【《大数据背景下我国企业财务共享中心的建设案例分析-以TCL科技集团为例》11000字（论文）】

大数据背景下我国企业财务共享中心的建设案例分析—以TCL科技集团为例【摘要】近年来，随着大数据、云计算等信息技术的不断普及以及互联网的迅速发展，我国的社会经济环境发生了翻天覆地的变化。在大数据背景下，众多企业选择积极面对各种经济环境变化带来的挑战，选择与数字化时代共生。针对财务管理方面，选择在企业内部建设财务共享中心，以此加快财务职能的转变、降低财务成本与风险，从而提高财务管理的效率。本文基于企业财务共享中心的建设，从财务共享中心的必要性展开，结合财务共享中心建设中所出现的问题，提出推进建设的对策与建议。并引入TCL集团建立立财务共享中心的案例，分析财务共享中心为企业带来的变化。【关键词】大数据；财务共享中心；建设目录TOC\o"1-2"\h\u18823一、研究背景、研究意义及文献综述 117245（一）研究背景 124247（二）研究意义 113762（三）文献综述 110826二、大数据背景下我国企业建立财务共享中心的必要性 216623（一）建立财务共享中心是适应时代发展的必然选择 215546（二）建立财务共享中心有利于提高企业的工作效率，降低企业的运营成本 218934（三）建立财务共享中心有利于业财一体化的管控，推动企业财务管理的转型 224812（四）建立财务共享中心促进企业核心业务的发展，实现企业的战略目标 316584三、大数据背景下我国企业财务共享中心建设所存在的问题 313628（一）财务共享中心定位模糊，缺乏明确战略目标 316632（二）职能更新滞后，人力资源管理不善 311045（三）信息技术运用不足，安全防范意识缺失 410861（四）流程优化有待提高，业财协同不够紧密 4348四、我国企业财务共享中心建设及发展的建议 45035（一）明确财务共享中心定位，实现企业战略目标 45912（二）加强财务人员的管理，建立激励机制 57855（三）增强信息化建设，完善风险管理机制 520354（四）优化会计核算流程，维护网络安全 611956五、案例分析 68912（一）TCL科技集团股份有限公司简介 67508（二）TCL财务共享中心的建立 617772（三）TCL财务共享中心的效果分析 729096（四）总结与展望 1132026参考文献 11一、研究背景、研究意义及文献综述（一）研究背景在大数据时代，企业的规模在市场的影响下不断扩大，传统的会计核算业务模式已经无法满足企业的需求。越来越多的企业开始在运营的过程中融入“大数据”，运用各种数据进行不同层面的分析，从而获取数据背后的信息，提高企业的工作效率，保障企业做出有利于未来发展的决策。在大数据的背景下，一个企业投资并控股多个企业的形式已逐渐成为趋势，企业的规模越来越大，分支机构不断增加，跨国、跨地区的分子公司的数量也在高速增长，为了保持企业相关组织之间的高效管理，众多企业选择了创新财务管理模式，对财务处理流程整合再设定，建设了企业的财务共享中心。现如今，财务共享中心发展到全世界，这种新型模式，也使企业的财务工作重换生机，不仅减少了企业的运营成本，提高了运行效率，还加大了对子公司的管理强度，改善了企业对内对外的服务质量等。研究意义在大数据、云平台等冲刷下，催生了一系列的信息技术，能够高效地将大量、多样、高效的数据在合理的时间内保存、整合，并随时可以进行统计、整理与分析计算。利用新型信息技术搭建财务共享中心，正在被越来越多的企业所采用与研究。财务共享中心，以大数据、等现代化的信息新技术，将企业的各个分子公司中多次出现、容易统一化且独立的财务业务进行整合，实现一体化与统一化，从而促进资源整合与信息集中共享。截至2018年底，在中国境内也已经超过415家企业部署了财务共享服务中心，显然有很多企业已经加入了财务共享领域。因此，在大数据背景下，通过研究和探索财务共享中心过程中存在的问题和建议等，为我国企业在财务转型上提供更多的理论支持和建议。（三）文献综述1.国外文献综述早在1993年，Robert

