卓越置业集团战略规划项目内外部分析报告新华信正略钧策

卓越置业集团有限公司战略规划咨询项目

第一阶段－内外部分析报告机密2005年12月10日（原新华信管理咨询）3/13/2026重要声明本报告是基于新华信正略钧策项目组对卓越置业集团有限公司（以下简称“卓越集团”）的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部资料的分析，以及对政府有关政策、规划的研究、外部行业资料、标杆企业的研究分析而提出的对卓越集团内外部分析的初步结论。这些初步结论是新华信正略钧策进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，新华信正略钧策会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合卓越集团的管理解决方案。本报告旨在分析问题，不针对任何部门和个人。指出这些问题，并非要抹杀企业的优良业绩，否认问题存在的客观条件和历史原因，否定管理者的努力，而是为了面向未来、面向发展、面向新的战略。除非特别说明，货币单位均为人民币。3/13/2026新华信正略钧策项目组认为，在内外部分析报告制定的过程中新华信正略钧策的责任是...与卓越集团一起找出当前在战略与管理中存在的问题，并促进集团高管统一认识在分析过程中广泛听取卓越集团各级管理人员的意见和建议，作到问题分析具备代表性经常向卓越集团领导汇报项目进展，以及时获取共识和支持仔细地对卓越集团当前的管理状况进行分析，并在大量问卷调查分析的基础上作出判断，以保证分析结果的科学性和客观性并对卓越集团所涉及的主要行业作出细致科学的分析，指出行业当前的竞争现状和未来趋势内部诊断分析的目的是...客观的对管理存在的问题进行分析，指出当前存在的问题对公司运营产生的不良影响通过沟通交流推动卓越集团管理人员对管理问题的认识达成共识认识问题的存在是改善的良好的基础，为提高卓越集团内部管理水平作好准备3/13/20261报告内容:第一阶段项目进展回顾第一阶段项目进展回顾卓越集团内部管理诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划3/13/2026在卓越集团及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第一阶段的工作内容第一阶段：内外部分析第二阶段：集团战略制定第三阶段：职能战略制定计划中的工作实际完成工作计划外工作成果项目启动会；对卓越集团总部高层、中层员工访谈；对卓越集团子公司高层员工访谈；对卓越集团员工进行问卷调查；对卓越集团进行管理诊断；对卓越集团的外部环境进行研究分析。对卓越集团标杆企业进行研究分析按时召开项目启动会，项目顺利启动；完成了对卓越集团总部高层、中层员工访谈；完成了对卓越集团所有子公司的高层员工的访谈；对卓越集团员工进行网上问卷调查，达到了预定目标；完成对卓越集团进行管理诊断；完成对卓越集团外部环境进行研究分析；完成对卓越集团标杆企业进行研究分析；对卓越集团总部中高层管理人员进行《战略管理培训》未完成工作无已完成工作成果按计划完成《卓越集团内外部分析报告》按计划完成《卓越集团标杆企业研究报告》3/13/2026在第一阶段，新华信正略钧策项目组对卓越集团中高层管理人员进行了深入访谈，访谈量达34人，对公司现状有了较为全面的了解20集团总部高层管理人员中层管理人员10小计14子公司86共计34103/13/2026正略钧策项目组通过卓越集团网上办公系统向卓越集团总部所有员工及子公司高层发放内部管理调查问卷105份，总回收率为68%总发放数105公司总部高层管理人员中层管理人员基层人员112173总回收数71高层管理人员中层管理人员基层人员71549总有效数71高层管理人员中层管理人员基层人员71549总回收率:68%问卷有效率:100%3/13/2026调查问卷分十类内容：战略规划与实施类、组织结构类、管理运作类、财务管理类、房地产运营类、企业文化类、人力资源管理类、综合判断类、个人信息类及其他类战略规划与实施类企业文化类题目数量9题目数量6组织结构类人力资源管理类题目数量9题目数量8管理运作类综合判断类题目数量8题目数量7财务管理类个人信息类题目数量5题目数量4房地产运营类其他类题目数量6题目数量1题目总数633/13/2026此外，在内外部分析过程中，我们还收集和查阅了40份卓越集团所提供的各类内部资料，为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量（份）1卓越集团对外投资图12卓越集团2002-2004年度工作计划123卓越物业2003年度工作计划44卓越集团行政后勤管理制度15卓越集团信息化建设概况16卓越集团流程管理汇编17卓越集团人力资源管理制度18卓越置业集团有限公司财务状况一览表89深圳卓越集团发展战略与战略发展110卓越集团及各子公司人员名单111关于分公司成立初期的工作模式建议案112卓越集团2005年员工满意度调查报告1……………3/13/2026卓越集团经过近十年的快速发展，凭借蔚蓝海岸和其他房地产项目的开发，已经成为排名深圳地产业前列的大型房地产公司

连续两年荣获“企业百强之星”称号2003年起，卓越集团列居深圳行业排名第五确立了“立足深圳、布局中国、五年内使集团成为中国大陆前30强房地产企业”的宏大规划3/13/2026卓越集团经历了以投资商方式挂靠开发到自行开发楼盘，从单项目公司向多项目公司的发展历程，目前正进行跨区域房地产开发和房地产相关多元化的尝试永高公司成立挂靠开发商开发怡海花园、怡海广场、碧湖花园从事过服装、餐饮等多种行业经营成立卓越实业有限公司开发蔚蓝海岸楼盘……成立卓越集团公司，开始多项目开发成立卓越物业公司投资商方式进入房地产开发自己开发楼盘房地产集团1990年1998年2000年跨区域开发和相关多元化尝试进入长沙、武汉、重庆、烟台，跨区域房地产开发开发卓越大厦和时代广场，进入写字楼开发市场成立深圳不动产担保公司，成立卓越顾问公司2003年3/13/2026根据新华信正略钧策企业成长阶段模型，目前卓越集团正处于成长期，企业规模在快速增大，企业成长的关键在于合理的授权创业期成长期规范期成熟期正略钧策企业成长阶段模型企业特征面临危机企业核心人员都是熟人企业规模小，增长速度快企业进行集权控制企业的成长源自企业家的独到的眼光或者创造力公司的生存危机核心领导人员的能力危机客户\现金流企业规模在快速增大逐步形成新老结合的核心管理团队企业的成长关键在于合理的授权决策方法管理团队组织结构增长速度放慢，收益稳定企业规模较大，管理复杂度增加形成较稳定的盈利模式企业发展关键在新业务的开展竞争危机新业务发展原有业务稳定或开始衰退企业规模大，管理体系完善大企业病盛行企业成长关键在文化和业务转型企业文化危机业务转型危机3/13/20262报告内容：卓越集团内部管理诊断第一阶段项目进展回顾卓越集团内部管理诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划3/13/2026新华信正略钧策采用CHOOSE模型对卓越集团进行全面的诊断CHOOSE诊断模型组织结构Organization运营体系OperationHumanresource企业文化Culture战略Strategy核心竞争力CoreSkill财务状况Economicperformance人力资源企业的运作就是一个不断选择（CHOOSE）的过程，从战略的选择，到根据战略对组织结构的选择，运营模式的选择，人才的选择，然后在逐渐的形成的企业文化中实现企业的业绩3/13/2026新华信正略钧策发现转型中的卓越集团正面临以下19大问题1战略管理23456管控模式与组织结构缺乏完整的战略规划体系，有战略计划无战略评估房地产各业务单元发展战略有待明晰长期战略目标不明确，导致相应资源能力跟不上企业发展需要跨区域管控体系尚处于磨合期，有待进一步完善关键领导人管理幅度过宽，影响管理效率计划管理不完善，部门间沟通有效性尚待提高，实施过程缺少有效评估7部分部门的岗位或职责有待完善，导致相应职能无法履行3/13/2026新华信正略钧策发现转型中的卓越集团正面临以下19大问题（续）8910制度流程管理11跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督某些关键流程缺失或有待完善流程管理意识不强，流程管理缺少权威性12人力资源管理131415人力资源管理职能发挥不足，缺少人力资源规划员工职业发展规划有待加强薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限绩效考核体系设置不合理，考核未落到实处3/13/2026新华信正略钧策发现转型中的卓越集团正面临以下19大问题（续）1617经营状况1819投资分析、项目分析和财务管理尚有改进之处项目的利润率高，但并不能代表一种长期的趋势，需打造房地产开发核心能力集团土地储备不足，在区域和物业选择上还需做更主动的安排与标杆企业相比，融资渠道应当多元化，以支持集团长期发展3/13/2026第一阶段项目进展回顾战略管理诊断管控模式与组织结构诊断制度流程管理诊断人力资源管理诊断经营状况诊断核心竞争力诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划卓越集团内部管理诊断2.1报告内容：卓越集团战略管理诊断3/13/2026战略管理诊断核心观点缺乏完整的战略规划体系，有战略计划无战略评估1房地产各业务单元发展战略有待明晰2长期战略目标不明确，导致相应资源能力跟不上企业发展需要33/13/2026组织的战略一般分为三个层次，每个层级的关注点不同，卓越目前缺乏明确的战略目标和完善的战略支撑体系战略目标愿景

