组织变革与发展课件

2026/3/181第十讲

组织变革与发展中共河北省委党校

彭红利2026/3/182组织变革与发展

一、组织变革二、组织发展2026/3/183世界上只有两类企业：一种不断变化，另一类被淘汰出局。

(美)诺曼·R·奥古斯丁洛克希德—马丁公司董事长2026/3/184旭日升：变革的痛与思

河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。2026/3/185升腾发展初期，集团派出上百名员工奔赴全国29个省市自治区的大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200多个营销分公司。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元，1996年升至5个亿，1998年达到30亿元。迟暮旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。管理上的问题也就随之暴露出来了。2026/3/186变革面对这样形势，旭日集团开始了大刀阔斧变革。第一步是给企业高层大换血。第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部。反思国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。2026/3/187一、组织变革（一）组织变革概述（二）组织变革的原因（三）组织变革的类型（四）组织变革的内容（五）组织变革的实施2026/3/188（一）什么是组织变革

组织变革是指组织受到外部环境如竞争对手、信息技术、客户需求等的冲击和压力，并配合内在环境的需要，而调整其内部的一些状况，比如改变组织结构，以维持本身的均衡。2026/3/189（二）组织变革的原因1、组织外部环境的变化（1）技术（2）经济、政治、法律（3）社会趋势2、组织内部条件的变化（1）组织目标的选择与修正（2）组织职能的转变（3）组织成员内在动机与需求的变化煮青蛙的故事2026/3/1810（三）组织变革的类型1、组织变革分为组织结构变革、技术变革、人员变革以及物理环境变革。（1）结构变革。（2）技术变革。（3）物理环境变革。（4）人员变革。2、组织变革分为适应性变革、创新性变革、激进性变革（1）适应性变革。（2）创新性变革。（3）激进性变革。2026/3/1811（四）组织变革的内容（1）以人员为中心的变革。组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机的变革。（2）以任务、技术为中心的变革。组织工作与流程的重新设计，组织目标体系的建立等。（3）以组织结构为中心的变革。组织的目标体系、权责体系的改变、角色关系的调整、沟通、协调体系的有效建立。2026/3/1812

王教授的建议

宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展。但该厂产品销售最近出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从市二轻局调来的。今年42岁，工作勤恳、兢兢业业、认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时地改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。2026/3/1813

周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞不好也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授建议该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应。这样既没有得罪二轻局，又使企业生产指挥得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难问题。宇宙冰箱厂组织结构调整很小，涉及到的战略很少，但是却解决了冰箱质量这个大问题，虽然有“因人设事”的嫌疑，但是由于管理者也是人，也具有独特的特征，因而有时候根据组织成员特征设置机构也是必要的。

2026/3/1814（4）以适应组织环境为中心的变革。即以调节和控制外部环境来达到组织变革的目的。联想集团组织结构调整

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

联想的发展历程中，有两次组织结构调整带来了其飞速成长。第一次，调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。2026/3/1815

联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54%股份)，将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想在积累一定资金后马上投入电脑板卡开发，89年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。

第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把它当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一2026/3/1816

管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的情况作出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。

成立事业部后，各个事业部均取得良好的经营业绩。

联想集团是我国高新科技产业中最优秀的企业。它的成功很大程度上在于面对竞争能根据市场情况不断地调整自己，使组织主动适应外部环境的变化。

2026/3/1817（五）组织变革的实施1、组织变革的程序

（1）勒温模式库尔特·勒温（KurtZadekLewin，

1890年9月9日-1947年2月12日）是一位德裔美国心理学家，他是现代社会心理学、组织心理学和应用心理学的创始人，常被称为“社会心理学之父”，最早研究群体动力学和组织发展。

2026/3/1818解冻变革重新冻结打破原有的行为模式实施变革强化、支持新的行为模式图4－7勒温的三阶段变革模式

该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。

（1）解冻。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的阻力，采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。（2）变革。变革阶段的主要任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段2026/3/1819

