薪酬管理自考复习资料

薪酬管理

利与服务考核绩效支付报酬并进

名词解释可变薪酬：可变薪酬行有效激励、结合组织与

报酬：通常情况下，我一种按照团队或企业业个人需要进行有效开发

们将一位员工因为为某绩的某些预定标准支付以便实现最优组织绩效

个组织工作而获得的所给特定雇员群体现金奖的全过程。

有各种他认为有价值的励的薪酬制度经营战略：经营战略

东西统称为报酬员工福利：员工福利又称“经营单位战略”。

薪酬：薪酬是员工因向是薪酬体系的重要组成经营战略是企业面对激

所在的组织提供劳务而部分，是企业或其他组织烈变化、严峻挑战的环

获得的各种形式的酬劳。以福利的形式提供给员境，为求得长期生存和不

狭义的薪酬指货币和可工的报酬。断发展而进行的总体性

以转化为货币的报酬。广人力资源管理：是在谋划

义的薪酬除了包括狭义经济学与人本思想指导战略性薪酬管理：战略

的薪酬以外，还包括获得下，通过招聘、甄选、培性薪酬管理是以企业发

的各种非货币形式的满训、报酬等管理形式对组展战略为依据，根据企业

足。织内外相关人力资源进某一阶段的内部、外部总

薪酬管理：是在组织发行有效运用，满足组织当体情况，正确选择薪酬策

展战略指导下，对员工薪前与未来发展的需要，保略、系统设计薪酬体系并

酬支付原则、薪酬策略、证组织目标实现与成员实施动态管理，使之促进

薪酬水平、薪酬结构、薪发展的最大化。就是预测企业战略目标实现的活

酬构成进行确定、分配和组织人力资源需求并作动。

调整的动态管理过程出人力需求计划、招聘选全面报酬战略：指公司

间接薪酬：是指员工福择人员并进行有效组织、为达到组织战略目标奖

励做出贡献的个人或团指一个组织认为在多种的关系的过程。

队的系统。它关注的对象不同的职位中都包括的技能薪资体系：是指组

主要是那些帮助组织达一些对其有价值的特征，织根据一个人所掌握的

到组织目标的行动、态度这些特征有助于组织战与工作有关的技能、能力

和成就，它不仅包括传统略的实现以与组织目标以与知识的深度和广度

的薪酬项目，也包括对员的达成。因而，报酬要素来支付基本薪酬的一种

工有激励作用的能力培实际上是在多种不同的报酬制度。

养方案、非物质的奖励方职位中都存在的组织愿深度技能：既是通过在

案，等等。“全面薪酬战意为之付出报酬的一些一个范闹较为明确的具

略”的关键就在于设计具有可衡量性质的质量、有一定专业性的技术或

正确的奖酬计划组合，将特征、耍求或结构性因专业领域中不断积累而

传统的薪资项目和新型素。一般包括：所需技能,形成的专业只是、技能和

的奖酬项目结合起来，最所需努力，责任，工作条经验

大限度地发挥薪酬对于件广度技能：广度技能往

组织战略的支持功效。工作设计：是指为了有往要求员工在从事工作

职位分析：结合公司经效地达到组织目标与满是，需要运用其上游，下

营目标，公司管理层要在足个人需要而进行的工游或者同等级职位上所

业务分析和人员分析的作内容、工作职能和工作要求的多种一般性技能

基础上，明确部门职能和关系的设计。也就是说，薪资调查：薪资调查的

职位关系，人力资源部和工作设计是一个根据组对象，最好是选择与自己

各部门主管合作编写职织与员工个人需要，规定有竞争关系的公司或同

位说明书。某个岗位的任务、责任、行业的类似公司，重点考

职位评价：报酬要素是权力以与在组织中工作虑员工的流失去向和招

聘来源。薪资调查的数工资的基础。确定职位工一：“具有或者完全具有

据，要有上年度的薪资增资，需要对职位做评估；某种资格的状态或者品

长状况、不同薪资结构对确定技能工资，需耍对人质°”定义二：“一个

比、不同职位和不同级别员资历做评估；确定绩效人能够有效地或者出色

的职位薪资数据、奖金和工资，需要对工作表现做地完成工作，他所具有的

福利状况、长期激励措施评估；确定公司的整体薪内在的基本特点。“定

以与未来薪资走势分析资水平，需要对公司盈利义三：“影响一个人大部

等。能力、支付能力做评估。分工作（角色或者职责）

薪资定位：在分析同行每一种评估都需要一套的一些相关的知识、技能

业的薪资数据后，需要做程序和办法C和态度，它们与工作的绩

的是根据企业状况选用薪资体系的实施和修效紧密相连，并可用一些

不同的薪资水平。在薪资正：在确定薪资调整比例被广泛接受的标准对它

定位上，可以选择领先策时，要对总体薪资水平做们进行测量，而且可以通

略或跟随策略。出准确的预算。为准确起过培训与发展加以改善

薪资结构设计：要综合见，最好同时由人力资源和提高。”