使命战略选择集团战略目标业务单元发展战略内部资源外部环境业务层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略公司战略我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？对于未来发展的速度和达成标准的表述：一般用财务指标、市场指标或参照指标来表示。战略的层次图职能战略组织、管控、职能、流程和制度运营层面公司层面组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略3/13/2026卓越集团缺乏系统的战略规划体系，业务发展上下尚未达成共识房地产业务的发展：对细分市场的介入以项目选择为主，没有进行产品吸引力和内部资源匹配分析区域的拓展投资分析不足，机会导向而非战略导向运作方式，依赖原有项目经验，对未来拓展市场所投入的资源较少卓越目前状况存在问题房地产业务的发展：细分市场包括住宅、写字楼、商业地产区域拓展涉及武汉、长沙、重庆万州三地蔚蓝海岸成功运作积累了社区型住宅产品运作模式的经验新业务的选择：物业管理业务主要依托于房地产开发的发展而发展，但对于未来发展方向需要上下统一认识代理销售业务发展源于保留销售团队二手房经济业务的介入起源于市场火爆新业务的选择：未进行系统的市场吸引力分析与战略资源匹配程度的分析新业务发展缺乏有效的支持和战略导向3/13/2026战略管理职能或岗位配置不足，缺乏强有力的制定、修改、监督执行公司战略规划的团队，战略实施缺乏过程评估和组织配合环境评估外部评估社会环境行业分析内部评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈卓越集团现状卓越集团高层已经开始重视战略管理战略管理部门配备不足，缺乏强有力的制定、修改、监督和执行公司战略规划和战略管理体系的团队卓越集团在战略实施和评估控制方面也缺乏相应的人力资源和保障制度3/13/2026房地产板块各业务单元发展战略有待明晰卓越集团房地产开发业务物业管理顾问服务不动产担保战略定位-对集团的贡献？-如何发展？细分市场-区域？-产品？经营模式清晰模糊3/13/2026新华信正略钧策认为应按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对卓越的业务进行初步选择和定位，从而确定卓越的业务组合模式业务市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展

