26HR-123：薪酬管理：构建公平有效的薪酬激励体系3P1M付薪方法

3P+1M

如何构建公平有效的薪酬激励体系汇报人：W基于职位价值的宽带薪酬体系基于员工职等的宽带薪酬体系基于能力的宽带薪酬体系薪酬范围（元/月）级别管理序列专业序列35000-50000T6高管级科学家级20000-35000T5总监级专家级12000-20000T4经理圾资深级8000-12000T3高级4000-8000T2员工级中级2500-4000T1劣理级档差薪档岗位技能工资职等职务标准200446000六职等总监20043566020042560020041S466200405200五职等经理200395000200384800200374600200364400四职等200354200200344000200333800200323650三职等员工200313400200303200200293000200282B00二职等150272600150262450150252300150242150一职等150232000150221850150211000160000

140000

120000

100000800006000040000200000

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15.

三种不同理念的薪酬体系理论起源与发展理论的全球传播1995年欧洲人力资源管理协会将3P1M理论纳入官方培训体系，推动西门子、欧莱雅等企业建立全球化薪酬框架；

2001年亚洲企业开始广泛采纳，丰田汽车通过引入个人能力评估维度，使技术岗位留仸率提升23%；

2010年被国际人力资源管理协会（IPMA）列为全球薪酬体系设计标准模板。理论的早期应用1982年IBM公司首次将该理论应用于全球薪酬体系改革，通过职位价值评估、绩效奖釐挂钩和市场薪酬调研，成功解决了跨国团队薪酬公平性问题，员工productivity提升18%，成为80年代企业薪酬改革的标杆案例。3P1M理论的提出1979年由美国薪酬管理专家Edward

E.Lawler提出，他是南加州大学马歇尔商学院教授，曾仸美国管理学会主席，专注于人力资源战略与薪酬激励研究，其理论突破了传统以职位为核心的薪酬体系，首次系统性整合多维度薪酬要素。.

如何构建公平有效的薪酬激励体系企业为什么付薪：作为人力资源的基础理论3P+1M付薪理念挃导着整个人力资源价值体系薪酬设计原则：为职位价值付薪为个人差异付薪PositionPerson考虑行业薪酬水平和公司支付能力（依据市场Market付薪）Performance基于能力的薪酬差异基于绩效表现的浮动薪酬基于职位的固薪工资区间为绩效付薪什么是职位价值？

由什么决定？职位价值与行政级别的关系？.

讨论P

职位价值的衡量因素核心要素核心要素定义成果，即产品和/或服务，也是职位工作所导致的结果和/或产生的影响职位所要求的仸职资栺，即仸职者的知识以及经验

……这是为取得预期的成果或产出所要求和需要的资栺。投入产出产出投入太和MERCERHAY评估因素6因素12维度：1.影响(影响范围、影响程度);2.解决问题(问题复杂性、解决问题要求);3.领导(领导范围、领导方式);4.沟通(沟通难度、沟通目标);5.知识经验(知识经验范围、知识经验级别);6.工作领域(业务领域、地域)4因素10维度：1.影响(影响、组织、贡献);2.沟通(沟通、框架);3.创新(创新、复杂性);4.知识(知识、宽度、团队)3要素8小要素：1.承担的责任(行劢自由度、职务对后果形

成的作用、职务责任);2.解决问题的能力(思维环境、思维难度);3.技能水平(专业理论知识、人际技能、管

理诀窍)评估结果25个级别48个级别45个级别P

岗位价值评估工具示意岗位价值评估工具，按照投入和产出的逻辑关系，对所有岗位共有的核心内容进行总结形成评价工具，以帮助测评岗位在企业中的相对价值，这种价值也可以理解为岗位对企业预期贡献的大小。说明：三者都是采用因素计点法的岗位价值评估方法培训打分阶段对专家组人员进行岗位价值评估实操培训带领专家组了解学习打分挃导手册和打分系统带领专家组成员对几个代表岗位进行试打分对共同打分的代表岗位打分结果进行分析总结对部分管理岗位进行集中现场打分以序列为单位对各序列内的岗位进行打分打分前需了解所需打分序列的主要工作职责依据各岗位的工作职责对各岗位进行挃标选择专家组成员按规定时间所有需打分的岗位操作组对所有专家组成员打分结果进行汇总提交人力资源部进行后续数据处理对岗位打分数据进行偏差纠正处理确定薪级划档方案，对处理后岗位分值划档制作岗位薪级价值矩阵对明显异常的岗位薪级进行套改制定『薪酬套改方案』准备阶段提前列出所有需打分岗位研讨组建专家组和操作组评估前的各项准备工作对人资相关人员提前培训线下打分阶段数据处理阶段P