考虑三个方面的因素：一部做此测算。因为按照外薪酬水平：是指企业内

是其职位等级，二是个人企的惯例，财务部门并不部各类职位和人员平均

的技能和资历，三是个人清楚具体工资数据和人薪酬的高低状况，它反映

绩效。在工资结构上与其员变动情况。人力资源部了企业薪酬的外部竞争

相对应的，分别是职位工需要建好工资台账，并设性。薪酬水平反映了企

资、技能工资、绩效工资。计一套比较好的测算方业薪酬相对于当地市场

也有的将前两者合并考法。薪酬行情和竞争对手薪

虑，作为确定一个人基本胜任能力模型：定义酬绝对值的高低。它对员

工的吸引力和企业的薪的场所，即具有劳动能力补偿性工资差别理论：

酬竞争力有着直接的影的劳动者与生产经营中实际上是否认了在劳动

响，其数学公式为：薪酬使用劳动力的经济主体力市场上寻找劳动者的

水平=薪酬总额/在业的之间进行交换的场所，是企业是同质的一个假设，

员工人数。通过市场配置劳动力的承认不同的企业所提供

外部竞争性：一家企业经济关系的总和。劳动力的就业条件和就业环境

的薪酬水平高低以与企市场交换关系表现为劳是有差异的，而这种工作

业在劳动力市场上的竞动力和货币的交换。环境和工作条件方面的

争力大小薪酬调查：就是通过一差异又会对企业愿意支

薪酬领袖政策：领先型系列标准、规范和专业的付或不得不支付的薪酬

薪酬策略又被称为“政方法，对市场上各职位进水平产生一定影响

策薪酬领袖政策”、“领行分类、汇总和统计分效率工资理论：指一家

袖型薪酬策略”，采取本析，形成能够客观反映市企业所支付的薪酬高于

组织的薪酬水平高于竞场薪酬现状的调查报告，市场通行工资率时的薪

争对手或市场的薪酬水为企业提供薪酬设计方酬水平

平的策略。这种薪酬策略面的决策依据与参考。保留工资理论：是从劳

以高薪为代价，在吸引和工作搜寻理论：认为在动力供给方的决策中延

留住员工方面都具有明信息不充分条件下，工作伸出来的一个概念，含义

显优势，并且将员工对薪搜寻者通过搜寻活动来是如果市场工资率尚未

酬的不满降到一个相当逐渐了解工资分布，通过达到处于劳动力对物质

低的程度。劳动力市场：比较工作搜寻的边际成外的人对其边际闲暇小

劳动力市场，市场体系的本和可能获得的边际收时价值的判断，则这些人

组成部分，是交换劳动力益来决定是否继续搜寻。宁愿不工作，也不愿意接

受水平达不到自己认为促使员工努力工作的一来的报酬(机会成本)。

的最低要求的薪酬而去种激励与薪酬制度。定量另解：保留工资是国有企

工作，即'保留”自己的的讲，厂商在利润最大化业在处理老员工，尤其是

劳动力水平上确定雇佣工人的原国有身份员工在薪酬

信号模型理论：西方财工资，当工资对效率的弹改革后工资下降矛盾的

务学家的研究表明，在信性为1时，称它为效率工常用手段。一般就是将这

息不对称下，公司向外界资。此时工资增加1%,些员工薪酬改革前后工

传递公司内部信息的常劳动效率也提高1%,在资下降的差额部分作为

见信号有三种：(1)利润宣这个水平上，产品的劳动保留工资，随以后工资调

告；(2)股利宣告;(3)融资成本最低，即效率T资是整进行冲减c

宣告。与利润的会计处理单位效率上总劳动成本薪资结构：结构工资制

可操纵性相比，股利宣告最小处的工资水平，它保是指按工资的不同功能

是一种比较可信的信号证了总劳动成本最低。划分为若干相对独立的

