计划管理 课件

生产计划管理老彭2016－11－12资料适用范围说明此分享资料内容来源：1、个人在中小型制造企业多年的实际生产计划管理工作经验总结；2、借鉴其他人的资料。此资料的适用范围：

规范性不太完善的中小型制造企业前言不断货、不呆货、不囤货“巧妇难为无米之炊”“兵马未动，粮草先行”服务成本两害相权取其轻两利相权取其重目录生产计划管理概论库存计划与管理生产计划管理概论计划的含义计划具有两重含义：工作分类角度：“计划”指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径的活动过程。工作结果角度：“计划”是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的过程输出（方案途径）。生产计划的含义站在“满足客户要求”和“维护公司利益”的角度，生产计划具有两重含义：工作角度：根据对公司外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内实现客户要求的（安全低成本高效率）方案途径的活动过程。结果角度：用文字和指标等形式所表述的公司内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于工作方向、内容和方式安排的过程输出（方案途径）。优秀生产计划的输出特征1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。（广义）生产计划输出的内容1、要保证交货日期与生产量（产能需求）；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。（狭义）生产计划输出的内容生产什么东西—产品名称、零件名称；例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908生产多少—数量或重量；因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。在哪里生产—部门、单位；因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。要求什么时候完成—期间、交期。生产计划工作需要综合考虑生产计划应满足下列条件：计划应是综合考虑各有关因素的结果；（人、机、料、法、环）各因素的限制必须是有能力基础的生产计划；可执行、可实现、可达成计划的详略必须符合生产活动复杂性一致；前提：相关部门对计划形式的理解是一致的计划的下达必须在必要的时期前提：适时·适量·适质·适地·交付产品给客户拟订生产计划的思路顺推法：结合物料准备（及其它准备工作）的进度，提出生产安排的时间结点，确认交货时间的结点。倒推法：以交货时间为结点，结合标准产能，提出生产安排和物料准备（及其它准备工作）的时间结点；模拟法：标准产能与实际需求产能负荷进行对比，若实际需求产能负荷超过标准产能的话，那就调整生产计划或者加排职员加班增加企业标准产能又或者委外加工出产。生产计划的编制步骤生产计划的编制必须遵循四个步骤（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。生产计划排程原则1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。计划人员的职责1、从营业部门获取销售数据；

