管理学原理考试复习应留意的几个问题

管理学原理考试复习应留意的几个问题

结合《考试大纲》（见教材附录）每章考核要求来复习，复习要全面，无遗漏，不能存侥幸心理。

二，对相关联内容要比照更习，多多比较。如科学管理理论及人际关系学说的主要观点，X理论及Y理论关于人性的假设，支配工

作，组织工作，人员配备，领导工作，限制工作应遵循的原理，等等。

三，不要死记硬背，要深化理解，尤其是要把握管理学的思维方式。

四，不能忽视教材中的图表，公式：要仔细阅读教材中的说明性例子。

五，自已去发觉“题眼”（即简单出题的地方）。

六，考试中，回答诸如“限制工作的基本原理”这一类论述题时，不仅要回答限制工.作应遵循的几个原理，还要说明一下什么是限

制工作。依此类推。

七，考试中，在做案例题时，要指明案例所涉及的相应的管理学原理。

八，做一下近年的考试试题。其中的单选，多选，名词说明，简答题，都属于常常考试内容，虽然考过了，还会换一种方式来出

题。

九，答题不能留空白。即使不会做，也要依据自己的理解来回答，尤其是名词说明，简答题，论述题，案例分析题。

李晓光主编的这本《管理学原理》语言疙疙瘩瘩，本节录有所改进，干净流畅了些。本节录并为完全覆盖教材内容，仅供参考。

第一章管理及管理学

第一节管埋概念及具基本特征

管理组织中的管理者，通过实施支配,组织,人员配备，一领导,、逊1等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定

目标的过程。4

管理的基本特征⑴管理是一种社会现象或文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一样认可的目标，就须要协作，须要管理。

管理具有置遍拄，管理的载体是组织。⑵管理的王他是管理者。其责任是：①管理一个组织，即确定组织的使命，口标以及如何实现目

标；②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我限制进行管理；③管理工作和工人，激发员工的主动性和创建性。⑶管

理具有特定的任务，职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中共同工作的人们能够以尽*能少的支出实现既定

目标：管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上，中，下三个管理层次，不同层次的管理者拥有权力的大小，关注问题的类

型及处理问题的方式不同，但他们的基本职能是相同的。任何管理者都要担当支配，组织，人员配备，领导及限制五项基本职能。（4）

管理的核心是处理好人际关系，使组织成员依行为及组织目标保持•样。5?

管理活动的两个条件：两人以上的集体活动：一样认可的目标。5

管理既是一门科学，又是一门艺术⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括•系列行之有效的管理方法和

技术：⑵管理也是一门艺术.管理的艺术性强调的是管理的实逡性,即管理活动要因地.因时,因人而制宜,具布・敏捷件：⑶最富有成

效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠阅历，凭直觉，碰运气，难以取得有效成果：⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际状况，

缺乏创建性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学乂是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7K

第二节管理的性及

管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制

约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反

映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。3

理解管理两重性的意义⑴有助于仔细总结建国以来我国管理实践中正反两方面的阅历教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；⑵

有助于正施评价资本主义的管理理论，技术和方法，取其精华，去其糟粕，构筑社会主义管理理论体系；⑶有助于结合实际，依据具体

生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论，技术和方法。口

第三节管理学的探讨对象和内容

管理学一门系统探讨管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。U

管理学的特点⑴般性。相对于其他特地管理学，管理学具有基础学科的性质。⑵多学科性。管理学是•门交叉学科或边缘学科:⑶

历史性。管理学是对前人管理实践，管理思想，管理理论的总结，扬弃和发展；⑷实践性。管理学又是一门应用性科学。管理理论及

方法必需通过实践来检验其有效性，并在实践中发挥作用，在实践中完善和发展，UT3

为什么要学习，探讨管理学⑴管理的重轨确定了学习和探讨管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的M0管理及科学