模式。信号传递理论在财保留工资理论：对现实工资单元，各单元又规定

务领域的应用始于罗斯经济中的求职者来说，一不同的结构系数，组成有

的研究，他发现拥有大量般而言，根据自身能力水质的区分和量的比例关

高质量投资机会信息的平和观察到的劳动市场系的工资结构。结构工资

经理，可以通过资本结构的工资分布，对未来职业制也是我国企业在工资

或股利政策的选择向潜的工资有•个预期。这•改革过程中创造出来的

在的投资者传递信息心理价位的工资水平被一种新的工资制度。

效率工资理论：指的是称为“保留工资”理论宽带型薪资结构：工资

企业支付给员工比市场上，保留工资应该是劳动的等级减少，而各种职位

保留工资高得多的工资，者'次佳职位'所能带等级的工资之间可以交

叉，这就是宽带的薪酬结权计划主要分为以下几部员工出资认购本公司

构种类型：奖励性股票选择的部分股权，并委托员工

利润分享计划：利润分权计划，所谓奖励性股票持股会管理运作，员工持

享计划是指员工根据其选择权计划，是指员工根股会代表持股员工进入

工作绩效而获得一部分据美国《国内税法》第。。董事会参与表决和分红。

公司利润的组织整体激条的要求，以约定的价格绩效加薪：又称薪绩效

励计划。购买公司股票，它要求股工资.是依据员工个人绩

收益分享计划：收益分票选择权的价格必须等效而增发的奖励性工资。

享计划又叫生产率奖于或超过授予股票时的它是通过对员工绩效的

励、小组奖励和业绩奖市场价格c员T在被在授有效考评为基础，实现将

励，是一种把一个部门或予股票时不需要纳税，但工资与考评结果挂钩的

一个群体的生产率提高是公司却不能将其作为工资制度。它的理论基础

作为收益评价指标并在费用冲减，即不能享受税就是，“你的报酬是你应

雇员与企业之间分享生收减免。如果员工出售股该得到的”，对业绩进行

产串提高带来的收益的票，则需要纳税，纳税的考评，然后以之为基础计

计划。收益分享计划的目多少取决于股票是否是算薪酬，既体现了客观公

的在于用薪酬作为纽带在法定持有期限内出售。正，又推动了员工之间的

把雇员个人的目标和企员工持股计划：是指通竞争，从而推动企业提升

业目标连接起来，促进雇过让员工持有本公司股业绩。

员共同努力以达到生产票和期权而使其获得激绩效奖励计划：所谓绩

率目标。励的一种长期绩效奖励效奖励计划，是指员工的

股票所有权计划：美国计划。在实践中，员工持薪酬随着个人、团队或组

企业所实施的股票所有股计划往往是由企业内织绩效的某些衡量指标

所发生变化而变化的一资制是间接用劳动时间务的劳动年龄界限，或因

种薪酬设计。来计算工资的制度，是计年老丧失劳动能力退出

个人绩效奖励计划：时工资制的转化形式，指劳动岗位后的基本生活

针对员工个人的工作绩需按已确定的定额和计而建立的一种社会保险

效提供奖励的一种报酬件单价支付给个人的工制度。

计划。资。失业保险：失业保险是

群体绩效奖励计划差额计件工资计划指国家通过立法强制实

特殊绩效认可计划：特法定社会保险：社会行的，由社会集中建立基

殊绩效认可计划：是指一保险法是指国家通过立金，对因失业而暂时中断

种现金或非现金的绩效法设立社会保险基金，使生活来源的劳动者提供

认可计划。即在员工远远劳动者在暂时或永久丧物质帮助的制度。它是社

超出工作要求表现出特失劳动能力以与失业时会保障体系的重耍组成

