华为ISC供应链：深度解析集成供应链体系、S&OP战略及供应解决方案

华为主动/集成的供应链体系会议议题NO.议题时间1.23领导发言老师介绍/分组，组长、命名，成员介绍领先实践分享9:00-9:109:10-9:209:20-10:30茶歇10:30-10:404领先实践分享（续）10:40-11:005SISC规划要点11:00-11:206研讨1：贵公司供应链现状评估，主要问题/差距，改进建议11:20-12:20午餐、休息12:20-13:307S&OP运作领先实践分享13:30-14:308SISC

S&OP

模块解读14:30-15:009研讨2：贵公司S&OP现状评估，主要问题/差距,改进建议15:10-15:40茶歇15:40-15:5010供应解决方案领先实践分享15:50-16:5011供应解决方案模块解读16:50-17:2012研讨3:贵公司供应解决方案现状评估，主要问题/差距,改进建议17:20-18:0013总结18:00-18:102培训目的集成供应链不是指采购或生产，它与IPD、LTC一样，是跨部门、公司级的业务运作管理体系，相关业务部门如销售、研发、财经、IT、HR等在不同流程环节、以不同角色、不同程度地参与到集成供应链业务运作体系中去，培训的目的是使大家改变认识，明白自己也是集成供应链的一份子，是局中人，而不是局外人。集成供应链是公司的核心业务模块，是公司所有管理者都需要熟悉和了解的内容，是各级管理者自我学习和成长的必修课之一。本次培训重点是讲领先实践，帮助大家拓展知识视野，认识到公司的差距与不足，以期他山之石，可以攻玉，帮助和促进公司的业务改进和核心竞争力提升。希望大家忘掉自身的部门角色，以空杯心态，积极参与本次的培训、3学习与研讨！名词解释名词中文名英文全称ISC集成供应链Integrated

Supply

ChainSISC公司集成供应链Siyuan

IntegratedSupply

ChainGSC全球供应链Global

Supply

ChainTPM变革进展成熟度评估Transform

Progress

MetricsSCOR供应链业务运作参考模型Supply

ChainOperations

ReferenceMTS按库存制造Make

To

StockMTO/ATO按订单制造/按订单装配Make

To

Order/Assesmle

To

OrderETO按订单设计Engineeringto

OrderLLSP第四方物流LeadLogisticsSolution

PartnerEPU企业集成计划部Enterprise

Planning

UnitS&OP销售与运作计划Sales

&

OperationPlanVMI供应商管理库存Vendor

Managed

Inventory4名词解释(续)名词中文名英文全称JIT及时到货Just

In

TimeDUN按通知到货Delivery

Under

NoticeFAT整机装配厂Final

Assembly&

Testing

FacilityPCBA电子装联厂PCBA

FacilityGC配套中心Grouping

CenterITWH中转仓库In-Transit

WarehouseNPI新产品导入New

Product

IntroductionDFSC面向供应链的设计DesignFor

Supply

ChainDFMA面向制造的设计Design

for

ManufacturingandAssembly5目录CONTENTS6一、领先实践/SISC架构与核心要点二、S&OP业务/组织及流程要点三、供应解决方案业务/组织及流程要点四、培训总结（一）领先实践介绍1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化）综合）第一次裂变）第二次裂变）第三次裂变7供应链的物流、信息流、资金流供应链实质含“供”与“需”两方面，亦可理解为供需链。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系。链上还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息。同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。随着物流的移动，链上还有资金的流动，物流在供应链中不断增值。计划制造交付采购制造交付采购制造交付采购交付

采购公司客户的客户供应商的供应商内部或外部内部或外部物流信息流8供应链的核心要素，要解决的核心问题9及时、准确、优质、低成本地将产品或服务交付给客户。以客户为中心，满足客户需求——交付需求（时间、地点、及时性等）——交易需求（接触方式、支付需求等）——体验需求简洁的供应链业务设计——务策略与业务模式决定供应链模式——业务复杂度决定供应链的复杂度（产品种类和层次、客户与渠道、供应网络复杂度、可视性与信息集成——客户订单准确、快速传递，信息打通——市场需求波动的把握度，提高预测准确性——需求信息和供应信息的集成响应性与快速交付——各节点间物流的高效衔接——快速、准确交付快速周转与低成本——如何减少存货——库存策略与及时交付的平衡各环节的运作周期等）供应链KPI的确定10供应链成熟度参考模型差3世界级供应链策略没有供应链策略－没有真正理解供应链管理2开始形成供应链的思维习惯－只是引起一些职能部门的注意对隔离的供应链功能存在清晰的策略－策略关注于单一的供应链4内部的、跨职能部门的供应链策略－策略覆盖了多条链公司有一个定义清晰、集成和扩展的供应链策略订单管理手工的，跨部门的流程，要销售人员来催促和跟踪开始提供有关订单状态的集中信息的访问（内部的）从生产线到最后货物发运的信息，对销售部门透明为客户提供所有从生产到交付用户的订单信息客户主动管理订单周期-客户能进入客户服务系统需求计划没有需求预测流程年度的销售预测和库存策略驱动计划每月的预测依据真实的和历史的需求-输入来自于营销计划和促销行动月度预测的可信度增加－大量市场、社会、经济和营销信息作为输入可靠的周需求预测－使用成熟的模型预测复杂的需求模式供应计划基本采用库存计划方法或者订货点方法，对未来需求响应被动MRP计划方法和库存计划点方法想结合，通过需求来驱动采购计划，是一种单向的计划开始关注供应链范围的能力对计划的影响，计划基于约束和最优化逻辑供应链计划是快速、有限地进行供需平衡，与供应商按天进行信息交互进行动态、实时计划模拟与平衡采购管理与供应商的关系是建立在协约基础上，与60%的供应商签订了供货保证协议，手工和纸面处理PO11与80%的供应商签订了供货保证协议；初步识别长期合作伙伴供应商，合作标准与策略不清楚；系统支持PO的处理与90%的供应商签订MPA和SOW，在采购层面上确定合作的标准与策略，识别长期合作伙伴；开始基于Internet与供应商交互采购信息协议体系更完善，开始在公司级层面上确定战略供应商标准与策略，识别战略伙伴供应商；通过INTERNET系统与50%供应商交互采购信息策略制定能够得到高层的方针政策指引，有战略供应商标准与策略，在公司间构建良好有效、双赢供应商伙伴关系；实现B2B系统对接H公司ISC