或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整市场吸引力业务竞争能力强中弱高中小房地产开发业务顾问业务物业管理不动产担保。。。。。。039603693/13/2026由于缺乏长期的战略目标，导致必备资源储备无法应对企业发展需求土地储备土地储备规划性有所欠缺，曾经出现无楼可售、无工可开的局面资金储备人才储备目前资金充裕，但融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存人力资源规划职能缺失，能够胜任业务发展要求的中层干部缺乏，专业技术人员流动率大，薪酬、考核机制、员工职业发展体系有待完善员工访谈：2004年蔚蓝海岸售罄后出现销售断档期3/13/2026从目前项目开发和土地储备情况看，卓越集团已基本形成以深圳为中心的广东地区和武汉为中心的二线城市圈两大核心区域东部地区中部地区西部地区环渤海经济圈长三角经济圈珠三角经济圈沿江中西部卓越集团项目开发和土地储备区域分布状况从目前在建和储备项目中看到：深圳为核心的广东区域和武汉分别占到40.3%和39.5%，共计79.83%，已形成卓越两大房地产核心区域资料来源：卓越内部资料3/13/2026从卓越目前开发和储备的项目类型看，主要集中于住宅类物业，占到79%，就目前土地储备情况看，住宅和商业将成为未来开发重点卓越集团项目开发和土地储备物业类型资料来源：卓越内部资料从区域和物业类型配比情况看，商业和写字楼物业基本分布于深圳一地，深圳之外，除了重庆万州10万平方米的商业物业之外，目前卓越异地项目均为住宅类项目3/13/2026但对于卓越集团房地产业务的区域定位和产品定位，中高层管理人员认识尚未完全统一资料来源：卓越集团中高层管理人员管理问卷调查，有效问卷22份3/13/2026通过这次战略咨询，明确适合卓越的战略目标，确定卓越在房地产业务方面需要培育的核心竞争力，并制定可操作的战略举措明确的愿景、使命以及战略目标制定明确的可操作的战略规划举措明确各业务板块的组合明确房地产业务的盈利模式明确房地产业务发展路径选择确定房地产经营需要培育的核心竞争力3/13/20262.2报告内容：卓越集团管控和组织结构诊断第一阶段项目进展回顾战略管理诊断管控模式与组织结构诊断制度流程管理诊断人力资源管理诊断经营状况诊断核心竞争力诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划卓越集团内部管理诊断3/13/2026管理模式和组织结构诊断核心观点跨区域管控体系尚处于磨合期，有待进一步完善1关键领导人管理幅度过宽，影响管理效率34部分部门的岗位或职责有待完善，导致相应职能无法履行计划管理不完善，部门间沟通有效性尚待提高，实施过程缺少有效评估23/13/2026卓越集团对下属区域公司的管理模式尚处于磨合期，集团和区域公司的认识尚未完全统一财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式区域公司的管控模式：介于战略管理和操作管理之间，偏于操作管理，但由于没有明确划分权限，在实际操作中没有统一标准，造成不必要的资源浪费3/13/2026集团和各区域公司的定位不清是导致管理模式不明的直接原因集团总部区域公司管理层级是财务控制中心？是战略管理中心？还是业务指导中心？核心问题区域公司是否均采用同样的管理模式？是独立子公司还是项目公司？是否作为集团区域发展的战略核心？3/13/2026造成卓越集团总部定位不清的最主要的原因是近年来卓越快速发展，而总部对房地产区域公司的管理方式尚未理顺蔚蓝海岸成立物业管理公司成立不动产担保公司蔚蓝海岸横岗项目……跨区域发展分别成立了武汉、长沙、重庆分公司单项目公司区域性房地产集团公司跨区域房地产集团沿房地产开发价值链纵向延伸，成立相关产业公司，同时多项目运作，在集团公司设立职能公司对项目公司进行管理集团总部的业务管理部门如何对相对独立的区域公司进行管理？卓越从区域性房地产集团公司到跨区域房地产集团转变太快导致总部职能定位不清3/13/2026同时，由于管理模式、集分权关系尚处于磨合期，导致集团和下属公司责权利不匹配，沟通成本高，管理效率较低资料来源：《关于分公司成立初期工作模式建议案》，员工访谈授权制度不完善责权利不匹配沟通不畅核心问题授权范围没有统一标准，一个公司一个样现在没有制度依据，公司管理因人而异业务部门的对口管理管多少由业务部门自己定代表观点集团授权比较少，分公司并无太多权利沿用原来项目公司的体系，工作效率较低决策集团定，责任下面担，工作有压力沟通渠道不“正式”，多是个人沟通内部沟通较差，沟通时间长，速度太慢集团下派人员多头管理，对集团直接反映情况，分公司领导管理架空3/13/2026卓越集团在由区域性房地产公司向跨区域房地产集团过渡过程中需要根据下属公司发展阶段的不同分别设计不同的管理模式卓越集团项目公司1项目公司2其它业务公司卓越集团地区公司1地区公司2其它业务公司项目公司1项目公司2项目公司3卓越集团区域公司1区域公司2地区公司1区域中心项目公司1其它业务公司异地项目公司２异地项目公司1区域中心项目公司2区域性房地产集团公司跨区域房地产集团设立二级地区公司3/13/2026对于项目公司的管理，集团需要较多地参与业务指导，使各个项目都能从总部获取专业支持，同时有助于提高集团整体的专业实力招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销、销售客户服务设计过程管理资金支持物业管理华润置地集团总部项目公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段组织施工成本控制配合销售公司制定营销方案和组织实施配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作参与策划／设计确定设计院，并对整个过程进行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持绩效考核的执行人力资源规划与招聘培训计划的制定，信息的收集薪酬管理与绩效考核成立项目筹备组推动项目策划材料、采购信息收集选择施工单位，工程监督组织采购对项目公司进行成本监督进行前期项目部组建资金使用按预算审批制负责行业／市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和项目公司（部）经理的职责和权力举例3/13/2026对于区域中心的管理，集团除在投资决策、财务、资金、产品设计等重大方面实行集权管理外，其他方面集团总部应以提供服务为主招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科集团总部区域中心公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度跨部门、跨区域协调成本高，管理难度大，需要建立较规范的管理体系来支撑举例3/13/2026同时，在同一层级的下属公司中如何设计管理模式，也应根据具体情况分别设计下属公司管理模式选择-指下属业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位视下属公司未来发展趋势而定，仅作为项目公司？是否会成为地区公司？是否会成为未来区域中心？指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部则应适当放权战略重要性业务特征发展趋势管理成熟度根据下属公司的业务种类设计管理模式，如商品经营类业务更适合操作管理模式，资产经营类业务则更适合财务管理模式3/13/2026目前卓越集团已经建立了计划管理体系的基本框架，但计划的过程控制和评估的及时性不够，导致计划管理实施不到位问题：公司计划管理目前存在的主要问题是超过63%的中高层认为计划过程的控制和评估不足是计划管理存在的最大问题资料来源：卓越集团管理问卷调查，有效问卷高层7份、中层15份、基层49份3/13/2026新华信正略钧策认为，加强卓越集团的计划管理需要从计划分解的有效性和计划监督的及时性两方面同时入手卓越集团计划管理发展规模目标持续发展目标公司年度目标按照公司年度目标按月分解到各部门，形成部门计划部门月度计划根据部门计划分解到员工月度计划中员工月度计划年度计划受客观条件所限，必然会出现与事实不符的情况，关键是做到随着计划实施的实际运行情况及时调整一方面保证公司目标清晰有效地分解到各部门，而不是仅侧重于规模目标另一方面，需要部门间就工作计划充分沟通，协调运作。