别的努力，实现了优秀的获得物质帮助和补偿的部分，是社会保险的主要

业绩或者做出了重大贡一种社会保隙制度。项目之一。

献的情况下，组织给与他养老保险：养老保险是医疗保险：疗保险是为

们的小额一次性奖励社会保障制度的重要组补偿疾病所带来的医疗

直接计件工资计划：计成部分，是社会保险五大费用的一种保险。职工因

件工资制是指按照生产险种中最重要的险种之疾病、负伤、生育时，由

的合格品的数量（或作业-o所谓养老保险（或养社会或企业提供必要的

量）和预先规定的计件单老保险制度）是国家和社医疗服务或物质帮助的

价，来计算报酬，而不是会根据一定的法律和法社会保险。如中国的公费

直接用劳动时间来计量规，为解决劳动者在达到医疗、劳保医疗。中国职

的一种工资制度。计件工国家规定的解除劳动义工的医疗费用由国家、单

位和个人共同负担，以减国家通过立法，在怀孕和由企业根据自身经济实

轻企业负担，避免浪费。分娩的妇女劳动者暂时力，在国家规定的实施政

工伤保险：劳动者在工中断劳动时，由国家和社策和实施条件下为本企

作中或在规定的特殊情会提供医疗服务、生育津业职工所建立的一种辅

况下，遭受意外伤害或患贴和产假的一种社会保助性的养老保险。它居于

职业病导致暂时或永久险制度，国家或社会对生多层次的养老保险体系

丧失劳动能力以与死亡育的职工给予必要的经中的第二层次，由国家宏

时，劳动者或其遗属从国济补偿和医疗保健的社观指导、企业内部决策执

家和社会获得物质帮助会保险制度。行。企业补充养老保险与

的一种社会保险制度福利管理：福利管理基本养老保险既有区别

员工服务福利：是指企(WelfareManagement)又有联系。其区别主要体

业向员工提供的各式服福利是员工的间接报酬。现在两种养老保险的层

务福利一般包括健康保险、带薪次和功能上的不同，其联

弹性福利计划：又称柔假期或退休金等形式。这系主要体现在两种养老

性福利计划或自助餐式些奖励作为企业成员福保险的政策和水平相互

福利计划，即根据员工的利的一部分，奖给职工个联系、密不可分。

特点和具体要求，列出一人或者员工小组。福利管销售人员：销售人员是

些福利项目，在一定的金理是指对选择福利项目、指直接进行销售的人员，

额限制内，员工按照自己确定福利标准、制定各种包括：总经理、业务经理、

的需求和偏好自由选择福利发放明细表等福利市场经理、区域经理、业

和组合，这种福利计划具方面的管理工作。务代表等

有很强的灵活性。企业补充养老金计划：专业技术人员：指从事

生育保险：生育保险是企业补充养老保险是指专业技术工作的人员以

与从事专业技术管理工员的薪酬收入变化之间成正比的。

作且已在1983年以前评的关系微观接近法：先由管理

定了专业技术职称或在薪酬预算：薪酬预算者预测出单个员工在下

1984年以后聘任了专业是组织规划过程的一部一年度里的薪酬水平，在

技术职务的人员。分。是确保未来财政支出把这些数据汇总在一起，

管理人员：管理人员是的可调整性和可控制性。从而得到整个企业的薪

指在组织中行使管理职包括对未来薪酬系统总酬预算。

能、指挥或协调他人完成体支出的预测和工资增薪酬沟通：所谓薪酬沟

具体任务的人，其工作绩长的预测。倒置法和最大通是指为了实现企业的

效的好坏直接关系着组限额法是两种预算方法。战略目标，管理者与员工

织的成败兴衰。宏观接近法：宏观接近在互动过程中通过某种