TPM

评估要素领域综合（

Overall）IT数据计划订单旅行采购制造物流逆向供应链策略IT硬件及运维数据架构与数据标准计划策略订单监控采购策略制造策略物流管理退货接受及转移供应链绩效管理IT对事务处理支持能力数据管理组织市场预测订单计划采购需求管理制造网络收货管理逆向物料处理供应链组织建设IT对主业支持能力（计划/订单/采购/物流/制造等）数据日常管理及维护S&OP计划订单接受认证和选择供应商制造产能仓储管理逆向库存管理流程管理IT协同与集成数据质量及改进生产计划订单处理采购来履行制造过程管理运输计划逆向物流管理数据仓储计划集成与订单承诺供应商绩效内部物流运输执行协同管理管理可视化存货管理与合同管理质量管理控制健康、安全和环境12评价要素推行程度推行效果要素1子要素10-1分1-2分2-3分3-4分4-5分设置KPI及分值区间子要素…设置KPI及分值区间要素2子要素1设置KPI及分值区间要素…子要素…子要素1子要素…设置KPI及分值区间设置KPI及分值区间设置KPI及分值区间设置KPI及分值区间13H公司ISC

TPM

评估方式评价要素权重推行效果0-1分1-2分2-3分3-4分4-5分要货预测准确率（

%）20%<

55%55-70%70-80%80%-90%>

90%S&OP计划执行率20%50%-65%65-72%72-78%78-85%85%-90%生产计划准确率（

%）15%40%-60%60-70%70-80%80-90%>

90%站点及时齐套到货率（

%）5%<

65%65-75%75-85%85-95%>

95%合同及时齐套到货率（

%）10%<

65%65-75%75-85%85-95%>

95%全流程ITO（天）30%360-180180-120120-8080-30<

3014示例：H公司计划领域的推行效果标准（一）领先实践1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化）综合）第一次裂变）第二次裂变）第三次裂变15HW供应链的特色16、客户导向/主动/集成的供应链、数据/信息化的供应链供应链组织/职能向市场延伸；跨部门团队决策17供应链职能部门/角色向市场延申：计划管理延申到市场（在营销体系有专职的市场计划体系）供应链组织延申到区域/国家（区域采购、物流、订单履行、计划等）供应链角色延申到项目（项目供应链经理，项目采购经理）跨部门团队决策组织：计划委员会，采购委员会流程的集成与协同18基于SCOR形成跨功能部门的集成供应链流程体系供应链与LTC的握手和集成供应链角IPD的握手和集成4.与战略供应商、战略客户的集成供应链与LTC流程的协同客

户验证机会点立项关闭交易合同管理合同交接制定项目管理规划集成变更控制项目计划和执行项目关闭规划

合同交付规划

服务交付规划

采购供应账务管理及财经控制开票和回款交付分配履行订单验收支持验收支持履行服务交付资源分配采购履行客户销售项目管理供应服务交付采购财经19供应链与研发流程的协同：早期介入/NPI计划概念开发验证发布生命周期IPD集成研发流程（

IPD）供应链协同流程采购研发介入（采购）NPI（制造）制造代表20PDT经理服务代表市场代表。。开发代表采购代表财务代表。。PQA销售代表。。与战略供应商的协同战略元器件供应商战略EMS厂战略结构件供应商战略

物流供应商…HW供应链（案例：P20背板开发；海外供应中心建设；合作审厂等）21IT支持海量业务和复杂场景3大BG，收入750亿美元B2B,

B2P,

B2C170+国家17万员工，6万合作伙伴……业务规模IT投入和支撑IT投入占比约2.0-2.5%2400名IT员工年度处理149万合同，4.97亿行PO600+业务应用IT化已构建功能完备的IT大平台全球化的IT基础平台22供应链IT建设进程—ISC变革后的IT应用架构工勘系统物流管理系统货务货运系统采购业务系统ORACLE

ERP

R1

1

iBOM、

MPS/MRP、

WIP、

OE、

PO、

INV，

QAASMS辅助制造业务系统

订单履行系统HR

绩效考评招聘培训

OA,SAPAPS高级计划与调度系统流程辅助电子流各作

业DBTn条码

主数据库事务数据库主数据库ERP数据库品质模块基础层次的IT系统分析层次的IT系统及数据平台操作层次的IT系统23以Orackl

ERP系统为主要平台的供应链IT系统架构主流系统Oracle

11i

ERP及i2APS，必要的辅助系统做为补充；关注对例外事件的管理，提供决策支持使用来自ERP系统的数据，为ERP系统提供决策支持为外部的供应链计划提供支持，例如供应商管理库存（

VMI…）协作的预测与补货供应链IT建设进程—GSC变革后的IT架构深圳墨西哥欧洲拉美亚太中东北非独联体南非东太地区部工厂全球APS巴西-ERP合同管理系统集成配置器分布式的订单管理系统巴西匈牙利印度匈牙利-ERP印度-ERP深圳-ERP墨西哥-ERP供应商采购电子商务系统供应链协同系统(SCC)承运商全球物流系统全球采购系统242015年之后的IT架构演进思路：前台/中台/后台解耦25建立以SNC、CSC为集成平台的，与客户/供应商实现需求、供应等核心数据的交互与战略客户、战略供应商的信息集成和协同26（一）领先实践1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化）综合）第一次裂变）第二次裂变）第三次裂变27HW供应链发展历程Phase1ISC建设ISC

V1.01999-2003

基于SCOR模型构建ISC业务流程和IT系统Phase2GSC建设ISC

V2.02005-2006

GSC建设，延展到海外供应链业务Phase3多BG供应链ISC+ISC

V3.02008

延展到工程交付业务多供应中心建立SUP

V1.0PRC

V1.02011以后

ISC流程架构调整；支持基于不同产

业的差异化供应

模式ISC+2016

ISC+数据化/智能化ISC

前-1999粗放的流程自己开发的IT系统

1997年实施

Oracle

MRP

IIPhase0ISC前28HW供应链发展历程中的三次裂变Phase1ISC建设Phase2GSC建设Phase0ISC前Phase3适应多BGISC+第一次裂变第二次裂变第三次裂变混乱→有序游击队→正规军中国区→全球化功能型→集成型被动型→主动型重资产→轻资产提出供应解决方案单BG→多BG采购平台化