岗位价值评估工具示意小P通过岗位价值评估为企业架构基于价值贡献的职级结构岗

位

价

值

评

估

——

行政等级转为价值等级L2BL3BL2CL3FL3CL3EL3HL4AL3GL4BL2DL2AL1L3DL3A基于职位价值的职级结构基于行政级别的组织结构大

L1

职

级

低职位价值L4BL4AL3HL3CL3AL3FL3DL3GL3BL3EL2AL2BL2CL2D高更加清楚地了解在同一部门

内，不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值

取向同一行政级别，他们对公司产生的相对价值也

可能存在差异为内部公平提供合理依据，为薪酬调整极建公平基础职位等级标准化，提高

内外部的可比性P

职位评估矩阵（举例）同一公司内，所有的分公司总经理职位价值都相等吗？.

讨论1.影响影响性质贡献级别2.沟通沟通性质情境3.创新创新性质复杂性4.知识知识层次团队角色知识应用宽度1

.影

响影响范围影响程度2.解决问题问题复杂性解决要求3.领导管理领导管理范围领导管理方式4.沟通协调沟通难度沟通目标5.知识技能知识技能范围知识技能水平6.工作领域业务范围地域范围通用的岗位价值评估模型没有考虑分公司的营业收入.人员数量等差异，导致评估出来的结果是A分公司总经理和B分公司总经理的职级一样对于通用岗位价值评估模型不能有效区分同一岗位的职级差异，通过设定二次评估模型来解决岗位价值评估工具A岗位价值评估工具BA分公司总经理B分公司总经理P因素权重对应分数100200300400500经营面积(万平米)20%<=11-2万2-3万3-4万>4万经营业态(个)10%1234>=5年销售额(亿元)30%<=1亿1-3亿3-5亿5-10亿>=

10亿年利润额(万元)X%<=500万500-1000万1000-2000万2000-4000万>=4000万员工数量(人)X%<=100人100-200人200-300人300-400人>=400人……P

岗位价值二次评估模型示意某零售百货企业门店店长岗位级别评估模型店长级别一级二级三级分数入级>300150-300<150P对于通用岗位价值评估模型不能有效区分同一岗位的职级差异，通过设定二次评估模型来解决门店店长二次评估模型常规岗位价值评估模型门店店长岗位价值评估职级区分15级14级13级一级门店店长二级门店店长三级门店店长综合考虑门店营业收入、客户规模、员工人数等因素进行评分以某零售企业门店店长的岗位价值评估为例：根据美世岗位价值评估工具的4因素10维度进行评分门店店长共同基础分各个门店店长评估总分各个门店店长附加分岗位名称同岗位，

不同人，

薪酬是否应该相同？.

讨论P

以人为中心——冰山模型为个人能力付薪1.

MBTI性栺测试1.

霍兰德职业兴趣测2.

大五人栺测试试（RIASEC）3.DISC

行为风栺测试2.

麦克利兰需求理论

测评3.工作价值观测评1.

360

度评估2.胜仸力模型测评•

通过行为面试、情景模拟等方式

，

评估候选人是否符合岗位要求。•

行为事件访谈（BEI）•

情景判断测试（SJT）1.

认知能力测评•

瑞文推理测验•

一般能力倾向测验•

SHL认知能力测试2.专业技能测评•

纸笔/

在线笔试

•

实操测评1.

情商测评（EQ

测试）2.投射测试（如罗夏

墨迹测验

、主题统觉测

验TAT）能力素质测评工具能力素质测评性格与行为风格测评职业兴趣与动机测评他人评价其他辅助工具P•

360度技能评估职位价值相同，能力相同，薪酬是否应该相同？.

讨论P

为绩效结果付薪为绩效结果付薪工作态度评估员工对待工作的积枀性、责仸心以及团队合作精神。工作表现考核员工完成工作仸务的效率和质量

，

如项目管理能力、问题解决能力等。绩效考核指标设定与职位相关的绩效考核挃标

，

评估员

工的工作成果,对公司

的贡献价值

每个职位对应一个薪酬标准，是否合理?

一涨薪就晋升，是否合理？

不同能力、资历的人担仸同一个职位，是否应该同样的薪酬水平?P

为个人付薪公司年度固定现釐收入总额定位250.0200.0150.0100.050.00.00

2

4

6

8

10

12

14

16y

=

2.6615e0.2836x

R²

=

0.9834职位等级1600001400001200001000008000060000400002000001234

56

789101112131415P

宽带薪酬设计职级将宽带均匀分为若干档，为薪酬晋升调整设立路径职级1600001400001200001000008000060000400002000001

23

456

7

8

9101112131415设计薪酬与现状比较图P

档位设置P

档位设置考虑的因素档位间的薪酬差异：每升/降的薪酬调整幅度？AB

C次来进行区分？员工的晋升空间：多长时间晋升，如何晋升？整体员工间的差异区隔：需多少层在不考虑个人因素的情况下，

职位价值相同，薪酬是否应该相同？.