同时充分利用公司中层办公会就计划实施情况进行评估和调整关键是要将计划内容做到精炼准确，并与部门计划相符，同时完善考核制度，落实考核结果由各部门上报计划组成公司年度计划工作安排跨部门协调沟通不是很有效，也不知道应该在什么时候需要哪些部门或岗位配合计划执行缺乏有力的监控。中层办公会上，各部门逐条口头汇报计划完成情况。计划未完成只需要说明原因，没有追究责任的机制。公司对计划执行的监控有待加强仅就部门上报计划简单汇总，未对各部门计划合理性协调性评估分解确认上报分解关键控制点3/13/2026公司需要做好部门之间及总部与下属公司的沟通，加强工作和流程衔接的设计，变抛砖式协作为凿墙式协作A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门抛砖式协作凿墙式协作A部门B部门C部门D部门E部门各部门在合作过程中过多考虑自身利益，不愿承担责任，事件在部门的相互推诿中得不到及时处理各部门在工作中打破部门之间的界限，以负责任的合作态度进行直接沟通配合，事件通过简明的流程就能得到及时处理3/13/2026卓越集团公司目前采用矩阵式组织结构进行管理资料来源：卓越集团组织结构图3/13/2026集团快速发展，关键领导人管理幅度过宽，影响管理效率卓越集团中高层管理人员汇报关系卓越集团总裁集团副总裁深圳地产公司副总经理主管发展部总裁助理主管设计工程部总裁助理总预算师财务总监总裁办主任审计部总经理营销策划部总经理采购部总经理高管集团部门经理客户关系部总经理外地区域公司总经理武汉公司副总经理长沙公司副总经理重庆公司副总经理集团总裁直接面对下面5个部门、6位高管、3个区域公司至少14名管理人员，管理效率降低；通常情况下，管理人员管理幅度以5-8个为宜，房地产行业每个环节都高度复杂，管理幅度应该比一般的行业小。存在的问题：关键领导人管理幅度过宽设副总裁或总裁助理负责相关业务部门（如营销策划、客户关系等）的分管工作及负责各个部门的协调。指派高管负责异地公司与集团内外协调沟通及部分决策工作建议的解决方案：充分利用高管，辅助总裁进行管理3/13/2026目前集团组织结构更像一个区域公司，某些重要职能缺失或配备不足，无法胜任跨区域发展需要战略规划职能缺失，没有设置相应的部门或岗位，不能为集团战略决策提供有效支持人才是目前企业面临的关键问题，但是人力资源部配备严重不足，人力资源相应职能未能有效发挥，无法支持企业管理提升3/13/2026岗位职责说明书不全，部分职责说明书编写不规范，部分部门和岗位职责不清卓越现有的岗位说明书采购部经理职务说明书电气材料采购主管职务说明书水暖材料采购主管装饰材料采购主管专业工程师……卓越岗位说明书包括内容职务编号，版次，职务名称，技术类别，职务级别，部门，直属上级职务，直接下属职务/人数，工作概要，工作权限，主要工作职责，绩效期望，次要职责，工作条件，工作规范，职务资格要求等项内容2、部分职责说明书编写不规范如开发部设计总监职务说明书更像规划设计管理体系的说明，既无工作权限也无上下级关系；个别岗位有两个及两个以上领导，如财务部银行出纳其直属上级既有出纳主管又有财务部经理1、岗位职责说明书与现有岗位不匹配目前卓越岗位职责说明书共有57个，主要集中于业务部门岗位，且与目前岗位不匹配，如人力资源部门所有岗位职责缺失，无计划主管、行政主管等现有职位的说明书，对新入职员工没能起到指引作用。3/13/2026总裁办承担职责过多，协调操作难度大，人员配备跟不上需求总裁办主要职责行政后勤法务内外协调沟通计划管理制度流程管理主要问题制度流程管理：更新滞后，目前仍沿用2002-2003年度流程，不能适应集团新变化战略规划：仅有计划制定，没有战略管理对内对外沟通：对房地产业务不熟悉，在跨部门或跨区域沟通中无法提高效率解决方法可考虑将部分职责剥离，划归相关性更大的部门，如可考虑把行政职能放于人力资源部，将战略规划职能划归发展部明确岗位职责，配备适当人力优化管理，如目前没有负责制度流程管理的人员，导致制度流程优化滞后对于协调沟通问题，相应业务部门可针对不同区域指定专人配合总裁办对接和跟进信息管理战略规划3/13/2026发展部职责范围过窄，限于项目寻找和前期配套，缺乏市场研究、投资分析等重要职能，人员配备不足，不能给高层决策提供足够支持部门职责现状：项目寻找、项目判断、项目洽谈和前期报批手续办理问题：部门职责有待细化，项目判断粗放，缺乏产品定位、投资分析等技术分析支持岗位设置现状：设总经理、副总经理、主管、秘书各一名问题：总经理缺位，出任烟台区域公司经理从岗位设置看，由部门副总经理一人负责项目寻找，项目信息获取量有限项目判断专业分析和比较缺乏相应人力支持管理层级现状：董事长、总裁、副总裁、总裁助理、深圳公司副总经理五位高管层层负责中层和基层办事人员较少问题：几位高管和部门经理分工不明、责任不清基层人员主要是行政和报批工作，形成“项目发展是高层的事”的现象，发展部的职责无法分解到人3/13/2026一个完善的投资决策应当在投资机会研究和项目策划两方面不断加强，卓越目前投资机会研究不足，投资估算相对粗放投资决策能力项目策划投资机会研究在可行性分析之后，必须就项目的市场定位、产品定位、价格定位做出详细的策划。在此基础上做出产品策划。详细的产品策划是编撰设计任务书的基础。主要任务是对房地产投资项目或投资方向提出建议，在既定的地块内，寻找最有利的投资机会，为拿地打下初步基础。主要内容解决的问题为决策者提供投资机会的分析研究，解决能不能开发的问题作用和意义对整个公司和项目起到了指导作用，对利润的贡献很大解决的是“怎样做”的问题对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大3/13/20262.3报告内容：制度流程管理诊断第一阶段项目进展回顾战略管理诊断管控模式与组织结构诊断制度流程管理诊断人力资源管理诊断经营状况诊断核心竞争力诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划卓越集团内部管理诊断3/13/2026制度流程管理诊断核心观点1流程管理意识不强，流程管理缺少权威性3制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督4跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力某些关键流程缺失或有待完善23/13/2026公司制定了大量制度流程，并通过制度和流程初步实现规范化的管理，但公司的制度流程管理体系尚不完善，流程制度尚存在一些问题1.业务流程编写不规范，更新不及时目前业务流程按部门编订，编订细则不规范，不利于操作，未能按照部门和岗位职责及时更新，较难作为新人实际参考守则2.某些跨部门流程制度不完善如，房地产开发业务策划定位流程缺乏重要的投资分析环节，某些跨部门流程缺乏子流程接口3.现有制度制定与推行过程不完善，有待改进有的制度停留在文案阶段未能颁布或实行，有的制度保持在试行状态，无任何修正4.对制度执行没有有效监控，导致公司规章制度执行不力存在的问题卓越集团现有流程制度共计191份，其中包括：业务流程156份，财务制度4份，行政后勤8份，人力资源管理制度17份，其他6份业务流程策划部（8）人力资源管理制度人力资源管理政策报建部（2）人力资源规划开发部（47）人员招聘及录用制度预算部（9）试用期员工培训指导制度采购部（7）员工行为规范工程部（13）考勤管理制度营销中心（11）请休假管理制度客服中心（15）社会保险制度财务部（23）绩效管理制度综合部（21）员工奖惩制度财务制度财务管理制度员工合理化建议制度房地产开发成本费用付款制度员工异动管理制度成本管理制度外派人员管理办法集团总部日常费用报销制度培训管理制度行政后勤行政办公规范内部讲师管理制度办公环境及安全保卫管理规定员工离职管理制度会议管理制度其他人事档案管理制度印章、证照管理管理制度合同管理规定档案、图书管理细则车辆管理规定保密制度办公用品管理规定员工申诉管理规定办公环境及安全保卫管理规定赴港澳通行证管理制度宿舍管理规定