W.Gunn等人就提出了共享服务，认为共享服务本质上就是企业管理结构的创新，其核心内容在于为纵向层级结构复杂且较为分散的组织，在提供服务的同时共享信息、技术等资源。Denburgh（2001）提出了共享服务的四种模式，并且这四种模式是随着共享服务的不断发展而形成的，具有不同的特点。从向企业内部部门收取费用，到向内外顾客提供特定服务，最后过渡到以盈利为目的的独立模式。但是在企业实施财务共享的过程中，国外学者调研发现，企业在建设的过程中关注的问题大部分集中在“促进财务处理效率”、“减少财务管理成本”、“实现财务转型”等问题上。迈克尔.哈默(2007)明确提出了再造理论概念，认为流程再造就是重塑流程，重新设计企业的经营、运行等方式，改造的过程要时刻关注改造的成本、效率、质量等内容，从而实现规模效应的财务管理模式.Anonymous.Fiserv(2014)认为,财务共享服务中心的成功在于整体计划流程符合管理层的需要与发展。PaulBoehm,AmirH(2016)在财务共享模式的研究中提出,西方学者很早就开始了对财务共享模式的研究，并且目前大型企业能都利用该模式为企业提高工作效率，减少管理费用，提高母子公司的服务质量。由此可见，财务共享中心的建立在西方国家已经取得了高度的重视，并且能被不断的改进和运用。2.国内文献综述随着大数据、云计算等信息技术的广泛运用，传统的财务管理模式无法适应企业的发展，促使越来越多的企业开始建设起财务共享中心。很多国内学者也做了这方面的研究。张庆龙（2017）认为从现实的角度进分析，财务管理模式正在发生巨大的改变，但是对于我国企业来说，局面并不乐观。王鑫(2018)认为财务共享服务中心是通过整合财务业务，重塑企业的财务核算流程，对财务职能进行分割，从而使财务部门转型为价值制造中心。张莹（2020）认为财务共享模式的实施对企业的发展至关重要，在财务共享模式的深入研究中，推进和完善业财一体化，才能更好地保障企业长期稳定发展。杨锋（2021）认为财务共享中心的建设已势不可挡，我国目前的财务共享中心还存在业财融合不足、决策能力发挥不充分等问题，要结合大数据等技术在国家、企业等不同层面予以改进，从而实现财务转型。所以我国企业在财务中心的构建，是企业发展道路上的必经之路，因此不能一昧的只顾建设，而失去了发展的方向，统筹兼顾，方可实现财务共享新未来。二、大数据背景下我国企业建立财务共享中心的必要性（一）建立财务共享中心是适应时代发展的必然选择时代的快速发展，高新技术的快速更迭，新一代的信息技术已然离不开我们的生活。而企业作为数字经济的承担者与促进者，必须要跟上时代的步伐，进入数字时代的发展道路。在加快财务共享中心建设的同时，也要满足企业自身发展需求与时代需求，提高企业的市场与全球竞争力。财务共享中心的建立，在本质上就是在互联网技术的指导下，展开的一场财务管理的巨大变革。处于互联网和大数据时期，大数据提供的数据就是新型服务产生的起点，云计算、大数据、信息库、移动网络等技术，帮助企业挖掘数据中隐藏的价值，为企业的财务管理职能的转变提供了一定的有力支持，为企业财务职能价值的实现提供了坚实的基础，从而促使企业获得有利于未来发展的无限商机。建立财务共享中心有利于提高企业的工作效率，降低企业的运营成本我国的大型企业在发展的过程中，存在着普遍的现象，数据复杂多样，工作效率低下，营运成本偏高。大型企业在发展的过程中，规模不断扩大、业务类型日渐多元化、层级也不断增加，这些都导致了企业所处理的财务数据成倍成倍的增加。企业还会跨地区，跨地域建立分公司，甚至跨行业、跨领域进行业务的发展。这些不仅增加了财务类型的跨度，提高财务人员的用人标准，也需要企业投入更多的人力、物力等资源，同时也使得层级变得管理不当，从事基础财务处理工作的人员增多，付出的成本增加。