和技术并列，已成为促进现代社会文明发展的三大支柱屿。管理本身是一种经济资源.60我国全面建设小康社会，完成经济建设及改革的

主要任务，管理是关键，必需先行。⑵学习和探讨管理学是培育管理人员的重要手段。只有驾驭管理理论及方法，才能更好地指导实践，

取得成效。⑶学习和探讨管理学是将来的须要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益困难，全部这些都须要更

加科学的管理。17

第四行学习和探讨管理学的方法

学习和探讨管理学的方法有三：⑴唯物辩证法，⑵系统方法，⑶理论联系实际的方法。

马克思主义的唯物辩证法是学习和探讨管理学的总的方法论指导。17

系统方法系统是指山相互作用和相互依靠的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。系统本身又是它从屈的一个更大

系统的组成部分。系统方法就是用系统的观点来探讨和分析管理活动的全过程。吐”

系统的特征⑴整体性，⑵目的性，⑶开放性，⑷交换性，⑸相互依靠性，⑹限制性。lS

管理学中的系统观点⑴整体观，⑵开放性及封闭性，⑶封闭则消亡观，（力模湖分界观，⑸保持体内动态平衡观，（6）信息反馈观，（7）分

级观，⑻穴断分化和完善观，⑼等效观。及,：有关系统的特征，系统观点的内容，可以出单选题）

理论联系实际的方法包括案例调查和分析，边学习边实践以及带着问题学习等形式。21

第二章管理学的形成

第一节概述

18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标记。22

管理学形成和发展的阶段⑴占典管理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现,其特点是标准化，

制度化：⑴人际关系学说及行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的

因素：⑶管理理论丛林。20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性，系统性和精确性是这一阶段的特征：⑷战略管

理。20世纪60年代以后，其特点是长远性：⑸全面质量管理。20世纪70年代以后，其特点是留意持续改进和参及；⑹学习型组织理论。

20世纪90年代以后，其特点是留意突破式改进和创新。3

20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献⑴人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想及阅历为管理学的形成更

定了鎏础：⑵商品交换，商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资不主义制度的基础，为管理学的形成典定了制度背晟:（3>

近代自然科学开创的以试验，分析方法为特征的方法论为管理探讨供应了方法论基础;⑷工业革命和工厂制度的杵及和推广，是管理学

形成的现实须要。然

萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素及土地，劳动，资本相并列。"

第二节古典管理理论

泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》。32

科学管理理论科学管理的核汕邀是提高劳动生产率。科学管理理论的主要内容包括：⑴工作定额原理。即选择合适而娴熟的工人，

在动作探讨和时间探讨基础上，制定“合理的日工作量”；⑵为工作配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一流的工人是企业管理当

局的责任；⑶标准化原理。要使工人驾驭标准化的操作方法，运用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化：⑷有差别的计件

工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此激励工人完成或超过定额：⑸工人和雇主双方的“心

理革命劳资双方都应看到提高生产率对双方都姑有利的，双方应变相互怀疑，对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力：⑹把支配

职能及执行职能分开，变阅历工作方法为科学工作方法。支配职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能：⑺职能工长制。将管理工

作细分，每一工长只担当一种职能：⑻在管理限制上实行例外原则。即，上级管理人员把般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保

留对例外与项的决策和监督权。除3,

泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化供应了基础。33

对科学管理理论做出重要贡献的还包括⑴巴思。数学家，为泰罗的工时探讨，动作探讨，金属切削试验等供应了理论依据；⑵甘

特。他提出的“甘特图”是当时支配和限制工作的有效工具，为支配评审技术（PERT）奠定了基石；他提出的““华嘉奖工资制”弥补了

泰罗差别计件_L资制的不足。他还很里视首理中人的因素：⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作探讨和_L作的化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为

“动作专家”:⑷埃默森。提出了提高效率的12项原则。“

科学管理的探讨范围仅限于劳动作业的技术过程，没有超出车间管理范围。：5

法约国的代表作是《工业管理和一般管理讥他关于管理职能的划分,对管理学探讨影响深远。他还是一位阐述一般管理理论的先驱，

是宏大的管理教化家。法约尔被称为“管理过程理论之父"。8

法约尔的管理思想⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动.即技术，商业，财务，核算，平安及管理活动，管