卓越集团计划管理办法3/13/2026业务流程编订不科学，以部门为导向易形成条块分割，跨职能部门流程不便于部门间配合业务流程策划部（8）报建部（2）开发部（47）预算部（9）采购部（7）工程部（13）营销中心（11）客服中心（15）财务部（23）综合部（21）现状问题流程只反映了部门内做事的顺序，跨部门流程未能反映由谁来做以及在各部门之间流转部分关联流程割裂，部门与部门之间难以看到整个做事的程序，难以做到密切配合解决方案打破部门间条块分割以业务流程为导向编写跨职能部门流程纵向是流程的主干过程，横向增加各环节负责部门示意3/13/2026业务流程编写不规范，缺少分级流程编号，跨部门流程缺少主责部门、流程接口等必要说明举例缺少分级流程编号：-不利于责任部门索引-不利于流程之间衔接各环节缺少主责和参与部门：-不利于流程推动和监督-不利于过程控制缺少流程接口：-不利于跨部门流程与业务子流程衔接未指明关键控制点：-关键控制点应适当增加时间限定和风险控制措施3/13/2026一些重要的跨部门流程制度缺失或有待完善人力资源管理战略规划经营计划及考核财务管理……公司最高领导层决策设计采购销售关键业务流程关键管理流程缺失或有待完善的跨部门关键流程举例：战略规划编制流程人力资源规划编制流程投资决策流程设计管理流程……业务流程和管理流程是公司经营管理活动的具体载体，是公司高效运作的重要保证3/13/2026一个合理的决策流程不仅需要明确做事顺序，亦需要清晰界定部门职责、权限、关键控制点解决方案，各环节输出文件明确各部门职责和流程顺序重要环节提出时间要求，保证效率关键控制点根据权责划分匹配不同的解决方案重要环节明确输出文件体现整个流程在各部门之间的传递顺序3/13/2026中高层普遍认为流程管理缺少权威性，流程管理意识不强，但对基层员工提出的流程方面培训不充分问题显然重视不够流程管理缺少权威性、流程管理意识不强，培训不充分是目前流程管理存在的最大问题资料来源：卓越集团问卷调查存在问题中高层反映流程管理意识不强，流程管理缺少权威性，表明企业内“人治大于法治”的现象尚存在，制度权威性的建立需要企业高层和主管部门的密切配合相比较而言，基层员工反映培训不充分的占到40.80%，流程的宣传贯彻和培训工作不到位影响了企业整体运营效率，但这一点对于中高层并没有引起足够的重视。问题：您认为目前的流程管理存在最大的问题是？3/13/2026制度流程的管理体系尚未有效建立，对于流程制度疏于管理，制度流程缺乏监督和检查最终导致执行不力对制度进行大力宣传和培训对制度的执行情况进行监督检查并兑现奖惩措施定期对制度进行修订组织进行充分讨论和广泛征求意见进行相应修改上级领导批准通决定的事一定要遵守过制度并试运行拟定制度草稿进行调查和研究上级领导批准通过并试运行根据运行结果进行相应的修正制度的正式颁布卓越集团在新制度颁布出台后，相应的宣传、培训、监督检查和奖惩措施没有跟上，也没有将“决定的事一定要遵守”的理念贯彻下去，最终导致的制度的执行不力3/13/2026新华信正略钧策认为企业管理发展有三个阶段，其中制度管理是第二阶段，即“法治”管理阶段，这一阶段对于任何快速发展的企业来说都是必经阶段经验管理“人治”管理领导的习惯作为大家遵守的规范不是完全没有制度，但主要是靠经验与习惯发挥管理作用一般出现并适应于创业阶段的企业1制度管理“法治”管理规范管理系统性的管理经验的制度化预见性的管理经验管理只在“制度空缺”的地方起作用2文化管理“无为而治”的管理仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用制度管理的升华，遵守制度已经成为员工的习惯行为制度成为一种意识，一种载体与表达方式组织所倡讨的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的企业文化33/13/2026卓越集团应加强业务部门知识管理，将经验管理转变为制度管理，将企业知识沉淀积累，提高企业运作效率采购环节设计管理工程造价工程管理营销策划客户关系物业管理知识管理信息系统保障加强产品研究，提高设计产品可复制性完善企业成本定额库，提高工程造价计算的效率和精确度完善客户信息并共享，研究客户对企业各环节的满意度并支持销售3/13/20262.5报告内容：人力资源管理诊断第一阶段项目进展回顾战略管理诊断管控模式与组织结构诊断制度流程管理诊断人力资源管理诊断经营状况诊断核心竞争力诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划卓越集团内部管理诊断3/13/2026人力资源管理体系诊断核心观点人力资源管理职能发挥不足，缺少人力资源规划12员工职业发展规划有待加强3薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限4绩效考核体系设置不合理，考核未落到实处3/13/2026人力资源是战略实现的重要支撑力量，但是由于基础薄弱，卓越集团的人力资源管理存在以下问题卓越集团人力资源管理职能发挥中存在的问题：问题三人力资源管理的人员配置不足问题二人力资源管理工作尚处于起步阶段，各个模块职能发挥不充分问题一缺少人力资源规划，人力资源管理对战略的支持力度不够3/13/2026目前卓越集团人力资源学历构成处于较高水平，但与标杆企业尚有一定差距，员工平均年龄偏大，人才梯度有待完善年龄人数备注：基于资料获取方式限制，卓越数据为2005年10月份数据，万科数据为2004年年终数据资料来源：卓越集团2005年10月人力资源报告，万科2004年年报总体而言，卓越员工本科以上学历占到50%以上，与万科70%以上的比例存在一定差距，卓越应根据人才的实际需求进行科学的人才规划卓越集团（开发业务）目前员工平均年龄为35.7，万科2004年年底平均年龄为31岁（开发业务），较卓越低约4.7岁，卓越作为快速发展的企业，这一年龄结果偏大，不利于企业人才培养3/13/2026问题一：人力资源战略规划缺失，对公司战略的实现缺乏人力资源的保障1.未能依照公司战略，但需要什么样的人力资源才能保证战略的实现只有一个笼统的概念，没有一个系统科学的规划，人力资源的战略规划缺失公司发展战略关键成功要素：为达成各种关键成功要素所需要的人力资源（数量、质量、结构）外部环境分析（政治/法律、经济、社会、技术进步）内部人力资源现状分析（人力资源数量、结构、效率、成本、流动率等）人力资源组织环境建设人力资源基础工作建设人力资源配置机制建设人力资源开发机制建设人力资源激励机制建设人力资源评价机制建设建立以战略为导向的人力资源管理体系公司发展战略为达成各种关键成功要素所需要的人力资源（数量、质量、结构）外部环境分析（政治/法律、经济、社会、技术进步）内部人力资源现状分析（人力资源数量、结构、效率、成本、流动率等）人力资源组织环境建设人力资源基础工作建设人力资源配置机制建设人力资源开发机制建设人力资源激励机制建设人力资源评价机制建设建立以战略为导向的人力资源管理体系（资金、设计、营销、成本控制）2.由于没有进行人力资源的战略规划，公司的人力资源管理体系的建设也没有系统性，在人员能力配置上和体系建设上存在缺失3/13/2026卓越集团需要建立符合企业战略的人力资源规划，以便明确企业需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才企业人力资源规划通常分为三个阶段人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点3/13/2026问题二：人力资源管理工作基础薄弱，人力资源管理职能发挥很不充分人事事务管理人力资源规划人员招聘薪酬管理培训绩效管理职业发展员工关系管理人力资源管理包含八大功能模块：以战略为导向的人力资源管理3/13/2026其中包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理、培训模块一级职能二级职能三级职能人力资源管理2.人员招聘4.培训根据各部门、各岗位人员编制，编定年度人员招聘计划按照人员选拔标准并按人员编制需求进行招聘人才信息系统开发与更新，建立人才库，拓展人才招聘渠道对招聘渠道进行招聘效果定期评价招聘市场上公司形象推广向新员工提供公司规章制度及组织结构培训依据公司发展战略和需求，以及各部门培训需求编制年度培训计划和预算独立开发针对本公司的培训课程或与外部培训机构合作调研考察培训机构按计划定期或不定期组织管理层人员培训、基层人员培训及收集相关培训反馈报告并记录存档1.人力资源规划制定适应于公司整体经营战略的人力资源战略规划对公司的组织结构、岗位设置、关键岗位人员配置提出建议3.薪酬管理制定和调整薪酬福利策略以及薪酬福利调整计划年度企业内部薪酬公平性调查同行业及周边地区市场薪酬调查薪酬和福利发放3/13/2026以及绩效管理、职业发展、员工关系管理和人事事务管理共八个模块人员信息管理入职手续：发放录用通知、签订劳动合同、介绍新入职员工发放考勤卡等离职手续：离职人员访谈、分析、报告；协助填写离职交接申请表等在职、离职人员人事档案及合同管理福利、保险办理和登记咨询服务，解释公司规章制度和入离职流程、劳动合同考勤管理：统计每月出勤及加班，制作每月考勤报表和加班报表并附上分析报告组织公司内业绩考核工作协调并汇总各部门的绩效考评结果计算绩效工资组织绩效考评反馈员工满意度调查建立高层领导和普通员工沟通渠道一级职能二级职能三级职能人力资源管理8.人事事务管理5.绩效管理员工职业发展规划和指导员工转正、调动、晋升6.职业发展7.员工关系管理3/13/2026卓越人力资源部门在这八大模块的职能发挥中存在较为严重的缺失，目前主要从事员工的招聘、员工关系和人事事务管理工作人力资源规划人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业发展员工关系人事事务管理对卓越人力资源管理各功能模块的评价：好差3/13/2026问题三：人力资源管理部门人力配置不够，直接影响人力资源管理工作的开展资料来源：卓越集团内部资料人力资源部经理行政考核主任（1）招聘培训专员（1）人事助理（1）薪酬专员空缺较长时间，人力资源工作挂靠在总裁办之下，缺少系统规范管理无此人员编制，失去薪酬管理的职能3/13/2026由于薪酬管理岗位或职能缺失，从问卷调查中发现，薪酬管理是目前人力资源管理比较薄弱的环节薪酬激励机制是员工普遍不满的问题您认为公司目前的人力资源管理存在最大的问题是？资料来源：卓越集团问卷调查3/13/2026新华信正略钧策认为从建立一个完善的绩效管理体系的角度来看，卓越目前绩效考核还只是处于起步阶段，还存在以下需要改善的地方问题一问题二问题三考核结果趋于平均，无法起到督促约束作用部门经理考核周期过长，无法合理进行过程控制考核指标不合理，公司持续发展目标没有层层传递到员工卓越集团绩效考核体系存在的问题：问题四考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用3/13/2026问题一：部门和员工考核指标未能很好体现企业可持续发展目标，较难适应企业发展要求个人目标公司目标战略部门目标目标分解

