教育经费实行专款专用，建立模拟培训教学实验室，大胆进行培训创新尝试，不断提高培训水平和改善培训条件［7］。有了对员工培训的正确认识，企业主的能力、素质提高和专业的人力资源管理人员这些还不够，民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，这个员工培训体系应该是在借鉴其他性质的企业培训体系的基础上，结合民营企业的实际情况而制定的。它包括以下几方面的内容：（1）员工培训的需求评估培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。在对企业员工培训需求进行评估之前，要弄清楚培训是不是正确解决问题的途径，可能通过改进人员甄选的方法或对工作重新设计也能达到解决问题的目的；还要看导致绩效不令人满意的真正原因是什么，有时并不是因为员工的知识、技能的欠缺，而是薪酬体系或工作环境造成的。员工培训计划的基础是培训目标，其内容包括企业员工培训的对象、内容和形式等。常用的培训需求评估方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。这些方法都有其优缺点，企业要根据自己的实际情况，从中选择或综合运用。①一线操作员工的培训。一线操作员工因其具有以下特点而被鲜明地划出来：（a）绝大多数一线操作员工的年龄都在20～30岁之间；（b）学历以初中和中专为主，另外，由于近年来高等教育的毕业生到民营企业工作的人数有所增加，导致一线操作员工中大专以上学历的比重增加；（c）一线操作员工占员工总人数的比重大，尤其是劳动密集型的企业，一般都占到70%左右；（d）无论是业主还是员工本人，都看重一线操作员工的技能提高。所以，一线操作员工的培训以提高技能为主，培训形式有：师带徒形式；与技工学校、职业中学、中专等学校合作，让员工得到有计划的培训；训练/辅导的形式；工作轮换等。②中层管理人员的培训。在民营企业里，有一个奇怪的现象，业主都强烈地表示，自己的企业是两头硬中间软：即企业有英明的领导（业主本人）和勤勤恳恳和任劳任怨的一线操作员工，而夹在中间的中层管理人员是普遍不称职的。民营企业的中层管理人员是最具挖掘潜力的人力资源，民营企业的家族式管理打击了他们的积极性，抑制了他们能力的发挥。对民营企业中层管理人员的培训首先是改变行为或态度的培训，然后才是全面提高他们管理水平特别是沟通协调能力的培训[15]。培训形式有：会议学习；培训师授课；案例研讨；工作轮换；角色扮演；到函大、电大、夜大等学校去学习或旁听等。至于专业技术人员，要么高薪聘请，要么止步于所掌握的技术，民营企业自己的研发能力是很低的，对专业技术人员的培训相对来说反而没有那么迫切。此外，还有一个培训项目对这三个层次都适用而且必需的，那就是岗前培训，也就是工作环境适应性培训。员工只有将培训所学到的内容运用到实际工作中去，企业员工培训才有实际意义，所以在培训实施之后，企业应当建立有效的评估体系，监控培训是否达到了预期的目的，并通过培训评估为以后的培训进行改进和优化。在构建了系统的培训体系之后，企业还应当制定相应的制度来保障培训的顺利施，如培训的管理总则制度、运作过程管理制度、资源管理制度和考核管理制度等[8]。五、民营企业员工培训应注意的问题（一）企业培训的针对性企业培训的基础是“工作”，倘若现实工作提不出任何培训要求的话，那么任何培训都可以取消，不能为培训而培训。企业要对培训提出要求，民营企业的业主就应当明了企业的发展目标及发展计划，以及现有人力资源是否与之相匹配、如何与之相匹配。如果对自己的企业都没有一个比较清晰的规划的话，是谈不上人力资源规划的，更不用说员工培训了。企业对培训的需求各不相同，企业要从自己的实际出发，首先就要做好员工培训需求分析。民营企业的许多培训都是由业主本人说了算，而不是从企业的实际需要出发。（二）企业培训的系统性包括员工培训的层次性、全方位性和全程性。员工培训并非仅仅针对新员工和一线的操作人员，而是从基层一线工人到最高领导者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和要求各有不同。员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能满足不同层次的需求。许多民营企业的业主或多或少存在这样一个心理，认为培训对员工的好处大于对企业的。如果进一步发展，把员工培训作为一种福利措施或一种激励机制来运用的话，民营企业员工培训的工作进展会顺利些。这就要求员工XE"或一种激励机制来运用的话，民营企业员工培训的工作进展会顺利些。这就要求员工"培训的全方位性。员工培训的全程性是指企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终，这有利于增强员工