理是其中之一。下级人员的主要实力是具有企业特点的职业实力，上级人员的主要实力是管理实力：⑵管理教化的必要性和可能性。企业

对管理知识的须要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教化：⑶管理这一-职能活动由支配，组织，指挥，协调和限

制五项要袁组成：（4）管理的十四项原则。包括分工，职权及职责，纪律，统,指挥，统一领导，个人利益听从整体利益，个人酬劳，

集中化，等级链，秩序，公正，任用期稔定，首创精神，集体精神等。37”

统一指挥及统一领导统一指挥指组织由每一个人只能听从于一个直接上级并接受他的命令。统一领导是指一个组织为了实现同样的

目的，在其行动过程中全部部门和人员只能有一个领导人，只能有一个支配。

韦伯的志向行政组织体系志向行政纲织体系是韦伯在《科会和经济理论》中提出的.他被称为“组织理论之父二他认为志向行政

组织体系应建立在理性-合法权力基础之上,并具有如下特点：⑴明确的分工；⑵自上而下的等级系统：（3）依据职务要求通过正式考试和

教化训练任用人员；（4）职业化的管理人员：⑸管理人员必需遵守规则和纪律：⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因

素影响。志向行政组织体系具有结构化，正式化，非人格化特征，在精确性，稳定性，纪律性，牢靠性方面具有优势，为新兴资本

主义制度供应了一种高效率，理性化的组织管理体系。«...

三种权力类型任何组织必需以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超

凡权力。W

古典管理理论的系统化对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。厄威克提出了闻名的管理

十原则，百利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括支配，组织，人事，指挥，协调，报告，预算七项职能。“一口

第三节人际关系学说和行为科学理论

霍桑试验19247932年，美国国家探讨委员会和西方电气公司合作进行了项探讨。这项探讨诞生了“人际关系学说”。该项探讨是

在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称为“霍桑试验霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。“

霍桑试验的结论梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中对霍桑试验进行「总结，主要结论包括：⑴职工是社会

A,占典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激土动性的唯一动力，生产效率土要受工作方法和工作条件的训约。霍桑试验表明，

职工还受到社会及心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的主动性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人际关系。⑵企业中存

在着“非正式组织”。小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。⑶新型的领导实力在于提高职工的满足度。主管人员要同

时具备技犬-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑及非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济

须要及非正式组织的社会须要取得平衡。⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的新奇及爱好，往往能够导致较好成果。心他

第四节管理理论丛林

美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林"。,9

管理过程学派主见按管理职能建立管理学概念框架。具体观点包括：⑴管理是让别人同自一去实现既定目标的过程；⑵管理过程具

有特定的职能，即支配，组织，人员配备，指挥和限制；⑶管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同：⑷

管理应因地制宜，具有敏捷性。法约尔是这一学派的创始者。，9

社会合作学派社会学是该学派的理论基础，早期代表人物是曾德。他把组氛看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴

纳德的代表作是《经理的职能》。S0

贝克提出「组织结合力概念。组织结合九包括：⑴职能规范系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统：⑷奖惩制度：⑸组织规程。

阅历（案例）学派主见通过分析阅历来探讨和传授管理学问题，即“案例教学二s

人际关系行为学派主见以人及人之间关系为中心来探讨管理问题，比较留意个人。51

群体行为学派宿意探讨各种群体的行为方式。这一学派也称为“组织行为”。这个学派最早的代表人物是报奥，最早的探讨活动是

霍桑试验。5.