数字化/智能化29供应链体系的组织变迁30早期组织特色：职能式为主，相对独立计划、调度与制造联系紧密，与市场、研发协调较差老板重视计划，一级部门无EPU中期组织特色：按照SCOR重构组织采购体系调整计划组织前移供应链管理组织靠近一线区域供应与工程合并

EPU成立（一级部门）

计划委员会有序运作矩阵化管理中后期组织特色：制造外包，多供应中心采购体系平台化适应多BG，终端独立性增强ISC

变革之前的供应问题31订单质量不高，急单多，订单频繁更改订单不能及时交付，如发错货不能准确预见市场需求，预测准确性差存货高，且生产缺料严重，存货周转率只有2次采购与计划矛盾突出，一方面计划质量不高，另一方面采购不能满足生产的要求，采购方式单一、灵活性不够。。。一个词：“混乱”！基于公司的业务战略，思考客户、合作、柔性等九个方面的业务选择，进行公司供应链流程、IT和组织的设计32………ISC

优化方向公司战略与

有关的战略选择运作模型客户合作柔性快速/响应IT价值范围财务绩效控制运作ISC

变革实现的收益订单运作周期2个月按预测生产一个月做一次生产计划柔性生产：一天及时交付率20%变革前订单运作周期2周按订单生产一天做一次生产计划柔性生产：1小时2003年达到60%变革后ISC变革33、以SCOR为基础，重构供应链业务架构、计划/预测能力提升、采购综合能力提升34三个关键改变和提升Supply

Chain

Operations

Reference(SCOR)Model:供应链运作参考模型1、以SCOR

模型为基础，全面重构供应链业务架构SCOR

模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型。Supply-Chain

Council(SCC，供应链学会),是一家独立的、非赢利性质的全球性公司。SCOR

模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计每个流程定义包含测评指标

最佳实践

软件特性等PlanDeliverMakeSourceReturn35Return参照SCOR模型，实现端到端的全流程贯通1、以SCOR

模型为基础，全面重构供应链业务架构36）计划组织前移，建立了市场计划部）跨部门流程化运作，计划日历）计划委员会运作）

APS计划系统实施计划准确率提高，供需巨幅波动减少2.计划/预测能力提升37）采购认证与执行分离：集中认证，分散采购）专家团制度（

CEG）运作（

CEG/Byer：二阶六步））采购委员会运作）按物料族分类，分级管理供应商（潜在/合格/核心/战略供应商））供应商评价与绩效管理（

T/技术，Q/质量，R/响应，D/交付，C/成本，E/环保，S/社会责任；P/规划，M/过程监控，D/集体绩效评估，C/供应商考核，A/供应商改进）功能采购→价值采购(……→战略采购<2011年后>）3.采购能力提升38（一）领先实践1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化）综合）第一次裂变）第二次裂变）第三次裂变39不适应全球化业务场景，不满足海外客户要求深圳一个供应中心，不满足海外客户交付需求客户多样化，需求多样化地缘环境差异•………40GSC

变革前的关键问题大量TK项目出现，外采、工程外包等缺乏有效管理增收不增利，项目利润实现差GSC愿景、目标、策略流程改进组织调整灵活的IT架构及时齐套交货率库存周转率订单履行周期预测质量降低成本84%

88%4.2

6.0

次<25

天>

80%年均5%3.实现全流程精益管理和运作，减少浪费，缩短周期，降低成本。41 主动关注市场需求，实现快速响应、合竞争优势，确保合同完美交付高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综持续改进运作能力，实现端到端的协同运作、无缝的信息集成和 全过程可视。建立流程化高效运作的组织和以绩效为导向的职业化队伍。实现全面质量管理，重点改进交付质量、可靠性质量。专注核心制造，加强外包生产能力管理。主动参与、服务市场，提供有竞争力的交付方案。聚焦三个主业务流/价值链供应方案主线（供应前置，全球能力）货物交付主线（按约履行）全球制造，全球供应（多供应中心）预测计划主线（资源主线）销售预测要货预测S&

OP物料/资源Lead合同订单货物产品供应方案策略产品供应解决方案产品可供应性（标准化等）SUP运作管理CUSTOMERCUSTOMER42GSC

11

KPI1234586791011LLSPIT43、全球供应网络建设/供应解决方案管理、外包制造/海外供应中心、组织前移（组织/职责）、全球计划（计划集成）、全球订单履行、全球订单协同、存货管理与供应柔性关键改进/能力提升点44内容略，见下午专题45供应网络优化/供应解决方案、全球供应网络建设/供应解决方案管理、外包制造/海外供应中心、组织前移（组织/职责）、全球计划（计划集成）、全球订单履行、端到端项目协同（结合海外TK项目案例）、存货管理与供应柔性关键改进/能力提升点46持续提升外包比例和外包范围H自制部分外包制造已成为H公司基本策略部件天线

芯片设计光器件…半成品/成品47试制

小批量

知识产权复杂…H外包比例（总体超过80%）主板：80%外包小板：100%外包背板：100%外包机柜：100%外包半成品/整机：80%以上外包海外供应中心：100%外包厂物流：90%外包……、全球供应网络建设/供应解决方案管理、外包制造/海外供应中心、组织前移（组织/职责）、全球计划（计划集成）、全球订单履行、端到端项目协同（含端到端业务场景模拟<以海外TK项目为例>）、存货管理与供应柔性关键改进/能力提升点48预测、计划、订单管理、物流、采购组织结构前移线索管理立项投标合同签订合同/PO确认制造/发货/工程准备工程安装合同关闭区域供应链（代表处/国家）区域采购（代表处/国家）订单管理区域市场计划（属于市场部）项目供应链经理（行政隶属供应链）项目采购经理（行政隶属采购）计划物流采购认证采购履行项目维度业务平台49项目维度--项目供应链经理主要职责销售项目端到端参与和配合：早期：与项目组沟通，分析项目供应需求合同签订前：--参与招标/合同谈判/签订--根据不同的项目场景，设计有竞争力的低成本的供应解决方案，并负责监控有效执行--制定供应计划（纳入集成项目计划）合同签订后：--调整供应计划，管理变更--计划集成性管理，到货齐套性控制--监控项目供应过程，处理异常合同关闭：项目供应总结/评价。50组织前移：项目供应链经理项目维度--项目采购经理主要职责销售项目端到端参与和配合：早期：识别采购需求（包括采购认证需求）合同签订前：--明晰采购需求--配合供应链经理制定供应方案--根据项目主计划制定采购认证/履行计划--触发新供应商/本地供应商、分包商选择和认证合同签订后：51组织前移：项目采购经理--触发本地物料采购、--项目采购交付控制--配合财务管理成本、工程分包商采购、物流分包商采购支付、核算--管理项目采购内控风险合同关闭：项目采购总结/评价。区域平台供应链/采购职责52前移组织的主要职责（续）区域计划订单录入、处理、拆分执行订单履行计划分解下达（向供应中心）订单执行监控/异常处理区域S&OP计划区域集成计划管理