2、更新现有库存数据；

3、结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；

4、处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；

5、如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；

6、有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；

7、销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。计划关注点供应能力外部之变动供应周期（生产周期+配送周期）需求能力外部之变动客户订单量变动市场对产品认可度变动生产能力内部之变动人、机、料、法、环了解变化，拥抱变化计划赶不上变化常见生产计划执行异常类别⑴、计划异常：因一时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常：因物料供给不及时（断料）、物料品质不合格等导致的异常。⑶、设备异常：因设备、工装不足或故障等理由而导致的异常。⑷、制程异常：因制程中出现了品质不合格而导致的异常，也称制程异常。⑸、产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。⑹、水电异常：因水、气、电等导致的异常。计划执行异常责任归类（一）二、技术部门责任①、未及时确认零件样品。②、设计错误或疏忽。③、设计耽误。④、设计临时变更。⑤、设计未及时完成。⑥、技术变更失误。⑦、工艺流程或作业标准不合理。⑧、其他因设计开发原因导致的异常。三、采购部门责任①、下单太迟，导致断料。②、进料不全导致缺料。③、进料不合格。④、厂商未进货或进错物料。⑤、未下单。⑥、其他因采购疏忽所致的异常。四、资材部门责任①、料账错误。②、备料不全。③、物料查找时间太长。④、未及时点收厂商进料。⑤、物料发放错误。⑥、其他因仓储工作疏忽所致的异常。一、营业部责任①、紧急插单所致。②、客户订单变更（含作废）未及时传递信息。③、订单重复发布、漏发布或发布错误。④、客户特殊要求未事先及时关照。⑤、船期变更未及时说明。⑥、其他因营业工作疏忽所致的异常。计划执行异常责任归类（二）六、品管部责任①、检验标准、规范错误。②、进料检验合格，但实际上不良率显明超过+,-标准。③、进料检验耽误。④、上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。⑤、制程品管未及时发现异常（如代用错误、未依规定作业等等），⑥、其他因品管工作疏忽所致的异常。五、计划部门责任①、日程安排错误。②、一时变换生产安排。③、物料进货计划错误造成物料断料而歇工。④、变更未及时通知相关部门。⑤、未发制造命令。⑥、其他因生产安排、物料计划而导致的异常。七、生产制造部门责任①、工作安排不当，造成零件破坏。②、操作设备仪器不当，造成故障。③、作业未依标准实行，造成的异常。④、效率低下，前制程生产不及造成后制程歇工。⑤、流程安排不顺畅，造成歇工。⑥、其他因制造部工作疏忽所致的异常。⑦、设备保养不力。⑧、设备出现故障后未及时修复。⑨、工装夹具设计不合理。⑩、其他因生产部门工作疏忽所致的异常。库存计划与管理综合成本考虑因素订货成本(orderingcost):发出订单后发生的所有成本，与订货次数有关，而与数量无关维持成本(holdingcost):与库存保管直接相关的变动成本，搬运、破损、偷窃、保险等采购成本(purchasecost):订货批量大，所给的折扣。缺货成本：延迟交货，或者失去销售机会所造成的成本……库存计划常见术语安全库存（SafetyStock，简称SS）也称安全存储量，又称保险库存：指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期、交货运输异常、交货质量异常等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。订货点采购：是指由采购人员根据各个品种的需求量和订货提前期的长短，确定每个品种的订货点、订货批量及最高库存水准等，然后建立起一种库存检查机制，当发现货物已到达订货点时，就要检查库存，发出订货，订货批量的大小由规定的标准确定。如何（How）订货，即确定订货的方法；什么时候（When）订货，即确定订货点；每次订货订多少（Howmany），即确定定货数量。定量订货采购法：是预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货信息，订货批量的大小每次都等于规定的订货批量。定期订货采购法：是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。随时间变化的库存图库存订单收货安排定单订单收货安排订单订单收货前置时间订购量T库存数量订货点安全库存库存时间采购管理常见术语采购周期：指采购方决定订货并下订单－供应商确认－订单处理－生产计划－原料采购(有时)－生产－质量检验－发运(有时为第三方物流)的整个周期时间。库存时间：简单的说，就是规律性的两次采购到货的间隔天数。前置期（或提前期）leadtime：从发出订货单到收到货物的时间间隔。总前置期=生产前置期+配送前置期紧急采购时间：指质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换的时间库存的管理参数安全库存（SS）防止供给不确定的安全库存（SS1）SS1=前置期变化量*平均需求防止需求不确定的安全库存（SS2

）SS=SS1+SS2

再订点提前期内的平均需求+安全库存订购量量化库存参数/采购参数一、安全库存＝紧急采购时间*平均需求量二、SS=SS1+SS2

紧急采购时间默认到货延迟时间平均需求量订购点＝安全库存+平均需求量*前置时间*KK：趋势修正系数前置时间平均需求量订购量＝平均需求量*库存时间*K库存时间库存计划管理绩效指标周转率库存周转率=总出货价值/平均库存价值库存周转期=365天/库存周转率缺货率仓库缺货率＝缺货量/需求量×100％仓储缺货率＝缺供客户数/供货客户数×100％呆货率库存计划的影响因素供给不确定供方采购周期淡季/旺季变化