没有通过绩效考核指标的制定，将公司的战略要求全面落实到部门和员工身上。这样造成的结果：一方面，公司可持续发展目标难以有效实现；另一方面，企业员工综合管理能力无法得到提升个人业绩公司业绩部门业绩对企业品牌和客户满意的提升是公司的战略要求，但对业务部门的员工来讲，由于没有这方面的考核，也就不能引导他们关注产品对客户和企业的影响，结果是：员工只管完成工作计划，质量和品牌维护意识不强。提升客户满意度和品牌只能通过单兵作战，无法得到企业全体员工支持。举例：3/13/2026问题二：考核执行与考核制度不符，部门总经理实行半年考核制，考核周期过长，无法合理进行过程控制目前考核实际执行状况存在问题考核周期人员类别考核指标考核权重月度考核部门副总经理（不主持工作）及以下人员任务绩效100%年中述职

部门总经理（含主持工作的副总经理）及以上人员

目标述职55%综合素质及表现30%管理效能评价15%部门副总经理（不主持工作）及以下人员

目标述职65%综合素质及表现25%同事满意度10%年度述职

部门总经理（含主持工作的副总经理）及以上人员

目标述职60%综合素质及表现20%管理效能评价5%部门满意度15%部门副总经理（不主持工作）及以下人员

目标述职65%综合素质及表现25%同事满意度10%考核周期：部门总经理级别人员考核周期过长，对工作目标进行半年考核较难控制风险，应适当缩短考核周期，变事后控制为事前、事中控制，才能保证目标实现。考核指标：业务部门副总经理考核指标来源于工作计划，对于下属员工培养和管理方面指标未进行考核，不利于中层人员管理能力的培养。资料来源：卓越集团人力资源管理制度，卓越集团内部访谈3/13/2026即便按照现有考核制度进行考核，考核周期也与人员类别不匹配考核周期人员类别考核指标考核权重月度考核部门总经理（含主持工作的副总经理）及以上人员任务绩效100%部门副总经理（不主持工作）及以下人员任务绩效100%季度考核部门总经理（含主持工作的副总经理）及以上人员任务绩效70%综合素质及表现30%部门副总经理（不主持工作）及以下人员任务绩效65%综合素质及表现35%年中述职部门总经理（含主持工作的副总经理）及以上人员目标述职55%综合素质及表现30%管理效能评价15%部门副总经理（不主持工作）及以下人员目标述职65%综合素质及表现25%同事满意度10%年度述职部门总经理（含主持工作的副总经理）及以上人员目标述职60%综合素质及表现20%管理效能评价5%部门满意度15%部门副总经理（不主持工作）及以下人员目标述职65%综合素质及表现25%同事满意度10%资料来源：卓越集团人力资源管理制度问题：考核周期的设置未按照人员类别进行细分，若按照此制度执行，每月考核工作量大，考核成本高由于房地产开发周期长，对于中高层管理人员统一实行月度考核较难真实评价业绩情况3/13/2026新华信正略钧策认为，对不同人员应有不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别考核方式指标来源考核周期考核权重高层KPI年度工作目标岗位职责年考85％能力考核年考15％中层KPI部门的季度工作目标岗位职责季考80％90％态度考核季考10％能力考核年考20％基层目标考核岗位职责部门月度工作目标月考75％80％态度考核月考20％能力考核年考25％示意对于中高层应根据工作职责不同，将考核指标提取、量化，KPI指标应控制在8个以内对房地产企业中层的考核周期建议采用季度考核，以有效平衡考核效果和考核效率3/13/2026问题三：考核结果趋于平均，没有拉开合理的差距，考核应有的督促约束作用有所减弱某季度员工绩效考核结果被考核者最终得分工程造价部×××85×××85×××80×××80×××85×××80×××83××81××82×××82×××84××84营销策划部×××90.22×××91.89×××91.21××90.26×××91.39考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工存在的问题考核结果没有拉开合理的差距，不能反映员工在工作中表现出来的优点和不足，起不到应有的督促约束作用。我们认为合理的考核结果分布应该是资料来源：卓越集团员工考核结果3/13/2026问题四：考核结果运用未落到实处，无法全面地对员工起到激励作用发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩员工个人发展反馈讨论确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训计划低高高素质薪酬职位变动绩效考核结果运用主要在薪酬调整方面，职位变动、员工个人发展及员工培训计划三方面尚存在不足3/13/2026由于考核结果总体偏好，薪酬无法体现员工绩效差距，大多数员工感受不到考核的作用资料来源：卓越集团员工考核结果存在问题考核结果均好：员工考核分数极少见70分以下者，绝大多数员工感受不到绩效考核给薪酬带来的的差距职业发展上升通道不明朗：考核制度仅指出“考核结果作为晋升或降级的依据之一”，未对应考核结果进行详细说明，员工对晋升不抱希望。2004年度员工考核结果评价等级人数比例年度述职结果运用A2734.18%职务工资上调一级B5063.29%职务工资不变C22.53%职务工资不变D职务工资下调一级E职务工资下调三级/解除劳动合同/换岗某月员工考核结果考核结果人数比例绩效工资发放系数优（90分以上）78.64%1.2称职（80-89分）7288.89%1基本称职（70-79分）22.47%0.85尚未称职（60-69分）0.7不称职（50-59分）0.53/13/2026同时，员工职业发展体系设计不完善，部分员工对职业发展比较迷茫管理类内部发展工程技术类内部发展业务运营类内部发展业务支持类内部发展横向：不同类别之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升示意员工职业发展体系存在问题目前卓越员工职业发展体系设计不完善，员工职业发展通道不明晰员工横向职业发展较少，无法满足员工全面发展的需求，也不利于企业培养复合型人才纵向岗位层级设置较少，工程技术类等专业岗位也只设主管和一般员工两级，无法满足专业人才发展需求3/13/2026新华信正略钧策认为卓越集团目前的薪酬体系不够规范，存在一些不合理地方。