社会技术系统学派英国人特里斯特创立。留意工业工程，人-机工程问题的探讨。5Z

决策理论学派代表人物是西蒙。主见隹绕决策这个核心形成管理理论。52

沟通（信息）中心学派强调计算机技术在管理活动和决策中的运用。S3

数学（管理科学）学派主见运用运筹学等数学方法探讨管理问题。51

权变理论学派主见在管理中要依据企业所处的内外条件见机行事，没有什么一成不变，普遍适用的最好的管理理论和方法。其理

论基础是阅历主义学说。55

第五节战略管理

战略管理提出的背景20世纪50年代以后，世界经济及社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影

响。具体而言，⑴变化成为企业外部环境的主要特征；⑵顾客方及生产经销方力气对比发生逆特：⑶竞争无所不在。5a如有人用3c来描述

当代经济和社会环境的基本轮廊，即变化，顾'客和竞争。跖

战略管理组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件及外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。57

战略管理的特点⑴系统性。战略管理以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；⑵长远预见性。战略管

理着眼于组织的长期健康稳定发展：⑶对外抗争性。战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力：⑷敏捷应变性.战略必需随时

依据外部环境的变化进行必要的修正。

第六节全面质量管理

全面质量管理一种以质量为中心，以全员参及为基础，旨在通过使顾客满足和本组织全部成员及社会受益而达到长期胜利的管理途

径。如最早提出这一概念的是菲根堡姆38。

全面质量管理（TQM）的特点具体体现为8项管理原则：⑴以顾客为中心。关注顾客是TQM最基本的概念，企业要从顾客角度思索

问题，了解顾客对产品的满足程度，据此寻求改进措施：⑵领导作用。领导要在沮织中创建一种“上下同欲”状态，即通过确立组织发展

方向，及员工有效沟通，对员工有效领导和激励，创建•个让员工为实现组织目标充分发挥作用的内部环境；s⑶全员参及。员工参及

有助于激发员工的热忱和主动精神，具体形式包括合理化建议，建立质量改进和质量支配团队，成为业务过程再造小组成员，对自己

的工作过程进行统计质量限制和自我限制等：⑷过程方法。过程是一整套共同为颐客创建价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，

顾客只依据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，供应有效的顾客价值；a⑸管理的系统方法。组织是一个

相互依靠的多种要素组成的系统。企业要改进质量，降低成本，提高生产率，必需建立，实施和改进系统的质量管理体系；⑹持续改

进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队，QC小组，新点子建议制度，过程改进小组等；3制⑺基于事实的决策。

即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管埋系统，以收集，加，和分析数据；⑹及供方的互利关系。外购产品和服

务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业及供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。63

笫七节学习型组织及卓越组织绩效模式

创建学习型组织，目的是提高组织的学习实力，增加组织战略竞争实力，保证组织持续稳定发展。美国的卓越绩效模式为创建学习型

组织供应7标准。

学习型组织的特征⑴领导远见：⑵讲求故略：⑶组织结构扁平化；⑷信息共享：⑸员工活性化：⑹强组织文化。3®

卓越绩效模式的11条核心价值观⑴领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导，影响员工，使其依据组织目标的要求努力工作：

⑵以顾客为导向：⑶有组织的和个人的学习。全部组织和个人都要不断学习，驾驭新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需：⑷敬

重员工和合作伙伴。组织的胜利取决于内部员工和外部合作伙伴的知识，实力，创新和工作动力；⑸灵敏性。建立应对市场变化的快速

反应机制：⑹关注将来。寻求长期胜利和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益；⑺管理创新。创新不局限于技术及产品创

新，管理创新包括管理思想，组织机构，运行机制和业务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力：⑻基于事实的管理。通过

基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；⑼公共责任及公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社

会发展鱼有的赤仔和公民义务：（1①留意结果和创建价值.经营结果不仅限干销售额和利润.环包括硕客满足.产品W务质垃.财务和市

场结果，人员配备结果，环境和资源状况，供方发展等：⑪系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现