因此，企业需要建立起适合企业自身发展的财务共享中心，利用大数据等信息技术优化财务处理流程，对财务数据进行汇总、分析并处理，提高数据的利用率，使得企业更加准确、迅速的获取企业整体的经营情况，并及时调整发展战略。财务共享中心将分子公司、不同地区财务和业务，通过人员、技术和过程的有效整合与同享，把传统模式下重复性高、易于标准化且数量大的财务操作标准化和流程化，有效的降低了人工成本，提高企业在行业中的地位。建立财务共享中心有利于业财一体化的管控，推动企业财务管理的转型传统的财务管理对资金流动无法做到实时监控，导致财务活动与业务活动分离开来；操作流程复杂且成本与价值不对等的核算业务，占用了大部分财务人员，从而导致核算人员无法从事那些更具附加值的工作，阻碍了他们为企业带来等来更多的价值。企业通过财务共享中心平台，规范企业的会计核算标准，运用大数据等新型信息技术，把企业的财务收入与支出，通过移动互联网实现企业与部门之间的共享，并成为了与其他的业务的数据接口。由于财务共享中心采用了云会计的数据处理方式，可以将每一项资金流动具体计入，并及时进行整合与分析，让总公司或子公司接收到处理的信息，在这个过程中，财务共享中心实现了业财信息的紧密联合，让管理信息、营业信息、财务信息、业务信息一体化，促进财务业务对于风险的管控，以及提高风险应对的及时性。财务共享中心的构建，使得财务人员与传统复杂的记账、算账等职能剥离，释放优秀的财务人员，参与数据处理的工作，使得财务会计人员可以将工作中心转移到内部控制、融资决策、风险分析和业务拓展等方面，更加的专注于企业价值的创造。财会人员利用信息技术进行预算分析、盈利分析，从而得出数据结果，加强优化财务政策的内容、改进会计核算的方式、加强绩效的管理。进而提高企业的客户满意度，提高员工的工作效率，将财务工作从传统的记录数据向数据分析处理上转变，促使财务部门实现真正意义上的财务管理转型。建立财务共享中心促进企业核心业务的发展，实现企业的战略目标建立财务共享服务中心不是简单的技术引入，而是在新兴技术与企业管理模式融合的过程中进行创新与改变。将重复、可标准化的工作从分散的部门中分离出来，通过资源的有效融合形成财务共享中心，减轻财务工作人员繁杂的工作，专注于财务会计数据的变化研究，发现数据之外的规律，为企业的制定决策、经营分析、前进方向提出有力的依据。财务共享中心为员工提供有力的信息支持，使内部单位与职能部门更加重视核心业务，让财务人员参与到企业的财务决策层面，参与到企业集团战略的商议过程，为企业的决策者提供真实且有效的财务信息，从而为企业的生产经营创造价值。三、大数据背景下我国企业财务共享中心建设所存在的问题财务共享中心是互联网技术和先进管理思想互相促进的结果，作为新兴事物，在初期阶段还存在许多不足。（一）财务共享中心定位模糊，缺乏明确战略目标每一个企业的业务范围、战略方向、管理模式、组织层级都有着各自的特点，因此企业要在各自发展情况的基础上建立财务共享中心，从而实现业务部门与财务部门之间的数据共享，推动财务管理转型的进程。在大数据时代，企业建立财务共享中心，只一味的追求于处理财务数据的效率，忽视了财务共享中心的发展目标与战略目标之间的联系。又或者在建立初期明确了发展定位，但由于传统财务处理思维的影响，没有依据企业的战略目标设立对应企业自身发展的财务共享中心。财务共享中心的发展目标与企业的战略目标应紧密相联，财务共享中心的成功转型离不开对战略目标的研究与分析。财务共享中心定位模糊，会导致财务共享中心浪费人力资源，同时相对比于传统的财务处理方式，反而加大了业务量，在运营成本和工作效率方面没有得到有效的提升和改进。缺乏明确的战略目标，会使企业在发展的过程中迷失前进的方向，缺乏自我提升的动力，失去在市场竞争中的地位。（二）职能更新滞后，人力资源管理不善财务共享中心的建设前期，把财务人员从传统的财务核算业务中释放，人员岗位进行了重新的安排与设计，产生了很多附加管理岗位，间接表现出降低劳动力成本的优势。