区域存货管理和控制与总部计划沟通/协同区域合同/订单管理区域物流本地物流管理本地运输计划制定物流分包商管理区域采购/认证认证和选择本地供应商、工程分包商、第三方物流本地供应商、分包商、物流商绩效管理和评价区域采购/履行本地物料采购PO、工程分包商采购、物流采购履行过程管理和控制、全球供应网络建设/供应解决方案管理、外包制造/海外供应中心、组织前移（组织/职责）、全球计划（计划集成）、全球订单履行、端到端项目协同（含端到端业务场景模拟<以海外TK项目为例>）、存货管理与供应柔性关键改进/能力提升点53全球计划/计划集成54内容略，见下午专题、全球供应网络建设/供应解决方案管理、外包制造/海外供应中心、组织前移（组织/职责）、全球计划（计划集成）、全球订单履行、全球订单协同（结合海外TK项目案例）、存货管理与供应柔性关键改进/能力提升点55订单履行业务场景本地POC供应商本地POC供应商全球POC供应商履行中心1履行中心2DC/重配置中心客户产品B（客户订单中的另一订单行）产品A

（客户订单中的一个订单行）在DC/hub

进行协同后交付给客户56区域2区域1订单履行流程关键业务点合同接收工勘/预付款CCP标准货期,ATP审计成套备货启动条件发货条件57供应链管理部制定和维护产品的标准货期，提供市场销售和合同管理人员，提高合同的可交付性标准货期，合同货期合同签订客户接收发货合同APPROVE合同报价单装箱单合同前期处理生产备货运输工勘信息++

APS系统排产

装配

调测

包装

本地出口通关备货启动58合同处理

客户合同计划

审计

成套标准货期合同货期（

CRD）标准货期：反应供应链当前的订单履行能力，不同产品、不同时期、不同要货量，标准货期不同合同货期=前处理期+标准货期+运输周期（包括当地清关及二次承运周期）、全球供应网络建设/供应解决方案管理、外包制造/海外供应中心、组织前移（组织/职责）、全球计划（计划集成）、全球订单履行、全球订单协同、存货管理与供应柔性关键改进/能力提升点59全球统一订单管理所有订单在深圳范围内履行不考虑供应链的能力，根据不受约束的CRD

将SSD

作为目标发送给SCM从销售到SCM

的单向信息流，使全球供应链不具备可升级性和可靠性大批量交付可以是通过多个供应点进行，通过全球协调确保CRD的日期、 降低成本通过AATP

评审促进预期合同的可视性订单承诺完全基于BOM，确保准确性和可靠性确定可靠的订单承诺日期、提高CRD（客户需求日期）的遵从度过去改进订单多处履行下的全球同步分层的分配管理通过AATP

评审制定现实可行的CRD基于约束条件进行订单承诺现在60基于单个触点的战略LLSP联盟7777-1.基于总部物流组织与LLSP

的战略性联盟-2.以平衡成本和服务为驱动的LLSP

管理-3.与LLSP的协作性的工作流自动化-4.协作性全球运输费率谈判变革后使用标准电子流和流程，并使用全球物流进行控制通过提升谈判能力，降低物流成本在整个地区只建立单个或少量LSP

接触点集中的LSP

采购集中的、标准化的LSP

管理通过降低成本提高交付能力建立基于单个接触点的战略性LLSP

联盟变革前改进接触点过多，各地区采用不同的LSP

采购策略各地区部LSP

采购部使用不同的合同模板和步骤过多的部门LSP

联接触点，以致物流服务水平低、绩效差别巨大HHHHH61H协同的全球运输计划将全球运输计划与订单计划相结合通过可靠的IT系统支撑的运输计划提高计划能力协同的全球运输计划过去改进与运输计划协同的订单履行高效的运输和能力计划现在运输计划不是最优订单计划与承诺未结合考虑运输情况，以致交付表现差从物流到订单履行没有协调过程缺乏调整工作量、优化运输线路和选择运输模式的能力62在履行和承诺周期中，将运输计划与订单承诺和生产计划相结合以LTC拉通运作为先导和龙头，实现供应链的协同和集成供应链经理、采购经理

LTC端到端对接项目铁三角，融入项目Sponsor客户关系工作组AROwner解决方案工作组SR项目经理交付工作组FR支撑工作组客户工作组（客户经理）融资工作组商务工作组产品经理营销经理投标经理服务方案经理合同商务/法务经理交付项目部经理交付技术方案经理供应链经理/采购经理合同、开票财务、回款产品研发客户接待专家支持团队测试局、样板点支持63以LTC拉通运作为先导和龙头，实现供应链的协同和集成基于集成的项目交付管理平台，实现供应链的状态可视、协同、集成面向交付项目组核心成员、客户、分包商的集成作业平台集成交付平台5大作业1.项目管理（指挥作战）2.实施作业（任务执行）3.交付信息资产（作战地图）规划工具