绩效的改进。M-n

公民义务是指组织在资源许可的条件下，主动从事公益性事业，在社会生活中起到领导和支持作用。n

卓越绩效标准的7个类目领导，战略支配，以顾客和市场为中心，测量，分析和知识管理，对人员配备的重视，过程管理，经营

结果067

第三章管理环境，社会责任及管理道德

第一节管理及环境

组织所面临的环境可以分为一般环境和具体环境。73

一般环境或宏观环境，指对全部组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：⑴经济环境。组织所在国家或地区总体经济状

况，包括消费者购买力，利息率，通货膨胀率，失业率，社会总体价格水同等；⑵政治及法律环境。政府的政治活动，法律，法规,

政策，措施，以及国家总体的稳定性，政府官员对组织所持的看法等：⑶社会文化环境。包括人口因素（人口地分布，人口密度，年

龄结构，受教化程度），人们的看法，要求，期望，信念，以及历史文化，民族风俗，道德状况等：⑷科技环境。科学技术的发展

变化。科技环境是外部环境中最为活跃的因素；⑸全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势，各种组织正面临着全球环境

的机遇和挑战—

具体环境也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的。包括：

⑴顾客；⑵供应商。原材料和设备供应者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量：价格和交货期是供

应商影响”织的基本因素：⑶竞争者。及本组织争夺顾客，市场和资源，竞争者之间通过价格，产品，服务等形式进行竞争：⑷其它

因素。如政府管理机构，消费者协会，新闻传播媒介以及社区机构等，他们对祖织的生存发展起促进或威胁作用

组织及环境的关系组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的困难程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织

所拥有的及这些要素相关的知识广度构成了环境困难性：假如组织环境的构成要素常常变动，我们称之为动态环境。

企业又化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌，产品形象，职工风貌等：中层文化如规章制度，组织机构等：深层文化是指

积淀于企业及职工心理中的意识形态，志向笔念，道德规范，价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重

要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并确定着企业的中层文化和表层文化。16

第二节社会责任及管理道德

社会责任组织在遵守，维护和改善社会秩序，爱护和增加社会福利等方面所担当的职责和义务仙

社会责任的实质和内容企业的社会责任涉及很多方面：⑴企业要爱护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益：（2）对于新

闻媒介，企业要及时，精确地供应信息，维护新闻的真实性，客观性；⑶对于吐区，企业应当参及公益活动，供应更多就业机会，爱护

生态环境，为社区居民供应更好的生活场所；⑷对■于政府，企业要仔细遵守有关法令和政策，接受有美部门的监督，指导和管理，自觉

履行作为公民应当担当的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客须要，敬重和维护其合法权益，教化和引导消费者

管理道德道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：⑴前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，

个体才相识到什么是的正确的，什么是错误的：⑵惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；⑶原则阶

段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。83

影响管理道德的因素⑴管理者所处的道德阶段；⑵个人特征，即个人早年形成的关于正确及错误的基本信条；⑶组织结构，如正式的

规则制度可以促进行为的一样性；⑷组织文化，其内容和力气也会影响到道德行为：⑸面对问题的大小，严峻程度等。B3

第四章支配工作概述

第一节支配工作的含义

支配工作指制定支配，即依据组织内外部实际状况，权衡客观须要的主观可能，通过科学预料，提出在将来确定时期内组织所要

达到的目标以及实现目标的方法。支配工作表现出管理在创新方面的实力。K7

支配工作的基本特征⑴目的性。支配工作旨在促使目标的实现，具有显明的目的性。（2）主导性。支配工作贯穿于组织，人员配备，领

导，限制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥。⑶普遍性。支配工作存在于任何组织之中，也是组织中各级管理者

的一个基本职能。⑷经济性。支配工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源，提高资源的利月效率和效果。吟”

支配工作的意义⑴有助于正确把握将来，削减将来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响：⑵有利于各税管理人员和全体职工

把留意力宾中于实现整体目标：⑶有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效运用：⑷有利于限制工作以

及其他管理职能的发挥。*H

第二节支配的种类

支配的种类见教材（略）5

支配工作程序⑴估量机会。估量机会不是支配的组成部分，但却是支配工佐的真正起点：（2）确定目标：（3）确定前提条件（支配执行

的预期环境）：（4）确定可供选择的方案：⑸评价各种方案：⑹选择方案：⑺制定派生支配，即总支配下的分支配：（8制定预算….