但是这种职位的转型，要求财务人员具备更加全面的能力素养，对财务人员的要求会更加的专业化和规范化。但企业却常常忽视了这一点，职能要求没有从传统的财务会计中摆脱出来，没有进行适当的裁员与人才招聘，从而导致财务共享中心只表现出“共享”的片面作用，而达不到财务服务于业务、财务业务辅助于管理决策的作用，表现出低效能的工作效率。在建设财务共享中心的过程中，在人力资源方面，没有明确财务共享中心的职位要求，忽视了提升财务人员的管理能力、沟通能力等，那么流程化、标准化的工作只会让员工感觉到乏味，失去对未来发展的期待与动力，进而打击工作热情、降低工作效率。财务共享中心的建设，缺乏建立相应的职位晋升通道，或员工激励的设置不恰当，会阻碍财务共享中心长远的发展，无法真正发挥积极作用。（三）信息技术运用不足，安全防范意识缺失大数据背景下的大型企业，对财务处理模式进行了有效的变革。但是在建设的过程中，财务处理的效率有了显著的提高，信息技术与财务运营系统的融合程度还不够。企业必须要意识到信息化技术带给企业的低成本与高效率，利用互联网技术研究出更多适合财务核算的计算程序，保障数据处理结果的准确性与科学性。财务共享中心通过网络技术将各个分子公司的信息集合在一起，促使企业与分子公司的财务信息与经营信息可以在线上进行处理，但在这个过程中，企业容易忽视数据传送过程中所产生的隐患。在数据传送时，不同地域、行业之间，由于各个单位的信息系统可能存在不一致，财务共享中心的系统连接不对应，都可能产生风险。如果数据被黑客篡改或者病毒入侵，都将会降低数据的利用率，影响数据的共享程度，甚至给企业带来巨大的亏损。数据的获取、调用、以及保护都应该是财务共享中心所要关注的重点，不能忽视数据的风险管控，提高网络环境安全系数刻不容缓。（四）流程优化有待提高，业财协同不够紧密财务共享中心既是业财一体化管控中心，也是财务数据整合与分析的集成中心，借助大数据等信息技术将财务部门和业务部门的工作内容互相结合、互相交流，改变了原有的不相同、不一致的业务流程，从而加快财务管理职能的转型，加快企业的发展。财务共享中心建立的过程，本质就是会计核算流程的重塑，需要重新设计和优化符合财务共享的处理流程，从而替换原有的传统流程。大多数企业在建立财务共享中心时，财务共享中心的财务流程和运营系统没有完全一致，降低了财务共享中心的运行，使得会计核算的结果不合理、不规范，从而降低企业的工作效率。所以随着财务共享中心的运行，企业应该要进一步发现平台的不足之处，对流程实施持续监控，对流程的时效、成本、效率不断进行优化，从而改善系统的工作方式。财务管理和业务工作结合是财务转型得重要方向，但是在企业的日常业务中，仍然存在业务部门和财务部门在数据共享、信息分析、管理互助的方面配合不默契，业务数据和财务数据没有进行有效的共享。对于一些特殊的核算业务，由于财务人员的经验不足，无法准确处理；财务会计和实际运行部门之间空间差距太大，导致两方之间的沟通不便；又或者是对财务共享中心平台的后期维护不及时，导致财务分析出错，无法及时进行信息的整合，这些都是可能出现的导致业财协调不够紧密的原因。四、我国企业财务共享中心建设及发展的建议财务共享中心为企业财务转型带去了新面貌，如何推进这场改革，降低企业运营的成本和风险，推进互联网技术对财务管理系统的优化，构建适合企业发展的财务共享中心，是企业刻不容缓需要解决的问题。明确财务共享中心定位，实现企业战略目标为了对分子公司进行有效管控，实现资源的有效整合，财务共享中心要以推动一系列管理措施为宗旨，提升财务管理的工作效率，将财务流程规范化、标准化，提高财务管理的工作水平，加强风险处理能力，充分的发挥创造价值的能力。重视财务共享中心的目标定位与企业战略目标之间的联系。在对财务共享中心进行目标定位时，要结合企业战略，即目标定位有利于企业战略的实现。