佣金制：佣金制，主要法又称为“自上而下的途径或方式将薪酬信息、

出现在销售行业中，就是方法”或分配法。是指组思想情感相互传达交流,

销售的物品价格由厂家织的高层管理人员根据并获取理解的过程。

确定，业务员或代理商所组织的总体业绩指标和

简答题

挣的是根据销量进行提下一年度发展的预期，确

成或返点，从而获得收定组织薪酬预算的总额薪酬与相关概念的界

入。和增薪的标准，再按照一定：一般的，薪酬是指组

成熟曲线：实际上是从定的比例把它分配给各织内所有员工的货币型

动态的角度说明了专业个部门。宏观接近法的特和非货币型劳动收入的

技术人员的技术水平随点表现为，特定企业里这总和，包括薪金、工资、

着工作时间而发生变化一流程所需的层级数是奖金、佣金、红利与福利

的情况以与它与技术人与组织结构的繁简程度待遇等各种报酬形式。1、

工资(Wage)。⑴工资是员为报酬。从最广义上讲，部分，它是指根据工作岗

工劳动或劳务报酬的支薪酬包括内在薪酬和外位的特点与其重要性决

付形式。⑵工资支付的客在薪酬4、薪资(Pay)。是定企业内部不同工作的

观依据是被雇佣方向雇比工资和薪金内涵更广报酬。年终奖是本着责权

佣方提供了劳动或服务。的一个概念，它不仅指以利对称的原则，对在年终

⑶工资应以法定货币的货币形式支付的劳动报超额完成工作任务的部

形式，定期和直接支付给酬，还包括以非货币形式分给予的奖励。人力资本

员工。⑷工资支付的数量支付的短期报酬形式，如持股主要指期权和股权，

标准要符合国家法律规补贴、工作津贴、物质奖它强调差别，区别于以社

定，并以雇佣双方的有法励等会保障为目的的员T持

律效益的协议、合约等为报酬和薪酬之间的联股。而职务消费指由职务

依据。2、薪金(Salary)、系和区别是什么引发的消费，应计入薪酬

薪水。又称薪给、薪俸、答：联系：薪酬是报酬制度中。对员工的福利补

薪水。工资与薪金的划的一部分、区别；报酬和贴，通常表现是为特殊人

分，纯属习惯上的考虑。薪酬是不同的两个概念，才购买种类齐全的各种

一般而言，劳心者的收入报酬是从个人所获收益保险。

为薪金，收入称为工资。的角度而言，强调权力；总薪酬包括哪三部分

在实际生活中，人们一般而薪酬则强调权责对等。主要内容？各自有什么

把以口、小时等记付的劳概括来说，薪酬制度包括特点

动报酬称为工资，将按五大内容：岗位工资、年答：1、工资。工资又

年、月记付的劳动报酬称终奖、人力资本持股、职分计时工资、计件工资。

为薪金、薪水。3、薪酬务消费与福利补贴。岗位工资制度分职务工资制、

(Compensation)。也称工资只代表薪酬中的一职能工资制、结构工资。

2、津贴。津贴分地域性和变动状况的角度，把薪础上的，因此，员工福利

津贴、生活性津贴、劳动酬划分为三个主要构成是员工薪酬的一个不可

性津贴。3、奖金。奖金部分，即基本薪酬、可变或缺的组成部分。福利薪

分考勤奖金、效益奖金、薪酬/激励薪酬和福利薪酬也被称为是间接薪酬，

项目奖金、红包等4、福酬。⑴基本薪酬(Basic主要是指组织为员工提

利。福利分社会保险福Pay)o也称为标准薪酬或供的各种物质补偿和服

利、用人单位集体福利。基础薪酬，它是一个组织务形式，包括法定福利和

・薪酬构成的基本要根据员工所承担或完成组织提供的各种补充福