第三节支配工作原理

限定因素原理在支配工作中，越是了解和找到对达到目焉起限制和确定性作用的因素，就越是能精确，客观地选择可行方案。限

定因素原理是决策的精髓。w

许诺原理任何一项支配都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现H标的可能性就越小。这一原理涉及

到支配期限的确定问题。企业中常用的投资但收期就是这个原理的具体运用。行

敏捷性原理支配工作越具有敏捷性，她由于将来意外事务引起损失的危险坐就越小。敏捷性原理是支配工作中最重要的原理，敏捷

性原埋要求支配本身要有弹性，适应性。眄

改变坑道原理为保证目标的实现，管理者要定期检杳现状和预期前景，而且有时须要重新制定支配。相对于敏捷性原理，改变航

道原理强调支配执行过程要具有应变实力。妆

第五章目标及管理

第一节目标的含义

目标依据组织的使命而提出的在确定时期内组织所要达到的预期成果。目标是使命的具体化。.00

目标的特征⑴明确具体：⑵可以度量；⑶可以实现：⑷目标之间相互关联：⑸时间限定。这种概括被称为目标的SMART特征。网

对目标的进一步相识⑴目标可以分为突破性目标和限制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或

经营维持在现有水平；⑵目标是分层次，分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个

系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；（3）目标的网络化。组织目标是相互联系，促进的；（4）目标的多样性。工商企业通常在8

个方面设立目标，即市场地位，创新和技术进步，生产率，物质和财力资源，利润率，管理人员的绩效和发展：员工的工作质量和

劳动看法，社会责任：（5）目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标：（6）目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。"百

目标的作用⑴目标的作用首先在于为管理丁作指明方向.这要求在制定目标时要遵循简化目标的原则:⑵激励作用,体现在两个方

面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创建最佳成果，②个人只有达到了=1标，才会产生成就感和满足感。这要求在制定目标时要

遵循目标要具有挑战性的原则。;⑶凝合作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并及组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一

样时，就能极大激发组织成员的工作热忱，献身精神和创建力。这要求在制定目标时要遵循组织目标及群体目标，个人目标相协调的原

则：⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。这要求在制定目标时要遵循目标应具有可考核性的原则侬分

第二节目标管理

目标管理一种让组织的管理人员和员二亲自参与目标的制定，在工作中实行自我限制并努力完成工作目标的管理制度或方法。丽

目标管理在20世纪50年代后期出现了美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年德鲁克在《管

理的实践》中首次提出“目标管理和自我限制”主见。我国从1978年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。皿

目标管理的特点⑴目标管理是参及管理的一种形式。目标管理强调上级及下级一起共同确定目标：⑵强调自我限制。目标管理旨在

通过参及目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的H主管理；⑶促使权力下放。目标管理力求在有效限制的同时促使权力下

放，使组织气氛更有朝气：⑷留意成果第一的方针。摒弃依据对员工的印象等评价员工的方法，依据员工实际贡献的大小照实评价：⑸力

求组织目标及个人目标紧密结合。做

目标管理过程⑴建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”

关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并实行协商的方式。应当激励下级管理人员依据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目

标体系应及组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依

靠下级的自我限制完成目标。管理人员集中精力抓市点的综合性管理工作，并为下级供应必要的指导，帮助，提出问题，供应情报以及

创建良好的工作环境：⑶检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应依据目标进行评价，并依据评

价结果给以奖惩。m川。

目标管理的缺点⑴对目标管理的原理和方法宣扬不够：⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清晰：⑶适当的目标不易确定；（4）一般强

调短期目标，有可能导致短期目标及长期目标脱百：（5）缺乏敏捷性。

第三节战略分析

战略为实现企业使命和目标所要实行的行动方针和资源运用方向的一个总体项目。山

制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析，战略设计，战略部署和绽开等环节。制定战略的核心是正确地提出和回