设计工具勘测工具物料签收质量工具调测工具验收工具4.工具装备645.移动应用附录：集成交付平台应用架构组织级运营管理与决策（立项、授权、决策）运营管理（项目状态、业务运营）业务运营管理项目运营多BU、多产品支撑客户协同合作方协同用户接入电脑接入手机接入PAD接入Web应用业务报表管理用户运营管理计划项目管理经营范围风险技术沟通质量供应管理资源协同人力管理采购管理排程调度交付实施工单管理作业可视项目移交信息资产数据管理数据可视大数据挖掘65基于统一的项目履行计划，项目齐套控制项目齐套性交付自产设备齐套交付外购配套件齐套交付工程合作服务交付分包工程服务交付管理项目的齐套性交付统一的项目履行计划–制定统一的项目履行计划并据此制定各分计划；–计划统一维护，变更信息能够及时传递到其他计划制定主体；–各计划间要及时沟通，如安装服务计划要同设备到货计划匹配。有效的计划执行–供应链在跟踪自产设备的齐套交付的同时，对项目中的大

量的外配套件也要进行交付跟踪；–提升物流计划能力，推动物流供应商提升交付能力；–分包工程服务自身要有严格的进度计划控制，同时对相关配套件和资产设备提出相关计划要求；–合作服务和分包工程服务供应商资源建设适当盈余，以应对相应的交付柔性。66项目供应链经理LTC协同LTC端到端协同线索管理立项投标合同签订合同/PO确认制造/发货/工程准备工程安装合同关闭分析供应需求制定项目供应方案参与条款评审制定项目供应计划供应齐套性控制

管理供应异常和变更参与关闭评审67内容略，见下午专题68库存管理（一）领先实践集成供应链概念H公司供应链的持续变革与进化）综合）第一次裂变）第二次裂变）第三次裂变69基于不同客户需求的供应链业务设计分产业客户群运营商企业业务消费者客户需求及产品特点

运营商：解决方案类需求比重

越来越大；价值链协同，更关

注OPEX的下降，提高运营效率，要求交期短、承诺准

企业业务：客户需求有不确定性不稳定性，计划性差；海量

PO，单PO金额普遍较小；货期要求短；产品配置较确定，标准化/典型趋势

消费者：货期短；配置单一；价低；按预测生产供应需求

运营商：产品供应方案与产品同步上市，有力支撑交付；分散供应，集成交付，齐套交付，一次进站；快速交付

企业业务：PO前处理电子化，周期短；PO批量小而批次多，散步全球；预测驱动生产

消费者：响应速度快；预测驱动生产、发货供应模式MTS：

Make

to

Stock按库存生产。生产计划主要依据预测，在接到用户订单之前完成生产。MTO：

MaketoOrder按订单生产。产品的设计试产已完成，生产工作未进行，客户需等待进货和生产所需时间ETO：

Engineer

to

Order按订单设计。按照订单的设计要求做独特的工程设计Fast

Track快速交付。对于配置相对

简单的产品，按照预测进行备货，满足不同商业模式下的快速交付销售模式贸易术语签约模式商业模式：702016年起，启动ISC+，全面推动数字化、智能化71

数字化/智能化的工厂内，关键资源相关链接、动态调配--在途货物、入库、分拣上线、生产、出库/发货等全程自动化/智能化--供应商质量控制数字化、智能化、可视化--维修点故障分析数字化、智能化、可视化

市场、研发、制造等环节数字化融合和集成--设计与制造融合，产品工程从PDM，到MPM，再到MES+端到端融合和集成，--客户信息、供应计划等透传到工厂；客户-工厂-供应商互联，全程状态可视自动化靠机器，智慧靠人--整体方案的优化/改善--根因分析（

7种方案）--工匠专家附录：H公司松山湖智慧物流中心72H

智慧物流中心简介概述：占地25000平方米，采用射频（

RF）、电子标签拣货系统（

PTL）、

货到人选（

GTP）、旋转式履带（

Carrousel）等多种先进技术，集物料接收、存储、挑选、齐套、配送等功能于一体，是H重要样板点工程之一主要分为四个区：1、栈板存储区及料箱存储区中心仓+边线仓物料供应模式；实现超期管理、动补货等功能2、货到人选区潮敏管理、在线循环盘点、自适应中低频物料拣选。其二级暂存库实现全自动入库3、高频物料拣选区采用小型堆垛机和流利式货架，实现自动存储和补货作业4、集货区根据交付对象设置不同区域，并配有多个滑道，按任务令分滑道齐套，配合

AVG直接供应生产线，实现库房与产线无缝对接。日均可处理10000+个订单行，出库16000+个LPN（注册容器编码）

智慧物流涉及的相关技术--条码技术--POS与EDI（电子数据交换）技术--GIS（地理信息系统）、GPS技术--大数据/AI技术--物联网技术（

RFID/传感器等）--物流自动化技术--ITS(智能交通)技术--（二）

SISC要点及改进方向SISC规划要点研讨：公司供应链的成绩、差距及改进方向732013年底对公司供应链的诊断随着竞争加剧、经济环境变化，供应链卓越运营对于公司经营越来越重要！客户需求、细分市场及海外拓展要求供应链运营越来越专业和精准！通过调研分析与市场洞察，当前公司供应链还不能达到上述要求!不是客户需求驱动的供应链不是主动管理的供应链不是拉通集成的供应链供应链满足于部分功能集成化带来的利润0-1

分Phase1Phase5Phase4Phase3Phase2内部集成一体化运作合作伙伴业务协同价值链协作网络经营一体化供应链内部信息畅通，内外部客户需求传递及时准确1-2分利用各种工具与重点供应商及客户协作，实现双赢2-3分不仅与供应商和客户协同，还整合价值链上下游企业3-4分所有供应链产品信息共享，完全采用网络化的动态联盟4-5分H公司IBM/思科我们在这里内部功能部分集成74当时提出的供应链改进方向协同集成供应柔性交付成本交付质量人员能力改进方向75SISC规划要点：供应链战略愿景与职能战略集成供

应以客户需求为导向，主动与内外部客主动、户及供应商协同，通过高效端到端的流程化运作，打造主动管理的集成供应链本着共赢、诚信的原则，建立内外部客户及供应商的合作伙伴关系，打造共赢供健康、