淡：供访采购周期短，有利供方原料供应难易变化

易：供访采购周期短，有利供方采购能力强弱变化强：供访采购周期短，有利供方生产周期供方产能强弱变化：

－－－人员供应难易

－－－设备新增与老化

留人难，招人难：不利新增：扩大产能，有利我方在对方重要性变化

重要：优先安排，有利供方生产外部环境变化

－－－能源供应

－－－环保限制

供应困难：生产不稳定，不利

环保限制：环保不过，不利货物运输周期气候影响：

－－－台风等暴风雨等恶劣天气

－－－大雪冰冬天气

－－－大雾大霾天气

节假日停运

重大会议召开封路

均不利，会导致采购周期加长供方品质批不合格概率高低

批不合格处理差异

－－－整批退货

－－－可筛选

酌情考虑风险供方数量－－－单个供方

－－－多个供方

多个供方，选择机会多，有利库存计划的影响因素需求不确定趋势（y=kx）k的大小

升：升的趋势，越大越多量；降：降的趋势，越大越减量；k的正负成品品质市场认可度的大小

认可，会继续生产；不认可，可能不再生产；产品质量的好坏

质量不好，可能变更设计，导致特殊/专用材料变更；适用范围特殊客户/通用客户

多个客户同时中断采购的可能性小；特殊产品/通用产品

所有产品同时停止生产的可能性小；材料特性保质期长短

保质期短的材料，务必要控制量占用空间大小

体积大的材料要控制量，减少搬运和降低仓库管理难度价值：贵重/便宜

价值贵重的要严格控制量，减少资金占用和降低呆滞资金风险材料通用性新引入材料

不确定性大，可能变更市场通用材料

易采购与易处理市场非通用材料

难采购与难处理促销活动

双十一、促销政策

针对促销的产品用材料必须提前增加库存量注：当各类因素对计划不利时，我们需要重点关注，适时调整“三个参数”；否则，极易造成“断料”与“呆料”其它影响计划量的因素生产批量批量大，稳定做，通常合格率高，材料损耗小，原来的材料损耗率就不合适，需要修订！设备或工艺改进导致材料损耗率变动，需要修订材料损耗率淘汰老材料，引入新材料，关注生产现场材料损耗率的波动重点关注特殊材料损耗率的波动申购点的建议一、物料申购的时机-----什么时候/情况下计划报买方式1：接销售订单后根据物料需求提出物料采购申请；

前提条件：

1、专用材料----只有某个客户的某个产品使用到的材料

2、（采购周期相对较短或客户下单后要求交货通常不是很急）采购时间通常不会影响订单出货要求

3、通用材料但价值贵重

注：若客户下单频繁但单个订单量少时，若供应商/采购部反应申购频次太多时，计划员通常与销售协商考虑做适当库存）方式2：低于材料安全存量时提出物料采购申请；

前提条件

1、

尽管是专用材料，但（采购周期相对较长或客户下单后要求交货通常较急）采购时间通常会影响订单出货要求

2、

尽管是专用材料，但销售订单频繁导致供应商/采购部申购频次多，计划员通常与销售公司和采购部协商考虑做适当库存，从而减少申购频次

3、常规材料----用在几个产品上或同一产品供应给几个客户，通常会根据经验评估做一定的库存量申购量和交货批次建议二、物料申购的数量及交货方式-----报买多少，怎么样交货1、交货方式：

一次交货的前提：材料数量不大，占空间相对小，占资金不大

分批交货：较稳定的生产用量，占资金大，占空间大2、申购数量的决策

按需申购：生产需要多少订购多少；

最小批量：供应商的最小批量要求----计划员无法控制；

预估用量：到下个申购到货日期内生产预估用量；

应急用量：

注：要权衡采购满足申购的难易程度来决定申购数量三、物料申购的频次决策------对前面两大项的检讨/反馈

通常情况下，某规格材料的采购频次超过：12次/年或2次/月时，我们应通过做库存或分批交货来降低申购频次。对于一些专用材料，因客户为频繁下单时，需考虑与销售、采购一道协商制订订单外材料备库存事宜。

通常情况下，某规格材料的采购频次较少但经常使用，我们应该检讨申购数量，与采购部协商增多申购频次，降低申购数量，从而减少库存占用资金。

推荐频次（可以让供方形成供方的库存计划）：

年度用量少的材料：申购频次应控制在4~5次/年内；

用量大且相对稳定的材料：申购频次应控制在12次/年内或更少；材料生产用量大时，必须采取分批到货的控制方式到货。“问与答”一个材料，几个客户的用量仅占少，某一个客户的用量占很大比例，怎么样做计划？个人观点：备小量库存以满足用量少的多个客户；针对用量大的客户处理方式有两种：a、按订单计划；b、若该客户通常要货急，计划与销售协商约定做备库计划。“配套”材料如何作需求计划分析A、两者的损耗比相同或相差不大时，采购计划时要求按“配套”比实施；B、两者的损耗比不相同且相关较大时，采购计划时不能按“配套”比实施，损耗大的部件数量适当比“配套”量多一些；C、“配套”件计划时尽量保证一批同时用完；不要造成批次间混用。原因：材料不同批次导致色差等不一致问题。怎么样看待车间提供的材料数据生产车间提供的材料消耗数据只能说明过去是怎么样，我们做计划是预测将来会怎么样并进行应对。基于上述理解，我们要有以下观点看待车间的数据：车间提供的材料消耗数据仅供参考，有条件时我们必须想法核实其正确性（这里涉及到相互信任的问题，但更多涉及到谁都可能工作出错、出错后的影响问题）；车间提供的材料消耗数据仅反应当时的工艺水平、管理水平。当生产工艺的变更、生产管理水平的变化都会导致材料消耗量的变化，从这一角度出发，我们做计划是必须做到“与时俱进”。当然，这一点对计划员的要求是很高的！车间提供的