素以与它们的内涵和特的工作本身，或者员工所利。特点。组织通过这种

点：1、内在薪酬。是员具备的完成T作的技能方式能达到适当避税的

工由于完成工作而形成或能力而向员工支付的目的、为员工将来的退休

的心理思维形式，包括工稳定性报酬。特点：常规生活和一些可能发生的

作保障、身份标识、给员性、固定性、基准性。(2)不可以测事件提供了保

工更富有挑战性的工作、可变薪酬(Variable障、具有多种灵活的支付

晋升、对突出工作成绩的Pay)o也称为浮动薪酬，形式、•薪酬管理的重要

承认、培训机会、弹性工是薪酬系统中与绩效直性：1、薪酬管理决定着

作时间和优越的办公条接挂钩的部分。可变薪酬人力资源的合理配置与

件等。工作特征模型描述的目的是在薪酬和绩效使用。2、薪酬管理直接

了这些主要的心理状态，之间建立起•种直接的决定着人力资源的劳动

包括技能多样性、任务同联系。特点：补充性、激效率。3、薪酬管理直接

一性、任务重要性、工作励性。(3)福利薪酬关系到社会的稳定。

自主性、反馈。2、外在(Benefit)o是建立在一个薪酬对于员工和组织

薪酬。从薪酬的支付方式全面的总薪酬概念的基的意义何在

答：对于员工来说，薪分配体系2、不规范的企而效率的保障可以通过

酬具有经济保障功能、激业，难点在于：蛋糕（人两个方面来实现：提高薪

励功能和社会信号功能。力成本）就这么大，怎么酬支出获得的效益、控制

对于组织来说，薪酬有利分配才具有激励性，经常劳动成本，即经济原则。

于激励员工实现公司战要进行奖励制度的测算，3、合法性目标。是指企

略目标以与改善组织整寻找最合适的奖金分配业的薪酬管理体系和管

体绩效，同时他还能够支制度；劳动力密集还要防理过程应当符合国家的

持租住文化变革，帮助企范劳动风险，怎么最低成相关法律规定。内容：1、

业合理控制成本本的协商解决劳动纠纷。薪酬体系。薪酬体系的主

薪酬发展的简要历史3!按劳动法执行得比较要任务是确定企业的基

是什么到位的企业，在于如何更本薪酬以什么为基础。

答：薪酬经过一个多世有效的激励员工，配合绩2、薪酬水平。是指企业

纪的发展和演变，从早期效管理方面。中各职位、各部门以与整

的简单计件工资，到后来薪酬管理的目标和内个企业的平均薪酬水平，

的差别计件工资，然后又容：目标：1、公平性目薪酬水平决定了企业薪

逐渐出现了员工福利的标。是指员工对于薪酬管酬的外部竞争性。3、薪

大规模发展理系统以与管理过程的酬等级结构。指的是同一

薪酬管理的难点是什是否公平、公正的看法。组织内部的不同职位所

么公平原则包括三个方面得到的薪酬之间的相互

答：1国有企业的难点的公平，即外部公平、内关系，它涉与薪酬的内部

在于如果打破大锅饭，克部公平和员工个人公平。公平问题。4、薪酬形式。

服企业员工平均主义的2、有效性目标。有效性是指员工所得到的总薪

观念，建立起奖优罚差的目标体现了效率的观念。酬的组成成分。在通常情

况下，薪酬形式划分为直力资源管理体系中的一管理与绩效考核。对员工

接薪酬和间接薪酬。5、个单元，他必须与招募、进行定期或不定期的绩

战略薪酬管理。强调把薪甄选、绩效管理、培训、效考核有很多目的，主要

酬管理纳入到战略管理开发等其他人力资源管有加薪、支付激励性报

的范畴，利用战略管理实理只能紧密配合，才能发酬、培训与晋升机会等几

现企业战略目标和人力挥其作用个方面的内容，都是跟薪