就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具体的实施方法和员工行为规范要求，鼓励员工身体力行。可采用专家演讲、群体培训等多种途径。（3）再冻结。主要任务是从各个角度巩固和强化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段产生的变革能真正稳定存在。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客户导向的绩效考核方式，建立客户数据库和与客户的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和故事。2026/3/1820现状期望状态遏制力驱动力时间2026/3/1821（2）系统变革模型（卡斯特，1973）美国系统理论学派的代表人卡斯特从探讨解决问题的角度出发，提出了实施组织变革的六个步骤：①审视状态。②觉察问题。③辨明差距。④设计方法。⑤实行变革。⑥反馈效果。2026/3/1822（3）莱维特模型（HaroldLeavitt哈罗德·莱维特，1983）这是美国的莱维特提出的整个企业（或其他组织）变革的系统模式。他指出，组织变革的内容包括四个方面，即：任务、人员、技术和组织结构。任务，是指组织设立的目标和任务。人员，指组织领导及员工的态度、技能、期望、信念和风格等状况。技术，即企业制造产品、维持经营的技术装备，技术改造，新工艺、新材料的采用等都是技术变革的主要内容。结构，即组织结构，如权责分工、机构设置、集权程度、协调方式等。莱维特的组织变革系统模式主要说明：这四方面的变革，具有很高的相互依赖性。他认为，这四方面的变革往往是同时发生的。2026/3/1823（4）科特（Kotler）变革模型领导研究与变革管理专家约翰·P·科特提出，组织变革失败往往是由于高层领导犯了以下错误：①没能建立变革需求的急迫感；②没有创设负责变革过程管理的强有力领导联盟；③没有确立指导变革过程的愿景和规划；④缺乏对愿景规划进行有效沟通；⑤没有扫清实现愿景规划的障碍；⑥没有系统计划并获取短期利益（或胜利）；⑦过早地宜布大功告成；⑧未能让变革在企业文化中根深蒂固等。科特认为，如果组织按照指导重大改革的八阶段流程往前推进，则变革成功的机率就会大增，这八个阶段是：①建立紧迫感；③开发愿景与战略；④沟通变革愿景；⑤授权员工为远景而努力；⑥系统计划并夺取短期得益；⑦巩固并再接再厉推动组织变革；⑧将新行为模式深植于企业文化。2026/3/18242、组织变革的动力、阻力及其克服

所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。

外部力量内部力量管理者自身的力量组织变革的动力2026/3/1825

所谓阻力，是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。（1）个人层面

习惯心理因素经济利益

（2）组织层面

显性阻力:组织结构、规章制度隐性阻力:组织文化氛围、员工的工作习惯等组织变革的阻力2026/3/1826

产生组织变革阻力的原因：一是员工在个人利益和整体利益上难以取舍。二是员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。三是员工对变革的后果不确定。四是员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。产生组织变革阻力的原因?2026/3/1827

那么，如何克服组织变革阻力？一是加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。

如何克服变革的阻力?百度裁员得还是失?2026/3/1828二是在变革的过程中适当地运用激励手段。三是引入变革代言人。四是运用力场分析法。五是培植企业的精神领袖。2026/3/1829二、组织发展（一）组织发展概述（二）组织发展的具体方法2026/3/1830（一）组织发展概述1、组织发展的定义组织发展是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理学和行为科学知识，有计划地改善和更新组织的过程。2、组织发展简史

2026/3/1831（二）组织发展的内容和方法

1、敏感性训练是美国心理学家勒温于1946年创建的一种有效改善人际关系的方法，也是跨文化培训中一种重要方式。这种方法主要是通过培训和实验开展成员之间的沟通和交流，增强成员之间的理解、信任和合作。2026/3/18322、调查反馈法

调查反馈是通过问卷和调查，从组织和部门收集、评估、反馈组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。

步骤:①组织成员，包括最高管理层，参与编制调查计划；②将调查工具发给组织单位的所有成员；③组织发展的顾问提出调查分析方法、分析资料、列出结果、训练反馈过程的参与人员；④信息反馈从组织的顶层开始依次逐级向下进行；⑤反馈会议中讨论和解释资料、判断问题领域、制定出行动计划。2026/3/18333、过程咨询

过程咨询是让外部顾问参与组织的内部流程管理，为组织成员更好地认识、理解组织工作的过程提供咨询。需要注意的是，过程咨询中的顾问不解决组织中的具体问题，而是作为向导和教练在过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。2026/3/18344、团队建设团队建设四要素：目标、关系、规范与领导力。①目标。心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征就是具有共同的愿景与目的。②关系方面。存在着正式关系与非正式关系。③团队规范。没有规矩无以成方圆，组织中缺乏规范更会引发各种问题。④将以上三种要素有效地运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素——领导力。2026/3/1835变革容忍度量表（Budner，1962；陈国海编译）

目的：本测试基于帮助你了解对变革的容忍程度的不同。

指示：阅读下面每个陈述，并圈出与你的实际看法最为接近的栏。每个陈述在多大程度上描述了你的情况？在你