平衡、

可持续发展的共赢供应

应链链精益供应链

持续推进全面质量管理与精益生产，优化资源组合，打造高质量、柔性、及时、安全、低综合成本的精益供应链高绩效

持续提升组织与人员能力，打造职业化、专团队

业化的高绩效团队战略愿景全球专业设备领域一流的精益供应链，实现高质量、快速及时、低综合成本交付76当时规划的3年业务目标角度编号衡量指标名称201

3目标值201

4201

5备注职能战略1库存周转天数827060overview2人均不变价产值上升25%上升60%上升1

00%比201

2年overview财务3供应链总费用占比下降率下降5%下降10%下降1

5%overview3采购总成本下降率下降3.5%下降5%下降7%overview4供应链质量损失费用占比下降率下降50%下降70%下降80%观察项精益5供应链交付质量溢出率下降40%下降60%下降70%精益客户67合同及时齐套到货率订单履行周期80%缩短10%85%缩短20%90%缩短30%主动集成主动集成、精益8客户满意度85%90%95%观察项overview9百万工时事故率下降50%下降70%下降80%共赢内部流程1

01

1供应链管理成熟度内控成熟度L3观察项观察项overview共赢学习1

2供应链人力资本增长率观察项高绩效与成长1

3PCMM成熟度观察项高绩效77（

复盘看看，站在今天，看哪些达成了，哪些还没达成？）SISC规划要点：协同供应链整体业设计全球专业设备领域一流精益供应链

实现高质量、快速及时、低综合成本交付客户满意公司盈利愿景目标主动供应链策略交付质量溢出率↓交期↓交付成本率↓资产利用率↑客户满意度↑职能战略主动、集成供应链精益供应链共赢供应链高绩效团队交付竞争力端到端的计划集成管理面向客户的端到端合同履行管理精益制造管理价值采购管理快速安全逆向管理基于

D

FSC的供应解决方案使能支撑规划管理运营管理质量管理数据管理内控管理流程IT管理EHS管理人才管理78SISC规划要点：关键业务策略（

1）一、主动供应链管理的策略业务管理主动前移，而不是被动响应计划、合同管理业务主动向市场一线前移采购主动向供应商内部、上游延伸主动早期介入PDP，提供供应支持方案79SISC规划要点：关键业务策略（

2）二、分层供应链管理的策略业务管理关注重点从执行层面向运营/策略层面转移库存分析与控制策略供应解决方案制造资源规划（工厂A）（工厂X）……【计划】计划执行【合同】合同处理【制造】

制造执行

采购】

采购履行【物流】内部物流、包装/发运【战略/规划】高阶战略、业务策略，中长期规划【政策】相关的政策、指导方针、标准、授权【流程/IT】一致的流程/IT及工具支持策略层（供应商）（合作伙伴）（客户）【订单管理】过程监控客户协同【外包/合作】外包管理合作管理【综合】供应链运营综合绩效管理【计划】S&OP/计划/全流程存货管理【能力规划】产能规划、供应网络规划、柔性能力建设【物流管理】运能规划跟踪管理【市场协同】

供应解决方案预测/需求管理客户协同【采购】供应商认证选择供应商绩效与发展【研发协同】

可制造性/NPI可采购性/PE产品三化【制造】制造技术与工艺制造质量管理80SISC规划要点：关键业务策略（

3）三、客户细分的供应链管理策略对准三类客户的需求偏好，设计供应链交付方案客户细分的供应链策略（如对两网，强调综合能力；对于大工业，风险控制和快速交付；对海外客户，强调EPC支撑能力等）配置标准化+满足个性需求的、分Track供应解决方案LowTouch订单执行（交付计划、工程设计。承诺与变更，开票与关闭）驱动客户需求客户两网客户产品大工业海外客户产品1产品3产品5......CR1产品2CR2CR3产品4CR4......物流执行（运输、仓储、清关）工程安装MidTouch订单执行物流执行工程安装High

Touch订单执行物流执行工程安装81SISC规划要点：业务创新焦点创新举措业务策略创新合同/项目管理前移，有效管理客户合同交期计划管理前移，有效管理市场预测配置标准化、扩展模块化的产品供应解决方案协同集成产业链柔性改进82主动规划制造资源，提升制造柔性供应商供货模式（三级备货）改进，提升采购柔性主动质量管理供应商质量管理前移，改善供应商交付质量交付成本关注运营与策略层面计划业务提升，建立库存分析与控制策略建立合同处理共享中心供货柔性交付质量整体层面：端到端供应链业务流程架构设计、流程Owner设置、跨组织团队运作设计等SISC规划要点：关键业务举措关键业务举措是战略制定的落脚点，是迈向战略执行的关键关键业务举措是基于业务设计策略、创新焦点，结合改进方向以及现有改进措施而提出的，并在各业务流程领域得到落实Overview：加强供应链一体化运作管理，全面提升供应能力计划：端到端拉通计划管理，全流程库存改善合同/订单履行：面向客户的端到端合同管理，实现及时齐套交付采购：通过供应商整合及管理前移，持续降低采购综合成本制造：持续推进精益生产，改善制造质量、柔性，降低制造成本逆向：改进逆向物流，提升逆向处理效率及安全性人员：完善培养机制，建立学习型组织，持续提升专业能力协同集成供应柔性交付成本交付质量人员能力83（二）

SISC要点及改进方向SISC规划要点SISC复盘：公司供应链的成绩、差距及改进方向84研讨1：SISC复盘研讨……B

主要不足和差距？1.2.3.85…….C

未来的改进建议？

1.2.3.…….参考领先实践，复盘SISC，看看这6年公司取得哪些进步？还有哪些不足和差距？未来的改进建议？A

2014-2020年公司供应链取得的进步和成绩？

1.2.3.目录86一、领先实践/SISC架构及核心要点二、S&OP业务/组织及流程要点三、供应解决方案业务/组织及流程要点CONTENTS

四、培训总结（一）领先实践：S&OP市场预测S&OP计划计划委员会运作存货管理87以下现象是否在贵公司经常出现？1.前方千辛万苦，获得重大销售突破，到交付时却发现后方供不出货，就开始指责和谩骂后方人员 市场需求旺盛时，供应链物料短缺，待市场浪涌过去，供应链又面对严重库存挤压，后端就开始指责市场人员预测不准合同签了，到交付时发现还是中试产品，根本无法批量交付计划的根本是时间周期的矛盾采购周期平均2-3个月平均1-2周制造周期平均1-2周合同交货周期快速增长的市场，还面临着产能扩展提前期约束新产品面临开发导入期约束、新器件选型约束不同的生产模式对预测的依赖不一样生产模式