答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的企业？应当是什么样的企业？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的究竟是什

么？我们应进入什么样的市场？什么是最有前途的市场？U2

战略分析战略分析包括外部环境分析及内部环境分析。

外部环境分析包括：⑴•般环境分析（PEST分析），包括政治及法律因素，经济因素，社会文化因素以及技术因素等环境要素的分

析：⑵产业环境分析•，其内容及方法主要有产业组织分析，市场细分及竞争对手分析等。其中，产业组织分析常用的是波特提出的五种

基本竞争刀气模型。这五种基本竞争力气是：企业间竞争，替代产品开发，潜在新竞争者，供应协商价实力，购买者议价实力。竞争

对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略，技术经济实力和实力，经营状况和财务状况，领导者和管理背景。

企业内部环境分析须要收集企业的管理.，营销，财务，牛•产作业，探讨及开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业

的优势和劣势。企业的核心实力是竞争对手无法快速仿照的实力，是企业获得竞争优势的关键。核心实力表现在：建立电子商务网络和系

统的实力，快速把新产品投入市场的实力，卓越的售后服务实力，生产制造高质量产品的实力，开发产品特性方面的创新实力，对市场变

化做出快速反应的实力，精确快速满足顾客订单的实力，整合各种技术创建新产品的技能等。“U5

波特均价值链模型内部环境分析的重要方法。依据这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和协助活动两大类：⑴基本活动

包括原材料供应，生产加工，成品运输，市.场营销和售后服务；⑵协助活动包括选购，探讨开发，人员配备管理和基础结构。U5

第四节战略设计及选择

战略谈U建立在战略分析基础之_1。战略设〃包括明确企业的使命，目标和战略，并进一步绽开为项目，程序，规则和预算，

以保证战略实施的可操作性。U6

使命社会对组织的基本要求。使命表帙组织是干什么的，应当干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。U6

目标在使命指导下提出的。规定了企业以及各个部门在确定时期要达到的具体成果。

战略为达到使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划.战略是指导全局和长远发展的方针，为组纵

指明方向，明确重点并确定资源安排的优先次序。企业战略分企业总体战略，事业层战略和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争

战略。

政策在决策或处理问题时用来指导和沟通思想及行动的方针和明文规定。它赐予管理者斟酌确定的自由，即激励下级在政策规定范

围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。

项目战略目标的具体绽开。

预算以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去具体制定支配，去平衡各种支配。由于预算总是用数字来表现的，

所以它能使支配工作做得更细致，精确。预算是•种“数字化”的支配，也是•种限制方法。

程序规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何实行行动而非如何思索问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的支配。

程序是一系列规则的总和。

规则对具体场合和具体状况下允许或不允许实行某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思索。U9

企业总体战略可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化，横向一体化），加强性战略（如市场渗透，市场开发,

产品开发），多元化战略（如集中化多元经营，混合式多元经营，横向多元经营），防卫性战略（如收缩，剥啕，清算等）以及合

资经营等。如⑵

竞争战略（事业层战略）在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：⑵

一总成本事先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用阅历曲

线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本事先战略，所选择的市.场必需具有稳定，持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生

产，要广泛推广标准化，通用化和系列化。

一差异化战略。力求使产品及服务在行业中独具匠心，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的

成木。差别化可以体现在品牌形象，产品设计，生产技术，产品性能，顾客服务等方面。

一一集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率，更好的效果

为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。⑵

第六章预料

第一节支配工作的前提条件和种类

支配工作的前提条件支配在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的特点之一就是强调侦见性。一个有成就的管理者不是当状

况发牛变化时能及时做出反应的人,而是能预见变化.提前实行行动的人03

确定支配工作的前提条件须要进行预料工作。预料是对将来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测，而是依据事物的过去和现