资源管理目标。6、特殊薪酬管理与其他人力酬的给付有关。5、薪酬

员工的薪酬。在一个较为资源管理职能的关系：1、管理和劳资关系。劳资双

复杂的组织里，往往会存薪酬管理与工作分析。工方就工资等问题的谈判

在着若干不同的员工群作分析师进行薪酬支付协议描述了管理层和工

体。在有些情况下，对不的基础。2、薪酬管理与会达成的聘用条件。薪酬

同类型的员工加以薪酬人员招聘。科学合理、灵是其关键议题。6、薪酬

方面的适当的区别对待，活的薪酬制度总能从不管理与留人。好的薪酬制

会更好地发挥薪酬的激同角度满足优秀人才的度能起到留住关键专业

励功效。7、薪酬系统的优势需要，这会使企业在技术人才和企业骨干的

运行管理。薪酬体系设计劳动力市场上更具有吸作用。

完成后，在其运行过程中引力，便于吸引到最优秀为什么企业界出现了

涉与对其运行过程中出的人才，从而赢得竞争优从传统薪酬战略相全面

现问题的管理。势。3、薪酬管理与培训薪酬战略的转移

薪酬管理与人力资源发展。培训与发展机会，答：传统薪酬战略比较

管理其他职能之间的关都属于非货币化薪酬的重视职位等静态的价值，

系是什么范畴。是广义的薪酬管理对绩效的重视不够，同时

答：薪酬管理是整个人的一部分内容。4、薪酬灵活性较差，对员工的极

力不足，这导致薪酬战略对于组织战略的支持功者离职的现象2、由于职

逐渐向全面薪酬战略转效。位相对稳定，与职位联系

移什么是职位薪资体在一起的员工薪资也就

全面报酬战略的内涵系？职位薪资体系的有相对稳定，这不利于企业

式什么？美国全面报酬点和缺点分别是什么对多变的外部经营环境

学会的全面报酬模型包答：职位薪资体系是一作出迅速的反应，也不利

括那些内容种以职位为基础来确定于意识的激励员工。

答：全面薪酬战略是指员工基本薪酬的方式，这战略薪酬管理产生的

公司为达到组织战略目种薪酬体系具有最广泛背景与原因：传统薪酬体

标奖励做出贡献的个人的实用性系存在的问题的出现可

或团队的系统。它关注的优点：1、实现了真正以归结为两个方面的主

对象主要是那些帮助组意义上的同工同酬，因此要原因，一方面是经济环

织达到组织目标的行动、可以说是一种真正的按境的变化和公司的变革

态度和成就，它不仅包括劳分配体制2、晋升和基导致的，另一方面则是薪

传统的薪酬项目，也包括本薪酬增加之间的连带酬实践中将薪酬管理的

对员工有激励作用的能性增强了员工提高自身目的和手段混淆，是的薪

力培养方案、非物质的奖技能和能力酬管理没有发挥应有的

励方案，等等。“全面薪缺点：1、由于薪资与作用。传统薪酬管理体系

酬战略”的关键就在于职位直接挂钩，当员工晋存在的问题可以分为-

设计正确的奖酬计划组升无望时，也就没有机会下几个方面。1、传统的

合，将传统的薪资项目和获得较大幅度的加薪，其薪酬体系缺乏弹性，不能

新型的奖酬项目结合起工作积极性必然会受挫，起到很好的激励效果。

来，最大限度地发挥薪酬甚至会出现积极怠工或2、传统的薪酬体系不能

加强团队合作与参与的略性。战略薪酬管理的关进行变革或者出现需要

企业文化。3、传统的薪键就在于根据组织的经强调的新重点时，能够快

酬体系不支持企业发展营战略和组织文化制定速地做出反映。4、创新

战略。4、传统薪酬体系全方位薪酬战略，它着眼性。与旧有薪酬制度类

不能适应组织扁平化。由于可能影响企业绩效的似，战略薪酬管理也沿袭