财务共享服务中心要以企业财务战略为基础，为企业财务和相关业务提供信息支持，为企业创造价值；还应当将企业战略应用于财务共享中心建设的始终，降低企业成本，加强风险防控，实现高效率、高水平的发展。子公司要按照总体布局，配合共享中心做好财务处理工作，同时完成自身的战略目标，企业与各单位、各子公司要积极配合，更全面有效的实行财务管理转型。企业发展战略也影响了财务共享中心未来的发展方向，不能单方面的注重财务共享中心的管理，也应当注重服务质量，满足顾客的需求，提供专业的财务处理服务，完成财务核算工作。为了顺应环境的变化与市场的变革，企业应当拓宽所涉及的业务，实现企业核心竞争力的强化以及加强多元化业务间的协同，促进企业更长远的发展。（二）加强财务人员的管理，建立激励机制财务共享中心的建立，需要高素质、高技术的专业型人才。这就需要加强员工的整体综合素质。区别于传统的财务人员，现代管理人员既要提高自身的专业水平，又要熟练地掌握与专业相关的其他专业知识，比如税法知识、组织管理、企业运营等；除了知识之外，还要培养沟通、合作、决策、管理等财务辅助能力。企业要加强对员工职业技能的培训强度，组织员工参与团建活动，将企业的文化和财务共享核心理念传达给员工。对员工进行就业指导，开通员工晋升通道，利用岗位交换制度，提高员工工作的积极性，激发员工的潜力，在现有的队伍中培养适合企业发展的人才，从而减少员工的替换，促进企业稳定发展。企业要建立激励机制，在保证员工积极性，且保证目标合理性的前提下，根据企业自身财务共享的不同需要，制定财务共享中心的绩效目标。利用大数据技术，分析员工个人绩效的变化，定期进行原因分析并适当挑战绩效目标；或者合理分配员工薪酬目标与绩效的统一，做到公平性。加强精神激励，在物质的基础上，营造良好的工作氛围，增强员工的自我满足感，使员工充分的加入到企业的建设中来，从而促进企业整体进步。（三）增强信息化建设，完善风险管理机制财务共享中心是一个依托于互联网技术而存在的财务管理平台，依赖于强大的信息系统。利用信息技术，可以将分散的财务数据集中统一到共享中心，由分散管理转型成集中管理。通过复杂高效的财务数据分析，为企业的战略结存、长远发展提供有力的支持，企业应适当的加大投资，根据自身发展情况，创造较为完善的数据处理系统，或在原有的基础上进行开发，不断引入先进技术，引入高技术人才，挖掘新兴数据分析技术，提高其智能化程度，从而实现财务共享中心的现代化、信息化。在信息化过程中，要对企业的财务处理特点和需求有整体的规划，确定好发展方向，从而有效的提高信息化水平，促进财务共享中心的建设。为了能够保证共享系统稳定的运行，企业要建立风险管理机制，对系统后台的情况实时进行监督。（四）优化会计核算流程，维护网络安全利用大数据等信息技术发展的优势，对财务共享中心流程进行优化改造，建设现代化财务管理系统，实现财务系统的高效处理，保证数据分析为企业发展决策提供有力的支持。如对采用标准化和统一化的财务核算制度和信息管理平台，加强系统对各类信息的处理能力；对企业的成本、费用类型进行详细的划分等。财务共享中心的负责人应持续关注共享中心的运行，在风险能够控制的前提下，不断精简会计核算流程。在优化流程的过程中，要关注维护网络安全，营造良好的网络环境，保证网络服务的流畅性和稳定性。在进行数据处理时，要确保在安全的操作环境下运行程序，有关大数据下的信息处理都要对每个工作人员进行严格的授权管理。可以根据信息的重要性对数据进行系统化分类，保障企业财务共享平台健康发展。大数据时代下建立财务共享中心不可能一蹴而就，财务共享中心也可能只是一个数据加工厂，要充分发挥数据的整合功能，实现财务数据高效处理，确保财务数据从整合、加工到为企业发展提供数据支撑的有效性。案例分析TCL科技集团股份有限公司简介TCL科技集团股份有限公司，创建于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。