在去推想它的将来，由已知预料未知。预料是联系过去和将来的桥梁。侬

预料的作用⑴有助于相识和限制将来的不确定性，将对将来的无知降低到最低程度：⑵使支配的预期目标同可能变化的外部环境及

经济条件保持一样；⑶事先了解支配实施后可能产生的结果

预料的步骤⑴提出预料课题和任务，⑵调查，收集和整理资料，⑶建立预料模型，⑷确定预料方法：⑸评定预料结果：⑹将预料结

果交付决货。所⑦

第二节决策的类型和特征

决策为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析推断过程。0

组织在进行决策时，须要有“应当达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”，即决策须要有“目标”和“代替方案”这

两个因素。

决策的地位和作用⑴决策是管理的基础：⑵决策是各级各类管理者的首要工作。

正确决策的特征⑴决策要求有明确而具体的决策目标；⑵决策要求以「解和驾驭充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以匕备选方

案：⑷决黄要求对全部可行性方案进行综合分析和评估：⑸决策所追求的是最可能的优化效应。吩w

第三节决策的类型

例行问题和例外问题例行问题是指那些H常的，重复出现的管理问题。洌外问题是指那些偶然发生，新奇，性质不完全清晰，

结构不甚分明，具有市大影响的问题。g⑶

决策的类型⑴按决策范围分类包括战略诀策和战术决策：（2）按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策：⑶按决策的依

据分类包括阅历决策及科学决策；⑷按决策中变量之间的关系分类包括确定型决策，非确定型决策和风险型决策：⑸按决策的评价标准

分，有最优标准，满足标准和合理标准之分C⑶

程序化决策及非程序化决策程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的

固定程序，以至每当它出现时不须要再进行重复处理（即针对常规性，反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。程

序化决策又称为“结构良好的决策二非程序化决策则屈于“结构不良的决策二应

传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。及惯例相关的是标准操作规程。组织结构也是一种有效，全面的程序化决策手段。现代程

序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术及人们解决问题的心理过程有关。小的

决策有效性的标准⑴最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们•贯坚持。最优决策的条件是：问

题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）：全部方案已知：偏好清晰，意志稳定：没有成本，时间约束。⑵满足决策（有限理性决策）。

代表人物是西蒙。⑶合理标准。代表人物是孔茨。这•观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的

限度内，依据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。m

第四节预料及决策的方法

预料方法大致分为外推法，因果法和直观法三类。,36

外推法利用过去的资料来预料将来状态的方法。这种方法承认事物发展的持续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序

列分析法是外推法中常用的一种。时侬

因果法通过找到变量之间的因果关系，据此预料将来。回来分析预料法是其中的一种。

直观法主要靠人的阅历和综合分析实力进行预料的方法。德尔菲法是其中之一。

德尔茎法即专家预料法：⑴记名投递征询意见。依据预料内容选择专家，并将预料内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然

后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。⑵统计归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的

集体意见。⑶沟通反馈意见。将统计归纳结果反馈给专家，每个专家依据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。一

般经过3-5次反狂，可以取得一样的意见。M0

决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。川

主观决策法利专心理学成果，实行有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和阅历，依据已驾驭状况和资料r提出决

策目标及买现目标的方法，做出评价和选择。

计量决策方法决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上，包括：⑴边际分析法.依据这一方法，假如组织的目标是取得最大

利润，则当追加的收入及追加的支出相等时，这一目标就能达到。⑵费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用及效果的对比关系，

据此进行万案的选择。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。决策树是期望值方法的一种。⑹博弈论方法。⑺线性规划方法

决策树法适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不愿定事务

可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。

第七章组织工作概述

第一节组织工作的含义

组织工作设计和维持•种有助于有效C勺集体活动的组织结构的活动过程。⑸

组织结构组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，发现为组织各部分的排列依次，空间位置，聚集状态,

联系方式和相互关系。（5>

组织工作的内容⑴职位设计：⑵管理宽度及组织纵向层次设计：（3）横向部门设计；⑷职权