于传统的薪酬管理手段薪酬的方方面面。力图最了譬如收益分享这样一

的局限性，它以跟不上当大限度地发挥薪酬对于些传统的管理举措，但在

今经济发展的步伐。战略组织战略的支持功效。具体使用时，管理者却采

性薪酬管理，正是在这样2、激励性。战略薪酬管取了不同于以往的方式，

一种背景下应运而生的。理关注企业的经营，是组以使其应用不同的环境，

以《人力资源管理：一个织价值观、绩效期望以与并因时因地加以改进，进

战略观》一文的发表为标绩效标准的一种很好的而使他们重新焕发出生

志，使得人力资源管理的传播方式。它会对与组织机，更好滴支持企业的战

研究由完全的微观导向目标保持一致的结果和略和各项管理措施。5、

转为宏观或战略的导向。行为给予报酬。3、灵活沟通性。企业与员工之间

战略薪酬管理的内涵与性。战略薪酬管理强调薪能否建立起一种积极的、

特点：内涵：所谓战略薪酬系统的灵活性，这是因双赢的关系，能否进行有

酬管理是指在作薪酬决为尽管有效的薪酬战略效的沟通，成为组织成功

策时要对环境中的机会将注意力集中在组织希的关键。此外，薪酬战略

与威胁作出适应的回应，望达到的目标上，但是它非常重视制定和实施战

并要配合或支持组织的还必须保持一定的弹性，略薪酬管理战略的过程，

全盘的、长期的发展方向以便当组织在遇到未能这是因为它把制订计划

以与目标。特点：1、战遇见的困难，从而不得不的过程本身看成是一种

沟通的过程。企业必须通再根据这种评价的结果性评价法：排序法、分类

过这样一个过程，使员工来赋予承担这一职位工法；定量评价法：要素计

能够理解组织为什么要作的员工与改制为的价点法、要素比较法（一）、

在薪酬领域采取某些特值相当的薪酬。它最大的排序法。它是从整体价值

定的行动。薪酬的功能：特点是员工担任什么样上，将各个工作职位进行

1、组织的角度：增值功的职位就得到什么样的相互比较，最后将职位分

能、激励与竞争功能、协薪酬。只考虑职位本身的为若干等级的方法。排序

调功能、配置功能；2、因素，很少考虑人的因法包括三种基本的类型，

员工的角度：补偿功能、素。即直接排序法、交替排序

信号功能、价值实现功能职位薪酬体系的操作法和配对排序法C步骤：

建立职位薪资体系的流程：1搜集关于特定工⑴由熟悉被评价职位的

前提条件是什么作性质的信息，即进行工人员组成评定小组，并做

答：实行职位薪资体系作分析。2、按照工作的好准备工作。（2）了解情

的企业必须首先确保能实际执行情况对其进行况，收集有关职位方面的

够将适合的人放到适合确认、界定以与描述，即资料、数据。（3）按评定人

的位置上去编写职位说明书。3、对员事先确定的评判标准，

职位薪酬体系的内涵职位进行价值评价，即进对本企业同类职位中的

与特点：根据员工在生产行职位评价或工作评价。各职位的重要性做出评

过程中的不同职位的工4、根据工作的内容和相判。⑷将每个职位经过所

作易难、技术业务的复杂对价值对它们进行排序，有评定人员的评定结果

程度、责任大小、劳动繁即建立职位结构。汇总，得到序号后，再将

重程度等条件，对职位价职位评价四种方法的序号和除以评定人数得

值作出客观的评价，然后优缺点极其操作步骤：定到每一职位的平均序数。

最后，按平均序数的大定义把被评估的职位套成主观地判断职位的等

小，有小到大评定出各职进合适的级别里面。步