经济与管理基础-【管理学基础】第四章 领导上篇

目录1领导者行为理论1领导的内涵与特征1领导者与被领导者理论1领导者与情景理论领导的内涵与特征1案例——中华民族卓越的领导者秦始皇嬴政

实现华夏大地政治统一书同文、车同轨国父孙中山

领导辛亥革命终结帝制提出"三民主义"伟大领袖毛泽东建立新中国人民主权与工业化1.1领导的内涵（拓展）他们是从事领导活动的人名词——领导者(Ｌｅａｄｅｒ)01指的是领导行为和过程管理学中的领导理论主要研究对象动词——领导(Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ)02领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。（人、影响、目标）1.2领导力的来源（掌握）知识回顾韦伯科层组织理论——权力的类型？1.2领导力的来源（掌握）奖赏权力这是一种能够对他人进行奖赏的权力。奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。1强制权力这是一种惩罚的权力。下属工作无法达到要求，将会被领导处罚。2法定权力这种权力是指特定职位和角色被法定的、

公认的正式权力。基础：文化价值观、接受社会结构、合法化的任命3参照权力这种权力源于领导者个人的特征。下属对领导者这些特征的认同。4专家权力这种权力产生于领导者个人的专业知识或技能。5约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点，权力来源于奖赏权力、强制权力、法定权利、参照权力和专家权力。1.2领导力的来源（掌握）

个人权力（与领导者个人的魅力或专业知识有关）

职位权力（与领导者的职位相关）奖赏权力强制权力法定权力参照权力专家权力班主任的奖励课堂纪律管理班长组织值日受欢迎的学长榜样专业课教师的权威1.3领导力的三要素（掌握）领导行为或过程包含三个要素:领导者、被领导者和情境。将领导行为看作领导者、

被领导者和他们所处环境构成的复合函数，

表达公式如下:领导＝ｆ(领导者，被领导者，情境)1.3领导力的三要素（掌握）领导者（主体）领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源。被领导者（客体）被领导者是这一行为的客体，但并非只是被动接受指令，他们也会对领导行为的效果产生影响。情景领导行为还应随着组织情境的变化而进行调整内部：括任务结构、

职位权力、

工作特征

外部：社会文化）1.3领导力的三要素（掌握）要素通俗解释关键点实际案例（中职学生场景）领导者相当于游戏中的“队长”，负责制定策略、分配任务、指挥团队行动。1.队长的技能（领导能力）决定团队效率。

2.需灵活调整战术（领导方式）。班长组织运动会：班长根据同学特长分配项目（如短跑、跳远），协调训练时间，并鼓励士气。被领导者相当于“队员”，他们的配合度、技能水平和执行力直接影响副本通关结果。-1.队员特性不同（如输出、治疗、坦克），需针对性指挥。

2.队员的积极性是关键。实训课小组：组员A擅长编程但内向，组员B动手能力强但粗心，组长需根据特点分配任务（如A写代码，B检查硬件连接）。情境相当于“副本难度+团队装备”，包括内部资源（装备等级）和外部挑战（BOSS机制）。1.资源充足时可强攻，资源不足需智取。

2.外部变化（如版本更新）需调整策略。实习突发状况：企业突然要求缩短工期，实习小组需重新分工，加班赶工，并申请导师协助解决技术难题。做一做1.(单选)销销售员林美连续三年在岗位上表现突出,超额完成销售任务,团结同事,经常提出建设性的销售意见,被公司经理提拔为销售部副经理。这体现了公司经理的（

）A.专家权力B.奖赏权力C.参照权力D.强制权力2.（单选）下一个老板扣除迟到员工工资,行使的权力是（

）。A.法定权力B.职位权力C.个人权力D.强制权力BD领导者行为理论22.1独裁与民主势者，胜众之资也即要统治大众，必须凭借赏罚的权力法家法令滋彰，盗贼多有越多的规章和刑罚，带来越多的反抗和动乱道家2.1独裁与民主爱荷华大学的库尔特·勒温及其助手们对团体的领导方式进行了研究,总结出了三种领导方式：独裁型、民主型和放任型。领导类型权力来源对人的看法管理方式独裁型领导权力来源于职位人类本性懒散采取集权管理，以命令的方式鞭策下属工作；长期将下属视为某种可控制的工具民主型领导权力来源于他所领导的群体人们受到激励后可以自我领导尽量采取授权管理，鼓励下属参与决策放任型领导权力来源于被领导者的信赖人们能找到合适的方法完成工作采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策2.1独裁与民主勒温（Lewin）的研究结论民主型领导：效果最佳，能激发团队积极性。独裁型领导：若领导者直接参与监督，短期内可能有效，但会导致团队情绪恶化（如压抑、抵触）。实际现象：完全独裁或完全民主的极端领导风格较少，多数领导者介于两者之间。坦南鲍姆与施密特的「领导连续统一体」理论以管理者为中心（独裁型）：强调权威与控制。以下属为中心（民主型）：注重授权与参与。中间过渡形式：根据实际需求灵活调整。无绝对最优方式：领导风格需根据具体情境动态调整。平衡与适应：有效领导的核心在于管理者在权威与放权之间找到平衡点，并灵活适应团队与任务需求。做一做某科技公司正在开发一款新产品，项目组由5名成员组成，项目经理钟总负责统筹。以下是项目推进过程中钟总的不同行为：场景1：项目启动会。钟总在会议开始时直接宣布：「产品功能清单和分工我已经定好了，小李负责前端，小王做后端，小刘负责测试，其他人按计划执行。每周五向我汇报进度，有问题随时找我。」全程未征求成员意见。场景2：需求变更讨论。客户临时提出增加新功能，钟总召集会议：「这次需求变更影响较大，我们先头脑风暴可能的解决方案。每个人先写下自己的思路，10分钟后投票选出最优方案，我来协调资源支持。」场景3：日常任务执行。成员小周询问：「用户调研问卷的设计风格需要您确认吗？」钟总回答：「这类细节你根据经验决定就行，完成后发我备案。」场景4：项目延误危机。因技术难题导致进度延误，钟总紧急开会：「我已和专家组讨论出三种解决方案（附详细说明），现在需要团队在2小时内选择一种执行。我会全程跟进，每天同步进展。」场景5：团队冲突处理。小李和小王因接口设计问题激烈争执，钟总得知后说：「你们先自己协商，如果明天还无法达成一致，我再介入。协商期间可以随时调用测试组资源验证方案。」场景6：年终绩效评估。钟总要求成员提交自我评估报告，并附上同事匿名反馈。最终他综合多方信息调整了评分，并逐一面谈：「你的评分是基于实际贡献和团队反馈，如果有异议我们可以讨论。」判断上述6个场景中钟总的行为分别属于独裁型、民主型、放任型，或连续统一体中的过渡类型（如协商式、参与式等）。2.2俄亥俄州立大学的研究美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西，该研究确立了两个重要的领导行为维度：定规维度和关怀维度。对比维度定规维度关怀维度定义领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标领导者通过建立信任和人际关系，关注员工需求和满意度本质区别以任务为中心：关注目标达成、效率、标准以人为中心：关注人际关系、员工感受和参与度典型领导行为制定工作计划并分配任务