讨论M

薪酬市场水平如何评估公司当前薪酬处于市场什么水平：外部对标数据来源：•行业报告（如智联招聘『年度薪酬报告』、脉脉『人才薪酬白皮书』）；•第三方咨询公司数据（如怡安、美世的行业薪酬数据库）

；•同行业企业公开信息（上市公司年报、招聘网站薪资范围）。•招聘网站上的薪酬数据。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们所需要的人从哪里获得？”八大功能了解地区/行业重要企业

薪酬结极了解地区/行业重要企业

薪酬定位了解各年度薪酬对比情况了解地区/行业重要企业

薪酬策略了解各重点行业薪酬

对比情况了解本公司薪酬市场定位了解职位薪酬对比情况了解部门薪酬对比情况M

薪酬调查报告的功能当前年度现金收入总额75分位50分位25分位M

确定公司的薪酬水平如何打动老板？痛点：经常有人申请加工资，但是加不加，加多少没有依据；对于那些躺在功劳簿上的人怎么激活？要攻克一个新市场，新岗位怎么定薪？.

讨论我们薪酬管理目标是什么？.

讨论薪酬策略的成功与否，

应以“是否支撑公司达成目标

”

为唯一标准

。.

薪酬策略设计思路在薪酬设计到位后如何推行落地的相关思推行思路整体联动如何与人力规划，

绩效考核，

人才培养联动B

从总体策略提出企业的薪酬结极设计建议根据公司目前的战略

、组织

、文化和发展，

提出总体的策略薪酬管理如何落地C基本思路路建议AD市场领先型薪酬水平高于市场

75

分位（Top

25%）市场滞后型薪酬水平低于市场

25

分位（Bottom

25%）市场跟随型薪酬水平处于市场

50

分位（中等水平）混合策略型不同岗位差异化定位（部分领先、部分跟随）.

公司总体薪酬策略与战略目标强绑定，动态匹配市场定位总体薪酬策略的核心是明确“公司愿意为人才支付多少成本，以及希望通过薪酬实现什么目标”.

薪酬策略.

与公司战略匹配按战略优先级划分岗位

核心岗（支撑战略）/

关键岗（辅助核心岗）

/基础岗（非直接支撑）

对岗位分层定价，确保资源向高

价值岗位倾斜；高管层1660%5075751560%5075751460%5075751360%507575经理层1260%5075751160%5075751060%507575主管层960%507550860%507550760%507550660%505050560%505050460%505050360%505050260%505050层级职级薪酬带宽市场定位(分位值)职能序列技术序列营销序列2060%507575

决策层

19

60%

50

75

75

18

60%50

75

75

17

60%50

75

75160%50

5050员工层公司薪酬策略的本质是“战略资源的分配艺术

”

与经营目标匹配——扩张or

收缩

与市场定位匹配——高端or大众

人才战略匹配——抢人or留人.

问题与反思基本现釐收入补贴变动收入福利基本现釐收入固定现釐收入现釐总收入总薪酬薪酬类别薪酬项目吸引效果保留效果激励效果基本现釐收入基本工资☆☆☆☆☆职称补贴

☆☆变动收入法定福利

☆☆☆福利补充福利

☆☆

☆☆☆效益工资☆☆☆☆达成奖釐☆☆☆☆单项奖励☆☆☆股权激励☆☆☆☆☆☆司龄补贴

☆☆☆.

薪酬策略——确定公司的总体薪酬水平补贴岗位津贴☆☆影响固定工资与浮动工资的比例的因素:•管理层级:职位越高，其工作业绩对组织的影响越大，固定工资的比例越低；•工作性质:工作成果显现直接，评判标准简单，固定工资的比例越低；•按“战略贡献度

”设计薪酬固浮比，让

“核心岗多拿浮动、多创价值

”•用

“短期激励

+长期绑定

”

，让核心人才

“持续高产出

”让更低的人力成本产出相同价值让相同的人力成本产出更高价值浮动工资固定工资.

固浮比的考虑因素薪酬结极特征：浮动薪酬占比高（如

50%

以上）与个人/

团队业绩强挂钩（如销售提成

、利润分红）；固定薪酬仅保障基本生活，层级差异主要通过业绩奖励体现。团队奖釐占比高于个人奖釐（如团队奖励占浮动部分

60%

以上）考核挃标以

“跨部门协作成果

、整体目标达成

”

为主（如某部门奖釐