面向公司未来的发展，卓越目前的薪酬体系需要在以下方面进行规范和完善问题一虽然总体薪酬不低，但中基层员工认为薪酬偏低，薪酬体系需完善卓越集团薪酬体系存在的问题：问题二公司需对员工激励进行更系统性的考虑3/13/2026根据太和顾问公司所作2004年度卓越集团薪酬外部调查，卓越集团总体薪酬处于较高分位，在深圳房地产行业应具有外部竞争力资料来源：客户信息确认函－太和顾问提供3/13/2026但仍有部分中基层员工对目前薪酬水平表示不满，这说明卓越集团应加强对现有薪酬体系的合理规划和设计，保证薪酬激励的有效性您是否对您的收入感到满意？为数较多的中基层员工对目前薪酬表示不满存在问题分析在总体薪酬具有外部竞争力的情况下，目前中基层，特别是中层员工对于薪酬水平仍较为不满，这与薪酬结构的设计、薪酬的管理密切相关，这要求卓越集团加强对薪酬体系的合理规划和设计，保证薪酬激励的有效性3/13/2026从调查问卷中也显示，有较多员工认为薪酬结构不合理、薪酬与绩效关联度低，以及基层员工认为的薪酬差距不合理，诸多问题都将导致员工对现有的薪酬激励产生不满您认为卓越集团薪酬激励机制中最严重的问题是？存在问题分析中高层普遍认为薪酬结构不合理，与绩效挂钩程度低，浮动工资与固定工资比例是否需要调整？较多的中基层员工反映薪酬整体水平偏低，员工的薪酬在行业是否具有竞争性？有22.40%的基层员工认为目前薪酬差距不合理，薪酬制定是否进行过岗位价值评估？如何保证内部公平性？存在问题分析中高层普遍认为薪酬结构不合理，与绩效挂钩程度低，浮动工资与固定工资比例是否应根据职位层级的不同进行有效区分？有22.40%的基层员工认为目前薪酬差距不合理，薪酬制定是否进行过岗位价值评估？如何保证内部公平性？资料来源：卓越集团问卷调查，有效问卷高层7份、中层15份、基层49份薪酬结构不合理是中高层员工普遍反映的问题3/13/2026卓越集团对员工激励认识还需进一步提高，目前尚缺乏系统的考虑，导致难以有效激励员工的积极性，很大地影响了公司的运营卓越当前的激励方式薪酬体系本身存在较多不完善的地方，薪酬不能起到很好的激励作用职业发展的规划不完善，员工在公司看不到职业发展道路，因此不能得到发展方面的激励由于考核不完善，公司普通员工的绩效考核与薪酬关联度差，因此在绩效考核方面也很难起到激励的作用员工所需的激励需求有公平的、有竞争力的薪酬良好的工作氛围和融洽的同事关系在公司有可预见的，并且有吸引力的提升空间和发展前途公司能够提供提升技术，培养能力方面的培训或者学习机会薪酬与工作绩效和岗位价值挂钩，薪酬能够较好的体现工作的成绩和岗位的价值3/13/20262.6报告内容：经营状况诊断第一阶段项目进展回顾战略管理诊断管控模式与组织结构诊断制度流程管理诊断人力资源管理诊断经营状况诊断核心竞争力诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划卓越集团内部管理诊断3/13/2026新华信正略钧策从企业投资决策分析方式、财务分析、可持续发展能力三个方面，通过对比标杆企业，综合评价卓越集团的经营情况投资决策财务分析可持续发展能力企业总体经营状况决策流程分析方法再决策投资管理赢利能力利润水平财务风险资产运用子公司运营土地储备资本结构股权结构3/13/2026

卓越集团企业经营中存在问题1234投资分析、项目分析和财务管理尚有改进之处项目的利润率高，但并不能代表一种长期的趋势，需打造房地产开发核心能力集团土地储备不足，在区域和物业选择上还需做更主动的安排与标杆企业相比，融资渠道应当多元化，以支持集团长期发展3/13/2026新华信正略钧策从企业投资决策分析方式、财务分析、可持续发展能力三个方面，通过对比标杆企业，综合评价卓越置业的经营情况投资决策财务分析可持续发展能力企业总体经营状况决策流程分析方法再决策投资管理赢利能力利润水平财务风险资产运用子公司运营土地储备资本结构股权结构3/13/2026卓越集团在投资决策分析、项目分析以及财务策略仍有可改进之处项目财务分析方法过于简单，多采用静态投资分析，不能准确把握或预测项目现金流的变化，投资收益计算不够准确。由于单个项目投资分析未结合集团整体资金计划（投资机会）进行分析，对资金成本的估算未定量计算其机会成本，使得对单个项目的投资收益估算过高企业的财务管理尚停留在企业会计阶段，集团整体财务策略并未建立，不能支持集团今后跨区域、多项目开发战略卓越集团投资决策分析、项目分析以及财务策略问题1234投资项目信息来源有限，更多依靠领导内部信息，尚未形成项目信息收集体系和人员架构。在决策流程上，领导个人意志决策影响过大，并未对项目的投资收益进行准确的定量分析。。项目的销售主要着眼于项目策划和销售，对现金流的分析销售价格的估算，对销售收入的时间顺序并未能做相对准确的预测，未能与企业财务分析有机结合，其弊端主要表现为：使得资金利用效率较低，且对财务风险的控制成本过大。投资决策基本上为一次性，未能对投资项目进行再分析和再决策（即在项目投资开发过程中，在不同开发阶段结合集团其他项目的开展进行投资分析，动态地测算项目的投资价值，为调整投资项目或进行新项目投资提供依据。3/13/2026财务分析和财务管理在企业发展战略中可有更多的运用方案项目选择标准企业利润客户培养企业团队建设扩大市场分额结论和建议条件限制可行的方案方案选择time其它战略管理、财务分析工具财务评价分析差异分析