监督进度并纠正偏差

要求按既定规则执行倾听员工意见并给予支持

主动解决员工困难

营造团队和谐氛围示例项目经理严格规定开发流程和截止日期，要求每日汇报进度，未达标时直接提出改进要求。部门主管每周与员工一对一沟通，调整工作安排以适应个人需求，组织团建活动增强凝聚力。2.2俄亥俄州立大学的研究高定规—高关怀模式被认为是最有效率的，因为它兼顾了生产效率和员工满意度，

从而能够实现高绩效。又有研究表明双高模式不一定最有效。2.3密歇根州立大学的研究对比维度以生产为中心以员工为中心）定义领导者关注技术流程、任务安排和结果达成，将员工视为实现目标的工具。领导者关注员工需求和人性化管理，构建高绩效团队，强调支持性环境和明确目标。效果带来高产出无论在生产率还是员工满意度都低效示例工厂主管要求工人严格按流程操作，超时加班但拒绝调整排班，导致员工抱怨和效率下降。科技公司经理设立每周反馈会议，根据员工建议优化流程，并提供技能培训，团队连续超额完成目标。密歇根研究更强调目标与支持的结合（如资源赋能）俄亥俄研究更强调规则与情感的独立作用。2.4管理方格理论罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中指出，以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的，它们不同程度的结合产生多种领导方式。(1,9)方格：乡村俱乐部管理。(9,1)方格：任务型管理。(1,1)方格：贫乏型管理。(9,9)方格：团队型管理。（最有效）(5,5)方格：中间型管理。做一做1.(单选)在实际工作中,具有以下领导行为方式:(1)自行作出决策并宣布决策;(2)要求下属坚决服从命令;(3)作出暂时决策并允许下属提出意见;(4)提出可修改的讨论计划;(5)不允许下属自行识别问题并决策。以上属于独裁型领导方式的是（

）A.(1)(2)(3)B.(1)(2)(5)C.(1)(3)(4)D.(1)(3)(5)2.（单选）关心员工而不关心工作的完成,“老好人式”的管理,这种领导方式在管理方格理论中属于（

）。A.(9,1)B.(1,9)C.(9,9)D.(1.1)BB领导与被领导者理论3讨论——领导者行为理论的短板顶级教练为何不出成绩3.1情境领导模型保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发了情境领导模型。有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。任务行为任务行为是指在多大程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做。高任务行为的特点：组织模式、沟通渠道和完成任务的具体方式被清晰定义关系行为关系行为是指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通，给予下属充分利用潜能的机会。高关系行为的特点：社会情绪的支持、友谊和相互信任。3.2情境领导模型四个象限象限说明告知(S1,高任务/低关系行为)领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行。推销(S2,高任务/高关系行为)领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。参与(S3,低任务/高关系行为)领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。授权(S4,低任务/低关系行为)下属自己独立解决问题。3.3下属成熟度情境领导模型中的“情境”,关注的是下属成熟度。成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，它与下属的心理年龄而非时间年龄相关。心理成熟度：下属主动承担责任、获得成就的愿望工作成熟度：下属的工作能力，包括与任务相关的受教育程度、经验技术情境：公司新入职的应届毕业生小张，对工作充满热情，主动承担任务，愿意学习，但缺乏行业经验，对业务流程不熟悉。（高心理成熟度）（低工作成熟度）3.3下属成熟度成熟度特点R1:低（不成熟）下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务。R2:较低（稍成熟）下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力。R3:较高（较成熟）下属具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做。R4:高（成熟）下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务。1.R1-S1(高任务/低关系)。提供直接而明确的领导，提高组织生产率。2.R2-S2（高任务/高关系）。帮下属明确角色和任务完成标准，提高信任和支持。3.R3-S3（低任务/高关系）。减少直接指挥，让下属提出自己解决问题的方案。4.R4-S4（低任务/低关系）。应当放手，只需授权，不需要做太多工作。领导与情景理论44.1费德勒的权变领导理论弗雷德·费德勒提出关于领导效率的权变理论是第一个综合的领导权变模型。组织的效率领导者风格单击此处输入你的智能图形项正文，文字是您思想提炼情景的有利性单击此处输入你的智能图形项正文，文字是您思想提炼01024.2领导者风格用非常贬义和含有敌意的词语形容最难共事者，在工作中更关心任务的