采购原材料

半成品加工

整机装配调测发运库存层次客户订单信息介入供应链时间MTS按库存生产《==============预测=============》《==订单==》

产品发运成品阶段ATO/CTO按订单装配《=======预测========》《=======订单=======》半成品启动装配阶段BTO按订单生产《==预测==》《=============订单============》原材料启动半成品加工阶段ETO按订单设计《==================订单===================》在制品开始采购原材料阶段HW的制造模式：推拉结合成品半成品原材料CTO/ATOMTS/MTF10天-2周10天-2周平均2-3个月销售订单采购订单CustomerSupplier什么是预测?客户需求市场培育销售签单订单履行销售预测要货预测

销售预测：对未来最可能的销售水平的客观判断

要货预测：未来最可能的发货需求量的判断（时间、发货条件、期次、配置等）市场预测的种类预测分类跨度频率时间层次作用月度滚动销售预测12个月每月一次每月底下月初产品线(金额)是销售目标、要货预测制订的基础月度滚动要货预测12个月每月一次每月底下月初具体机型和部件(数量)输入供应链S&OP计划，驱动生产加工计划和物料采购计划制定，满足市场供应年度销售预测1年每半年一次年中和年终产品线（金额、总量）驱动公司各环节年度规划，如人力资源、财务预算、资金计划等年度要货预测18个月每季度一次每季度初产品线(金额)、具体机型和部件(数量)驱动制定产能规划及与供应商进行采购配额谈判等5年预测5年每半年一次年中和年终产品族（金额）作为公司业务计划(C-BP)的输入，驱动各环节长期规划和策略制定预测与战略、财经、服务等的接口关系销售预测是公司人、概念计划开发验证发布生命周期IPD流程研发、供应链、财、物资源投入的牛鼻子中长期预测中短期预测理解

市场

组合市场

细分

分析及计划制定细分调整/优市场策细制略分定策市化略场业务计调优&整划管理细分市场并评估绩效MM流程ISC流程FN流程预算SD流程工程安装要货预测ESS预测产品路标SP/BP流程生命周期销售预测预测是战略规划的基础，资源计划和运作计划的输入驱动GTS/TK业务量预测，业务规划和资源规划。分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程，供产品开发路标参考。驱动产能规划、生产计划、物料采购计划，保证及时供货，并控制库存。驱动预算、销售收入、资金计划制定。以预测为基础制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。以预测为基础，制定公司战略规划（

SP/BP），驱动战略资源投入和布局。MKT销售研发供应链财务GTS预测预测出问题，后果很严重实际预测偏小预测预测偏大实际预测相关资源准备不足，造成：

人力不足以支撑市场发展

供货不及时，客户满意度下降

丢失市场机会

欠料，生产线停工

预算偏小，资金准备不足（案例：HW

XX

年大缺料）相关资源浪费，造成：

资源/人力过剩，效率下降

库存积压，运营成本加大

财务费用加大

减值损失加大

呆死料风险等（案例：GSM战略储备损失）HW的预测体系建设发展过程拍脑袋时期（1

993前）过渡期（1

993-1

996）拍脑袋1

次性初建期（1

997-1

998）转折期（1

999-2001

）成熟期（2002-201

0）完善期（201

0-今）商务部滚动计划市场计划项目预测市场计划趋势预测项目预测综合计划二维预测（产品线+客户线）综合计划三维预测（产品线+客户线+区域线）预测组织（属于营销体系）全球产品行销部综合计划部固网行销部光网络行销部无线行销部XX行销部固网计划处光网络处移动计划处XX计划处预测组织（属于营销体系）全球产品行销部综合计划部XX产品行销部XX地区行销部XX产品计划部门XX地区计划部门综合计划部的职责123456789负责组织制定年度、季度、月度销售/发货目标负责组织制定/评审各产品12-18个月滚动销售/要货预测负责销售项目管理负责借货控制和管理负责信息收集、维护与管理负责与研发、市场一线、供应链等合作，保障供需平衡负责全球预测体系的组织建设与业务管理负责推动全球预测体系的流程、制度、方法建设和优化预测体系人员的绩效考核、评价和职业技能建设各体系预测部门的职责制定销售/发货目标、销售预测与要货预测，并组织评审市场趋势分析及中长期市场计划的制定信息收集、维护与管理数据统计与分析5678版本切换控制供需平衡，重大合同供货协调计划执行情况跟踪和KPI结果统计、案例总结部门内部建设和流程优化预测的评审与决策销售预测/要货预测评审S&OP计划评审决策团队：市场预测评审Team（市场部对预测负责）计划委员会（计委对计划调整负责）组织部门：综合计划部组织部门：EPU（公司运作计划部）无约束预测有约束预测市场预测流程（地区/客户/产品三维预测）代表处产品经理制定代表处产品预测地区部产品行销部制定地区部产品策略和市场分析报告地区部营销管理部制定地区部短期销售预测地区部大客户系统部制定地区部客户群/大客户预测地区部产品计划部制定地区部滚动预测地区部/大客户MKTG部评估地区部滚动预测PL－Marketing制定合资公司产品要货预测策略合作部计划员制定策略合作OEM产品预测合资公司计划部全球Marketing制定营销预测报告市场策略部提供新产品信息产品线运作管理部制定地区部远期预测全球产品行销计划部制定全球滚动12个月预测评估制定全球滚动12个月预测制定远期0-5年预测评估远期0-5年预测制定MOA市场分析报告市场预测制定过程收集信息整理分析制定预测组织评审区域市场动态信息：项目，周报，网络情况，客户投资动态等宏观经济形势，行业动态信息竞争对手信息

最终用户信息等项目分析，市场细分分析，市场/客户总需求分析竞争格局、市场份额分析行业环境、政策、关键事件影响分析历史数据统计分析、总结规律，选择适当的预测模型选择预测方法和模型，生成预测结果总结要货历史规律，结合销售预测制定要货预测准备预测评审报告（包含预测的方法、逻辑、依据、前提等）预测评审小组包括市场、综合计划部、EPU、研发等领导/专家组成根据评审意见调整预测评估预测风险，采取防范策略发布预测经过评审确认的预测由全球产品行销部总裁/副总裁签发发布，传递给供应链、财务、MKT、研发、服务等环节使用测评预测根据预测测评公式，统计预测偏差，分析偏差原因，提出改进措施并实施信息的分析、处理能力是制定预测的关键1、“输入的是垃圾，输出的也是垃圾”—清洁信息2、预测人员需要甄别、分析预测的真伪，错误的信息可能给公司造成灾难。这是预测人员的关键技能之一、重大项目及机会点对最终结果影响巨大，需要重点关注和分析 、在收集市场信息后，进行处理和分析，选择适当的预测方法和模型，完成向预测结果转变的添加过程，是预测全过程中最困难的一步信息整理分析项目分析预测统计预测