发展至今，TCL已经形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，在2019年《财富》中国500强排行榜(公司名单)中排名第79位。近40年的历程，TCL已经创立5个上市公司，员工队伍庞大，拥有多个科技研究中心、国际合作实验室，销售业务实现跨国家、多领域、全覆盖。2019年4月，TCL集团剥离终端产品业务重组为“TCL科技集团”。未来，TCL集团将秉持扎实基础、开拓创新、坚忍不拔的实业精神,持续增强经营实力,将TCL打造成中国最具创造力的品牌。TCL财务共享中心的建立2014年，TCL集团开始实施财务共享模式，开启TCL全球财务共享的第一步。2020年，TCL财务共享已经上线400多家法人企业，服务6万多名员工。1.财务体系重塑TCL集团建立财务共享中心，突破传统财务核算的局限，将工作重心由财务核算为主，向风险防范、预算分析、财务分析上转移。在满足业务需求的前提下，实行共享财务、业务财务以及战略财务三位一体的财务体系。共享财务进行原来的财务处理流程，进行数据收集、录入并制定常规报表、核算交易处理等；业务财务在多部门的配合下，进行风险防控和监督；战略财务主要负责决策支持和业财分析，加大风险监控，实行事前控制，监控公司的整体运营，参与指定战略决策。2.财务业务流程优化TCL集团根据产业发展要求，建立财务共享中心。统一会计核算、会计科目以及核算规则，整合制度，形成一体化制度及标准，实现内部一致管理。规范业务流程，根据企业发展现状，对收付、费用等十大财务相关模块，62条主要流程、143条次要流程进行梳理，实现会计核算、业务处理的优化统一。精简业务流程，将零散、重复的财务核算和财务业务进行集中处理，提高流程审批效率，例如:部分定额费用无需审批，发票符合可以直接收款；减少财务人员的投入，实行人员集中统一管理。财务工作可视化，财务数据公开化，总部可以实时查阅子公司的财务情况，并进行实时监控财务流程以及财务数据，有利于及时发现问题，加强企业内部控制。3.信息技术融入TCL集团建立财务共享中心，以大数据、互联网等技术为载体，对财务数据进行汇总、分析，取得与企业成本、利润、绩效等关联的数据信息，为企业经营决策和财务预算提供准确的信息支持。TCL集团使用的是元年科技E7的共享平台，包括影像管理系统、财务核算系统、电子报账系统、资金管理系统以档案管理系统，利用互联网的连接功能，促进信息系统之间的信息交流，加强数据流通与资源共享。同时利用智能识别科技，进行财务票据智能审核，移动设备实时操作，财务报表信息实时查阅，创建了场景式财务共享平台。未来，TCL财务共享中心还会以数字化转型为方向，不断加快财务转型建设。TCL财务共享中心的效果分析TCL集团在2014年进行财务转型，关于TCL集团建立财务共享中心的效果分析，采用2013-2020年度相关财务数据为样本。1.财务共享中心能够有效控制运营成本TCL企业对传统的财务管理模式进行了改进，实行了统一的会计核算标准，优化了财务的组织结构，减少了重复低效的财务业务，调整了部门之间的分工，减少了相关职位的人员投入，降低了员工的薪酬成本，提高企业整体的成本控制能力。表1TCL集团2013-2020年管理费用率和财务费用率年份主营业务收入/亿管理费用/亿财务费用/亿管理费用比率财务费用比率2013年855.0449.971.785.84%0.21%2014年1012.9760.899.506.01%0.94%2015年1048.7867.939.676.48%0.92%2016年1066.1884.928.167.96%0.77%2017年1117.2794.5616.558.46%1.48%2018年1134.4743.009.733.79%0.86%2019年750.7818.9512.492.52%1.66%2020年768.3023.7023.573.08%3.07%图1TCL集团2013-2020年管理费用率和财务费用率由表1和图1可以看出，从2013年至2017年，这5年的财务共享中心的建设期中，企业加大了资金的投入，管理费用比率和财务费用比率呈现逐年升高的趋势，但总体的增长趋势稳定，没有大幅波动，说明改革过程费用在有效的控制范围内。