现金流分析项目净现值分析风险分析宏面经济分析社会影响力分析总体质量管理商业模式重新组织

行业平均水平分析价值链分析情景模拟财务预测模型社会责任和影响3/13/2026企业整体的财务策略跨越了传统的企业会计职能，更大的影响企业发展战略和投资决策，是除营销管理和运营管理外，另一个对集团财务表现有重大影响的关键点其核心分析方法即建立财务预测表（Pro-Forma),据此企业可以清楚地了解因各项财务策略的变化，而导致对企业流动资金占用的增加或净现金流的增加。企业可以据此决策今后新的增量投资和减少投资量。财务预测的关键点在于建立一个相对准确的分析模型，对项目经营发展中产生的销售现金流进行预测（其中包括多种变量）流动资金政策资本预算政策长期债务政策资本结构政策利润分配政策企业财务策略3/13/2026系统决策树（DecisionTree)在投资分析和财务管理的运用，可以准确为项目定值，并量化风险+4,000-5000.8-1,000…….-10,0000.20.60.4……0.40.30.3+10,000-2,000第一阶段第二阶段第三阶段 结果#时间：t=0 t=1 t=2 t=3........132453/13/2026系统决策树（DecisionTree)分析模型可以广泛运用在项目投资分析，企业总体资金管理，和其它相关的投资决策上+4,000-5000.8-1,000…….-10,0000.20.60.4……0.40.30.3+10,000-2,000第一阶段第二阶段第三阶段 结果#时间：t=0 t=1 t=2 t=3........13245通过决策树的方法，我们可以更加准确的预测项目的赢利情况和开发期内的资金需求，如果在企业整体层面上加以使用，则可以更有效的运用企业资本。3/13/2026新华信正略钧策从企业投资决策分析方式、财务分析、可持续发展能力三个方面，通过对比标杆企业，综合评价卓越置业的经营情况投资决策财务分析可持续发展能力企业总体经营状况决策流程分析方法再决策投资管理赢利能力利润水平财务风险资产运用子公司运营土地储备资本结构股权结构3/13/2026财务状况分析结构图提高净资产回报率提高公司盈利水平盈利能力分析业务发展分析成本结构分析费用管理分析提高资产利用率资产利用率分析存货管理分析应收帐款管理分析资产周转率分析控制合理的财务结构财务结构分析应付帐款管理分析资产负债结构分析流动比率分析3/13/2026从2002-2004年近三年15家上市房地产企业主营业务收入对比来看，卓越集团与全国房地产优秀企业平均水平尚有一定差距3/13/2026卓越在蔚蓝项目良好的利润率和高负债，反映为较高的ROE3/13/2026集团主营业务利润率逐年提高，2003－2004年已达到标杆企业水平资料来源：卓越财务报表及上市公司年报3/13/2026与行业内上市企业对比，卓越集团主营业务利润率处于中等偏上水平，超过行业平均利润率资料来源：各上市公司年报3/13/2026卓越集团财务风险分析：短期偿债风险不大短期偿债能力2001200220032004流动比率1.421.331.421.91速动比率0.520.880.911.71应收款回收天数228122351489存货天数29794271255应付款支付天数6812961247营运资本天数519135326-502营运现金流/流动负债0.6%23.4%1.6%9.0%

长期偿债能力

总资产负债率97.3%88.1%80.7%72.1%长期负债/(长期负债+股东权益)91.4%58.1%40.2%44.6%长期负债/股东权益1068.7%138.9%67.3%80.4%经营活动现金流/总负债0.4%17.7%1.4%6.9%利息保障倍数16.56211.14274.131725.553/13/2026虽然自2001年起企业资产负债率不断下降，相比之下仍是较高，对企业融资和开扩其它融资渠道不利3/13/2026新华信正略钧策从企业投资决策分析方式、财务分析、可持续发展能力三个方面，通过对比标杆企业，综合评价卓越置业的经营情况投资决策财务分析可持续发展能力企业总体经营状况决策流程分析方法再决策投资管理赢利能力利润水平财务风险资产运用子公司运营土地储备资本结构股权结构3/13/2026与行业内标杆企业对比，就土地储备与开发面积比例进行比较，卓越集团土地储备明显不足，同时竣工面积与开发面积比例也偏低资料来源：上市公司年报3/13/2026与行业内标杆企业对比，我们发现卓越集团融资渠道仅限于银行融资，对其它融资渠道和金融工具缺乏运用房地产开发企业债权：银行信贷、企业债、债权型信托产品、企业金融平台股权（权益）：企业上市股权融资、股权加期权、权益证券化信托产品混合型：私募融资、夹层融资、结构融资、财产信托受益权产品、

其它金融创新从房地产行业特点，银行信贷不可能成为房地产开发企业的长期资金来源，卓越现有的资金优势很难持入。根据不同房地产项目特点，结合当前国家经济金融政策，企业可以考虑用以下方式进行融资解决房地产项目的资金安排问题3/13/2026反观行业内标杆企业，比如万科，以直接融资为手段的资本安排已成为房地产企业融资的主要手段从万科企业2001年到2004年的长期负绩资本结构来看，万科已将来自银行的长期贷款转化为企业债（可转债）。通过多种金融工具的运用，例如对可转债转换价格的处理，使得企业的总体资金成本下降。资料来源：万科2001-2004年年报3/13/2026合生创展的资本结构也进行了相应的调整银行贷款已从短期贷款向长期贷款转化，2005年合生向国际资本市场发行3亿美元七年期企业债，用于土地储备和项目开发。资料来源：合生创展2001-2004年报3/13/2026建立卓越财务策略，引入房地产资本运作的概念，对企业长期发展具有重要意义。广义上，房地产企业资本运作实际是企业会计到企业金融的一种资本营运管理提升的过程资本运作对房地产企业三大作用根据企业发展战略，制定相应的企业金融策略，作出具体的资金安排并组织实施通过企业股权或其它层面权益的外部调整，协助实现股东的投资收益对于大型房地产企业，资本运作就是在企业统一的资本平台上跨地域、跨行业（如有多元化），跨项目（不同项目公司），跨物业类型（不同资产），根据股东权益最大化的原则，所进行的资源配置资金安排实现股东收益资源配置3/13/20262.6报告内容：核心竞争力诊断第一阶段项目进展回顾战略管理诊断管控模式与组织结构诊断制度流程管理诊断人力资源管理诊断经营状况诊断核心竞争力诊断卓越集团外部环境分析第二阶段工作计划