市场需求预测区域预测客户群预测整合预测预测评审预测签发销售预测信息流向图宏观形势/行业政策信息（办事处/策划部/互联网）局方建设动态信息（办事处/客户群系统部）项目一览表（办事处/客户群系统部）实时销售统计（办事处/销售管理部）返回合同报表明细（办事处/销售管理部）重大销售简报（办事处/重大项目部）区域市场动态（办事处）竞争对手动态及数据（办事处/策划部）市场规划/规划分析报告（办事处/策划部）公司相关策划信息（营销策划部）其它市场分析报告（办事处/策划部）Xx产品月度销售总结及明细已签合同配置明细办事处分产品年/季/月销售目标/预测总结合同要货剩余量各厂家销售数据区域市场分析报告网络格局分告近几年销售曲线与规律市场空间分析项目支撑量及进展情况

重大项目分析/项目把握度分析销售预测评审表年/季/月度销售目标/销售预测KPI简报/月度简报

预测流程优化/方法完善收集统计分析处理维护总结数据分析报告预测分析制定目标/预测计划总结要货预测信息流向图年/季/月销售预测（各产品计划处）合同剩余量统计（计划统计）合同要货周期规律分析（计划统计）重大项目要货进度（办事处）要货计划模型（各产品计划处）合同要货进度（办事处）ATP能力分析报告（生产计划）竞争对手动态及数据（办事处/策划部）其它数据（相关部门）制定总量要货计划及安全库存建议（各产品计划）已签合同整机配比统计

整机要货历史数据统计分析配置比例统计分析版本切换进度单板/部件要货历史数据统计分析单列部件需求分析

单板/部件配比分解模型特殊/专项部件需求分析新旧版本切换进度明确安全库存计划策略确定安全库存的产品层次/整机/部件/原材料需求脉冲/波动分析历史用量分析制定整机滚动要货预测制定单板/部件滚动要货预测制定安全库存计划整理输出整体滚动要货计划及文件市场计划主要参考信息市场信息研发信息采购信息重大紧急合同申请（办事处）新产品/新版本需求信息（办事处）算法更改进度（电信设计处）受控销售申请（办事处）特殊产品/板件需求（办事处）项目进展信息（办事处）产品配置/技术功能（产品线）新产品新版本切换信息（产品线/计委）版本切换进度报告（产品线/计委）新产品新版本技术进度（产品线）中研产品供货能力（生产计划）新产品订单执行情况（合同统筹）生产信息S&OP计划/安全库存统筹日报/合同剩余存货分析报告ATP能力及消耗进度（

E（PU/生产计划）EPU/生产计划）（合同统筹）重大紧急合同备货进度（合同统筹）备货日报表（生产计划物控统计处）订单执行日报/月报（生产计划）重大欠料日/周/月报（生产计划）订单执行日报/月报（订单履行部）（生产计划）ATP报告/高低版本（生产计划）物料供应形势（采购部门）特殊采购到货情况（采购部门）关键器件储备计划（计委/采购部门）各产品计划人员与相关部门的接口关系产品计划处财务（计划预算部）供应链（

EPU）生产计划处供应链（物控统计）供应链（合同统筹）供应链（采购部）研发产品线市场策划部

客户群销售管理部各办事处/代表处销售管理部各专项产品部电信设计部定价中心合同审

合同管

合同成计部

理部

套处产品线运作支持部地区部各部门在地区部滚动预测流程中承担重要角色！制定区域周报地区部/代表处产品预测员维护项目一览表制定区域预测制定市场分析报告产品行销部制定和更新市场策略维护基础信息维护合同状态提供配置信息汇总区域产品动态周报制定项目分析预测制定统计预测收集区域市场信息历史数据统计分析合并区域预测整合产品销售预测制定总量要货预测制定结构要货预测发布最终预测大客户系统部收集大客户市场信息制定大客户分析报告制定大客户销售预测总部产品部预测、地区部产品部、地区部MKTG评估区域预测组织评审市场一线提供的信息是预测的源头和基础！收集大客户要货预测营销管理部汇总区域项目一览表收集区域竞争对手信息制定竞争对手分析报告制定地区部短期销售制定市场需求预测1

1

0对代表处工作要求：配合提供及时、全面、准确的市场信息信息分类详细内容区域市场动态信息项目动态信息包含：项目容量、金额、竞争对手、把握度、预计落单时间、预计要货时间、详细进展信息、存在问题等内容区域市场启动周期、历史销售规律、建设动态分析，产品动态销售周报以及具体项目动态信息，市场环境、需求信息外部环境：当地经济发展状况，人口数量，经济增长潜力等客户年度计划建设量和建设思路、

以及非计划建设量：

①网络改造量

②能够引导、

挖掘的潜在建设量③提前建设量网络格局：网上机型分布（弱势机型分析）及使用状况，电话普及率、放号率水平。资金状况：业务收入状况，资金来源，负债率，融资渠道等。投资倾向：投资重点、建设思路行业、客户信息相关行业政策及重大举措、发展规划以及影响全国性市场的重大事件，客户决策模式，关键决策人物倾向，对各厂家产品的认可度；相关设备选型规划及政策：产品准入情况、已签框架协议、合同签订、执行模式、补贴政策。竞争对手信息网络覆盖率、占有率、增长率、运行状况、局方使用态度；市场策略：宣传、商务、竞争策略；销售平台：人力资源、人员素质，与我司竞争的项目情况以及销售情况，在区域市场的动态。其它信息技术先进性、运行稳定性、售后服务、产品性价比、可持续发展能力等没有信息来源的预测，

只能是闭门造车！信息收集是重要工作：

市场预测信息种类多，

并随时刷新，

需要不断积累1

1

1一线市场相关信息分类及反馈渠道反馈信息分类反馈渠道存在的问题产品线客户线1、市场动