从2017到2018年开始，随着财务共享中心的逐步完善，管理费用比率从8.46%下降至3.79%，财务费用比率从1.48%下降至0.86%，两者都呈现明显的下降。而两者在2019-2020年呈现短暂增加趋势，是由于2019年进行的重大资产重组交割。管理费用率的下降，表示企业的利润在管理费用上的投入减少；财务费用率的下降，说明财务共享中心的建设，充分发挥了资金共享、财务信息共享的模式，从而提高集团的盈利水平。综上所述，财务共享中心的不断完善，为企业减少了管理成本的投入，帮助企业合理调配资金，降低运营成本，改善资金结构。所以说，财务共享中心的建设发挥了显著的作用。2.财务共享中心的建设提高了企业的营运能力TCL集团通过对企业组织结构和岗位的集中梳理，将各个分支机构的财务人员集中到财务中心，明确岗位职能，通过数据共享，线上实时实现票据汇总、报表编制等财务工作，保证财务共享中心的高效运行，同时也保障了企业的运营能力。表2TCL集团2013-2020年应收账款周转率年份2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年应收账款周转率9.428.577.867.847.808.006.834.73图2TCL集团2013-2020年应收账款周转率由表2、图2可知，在2013年至2014财务共享中心建设的前期，应收账款周转率下降，下降比率为15%，说明集团对应收账款的管理能力不稳定。2015年至2018年，财务共享中心运行之后，该比率保持稳定增长趋势，这说明财务共享中心的建设，使得企业在不断增加主营业务收入时，还能够保证集团的应收账款周转率在一定的区间内保持稳定增长，很大程度上提升了对资金管理的能力，提高了企业对资金的回收效率和财务工作效率，对企业的财务绩效产生了积极的影响。而2018年至2020年，应收账款周转率下降幅度为3.27%，受全球经济的影响，行业竞争激烈，TCL集团对于客户的选择降低了标准，放宽信用政策，增加销售，从而提高市场地位。财务共享中心的建设提高了企业的盈利能力盈利能力，可以反映出集团在一定时间范围内赚取利润的能力。要想实现企业的盈利目标，这就要求企业有较好的财务结构以及较高的运营能力。表3TCL集团2013-2020年盈利能力指标表年份营业利润率销售净利率净资产收益率2013年1.49%3.38%14.89%2014年2.09%4.19%17.50%2015年1.28%3.09%10.60%2016年0.12%2.01%7.04%2017年3.69%3.18%8.96%2018年3.61%3.59%11.37%2019年5.31%4.88%8.69%2020年6.99%6.61%12.87%图3TCL集团2013-20020年营业利润率由图3可知，从2013年至2016年，营业利润率先增后减，2014年该比率较高为2.09%，2016年营业利润率较低为0.12%；但从2016年到2020年，随着财务共享中心建设逐步完善，该比率逐年上升，且高于前期比率，增加了6.87%。综上所述，TCL集团的营业利润率上升，盈利能力有所提高，可以反推企业的财务结构符合企业的发展。但经过一定的时间之后营业利润率才持续增加，说明财务共享中心的建立帮助企业管理者，整合财务数据并分析财务战略，不断的优化销售方案和营销方式，从而增加集团的经营水平，提高整体盈利能力。图4TCL集团2013-2020年销售净利率由图4可知，在2013年至2016年销售利润率波动变化，根据TCL集团的财务年报分析得知，由于行业竞争