深圳公司内部诊断中期报告

深圳xx智能内部诊疗中期汇报1第1页资料起源：依据xx智能提供资料整理xx企业发展历程19961997199819991995企业成立以集成销售业务为主发展时期，代理产品主要是Honeywell和三菱，行业集中在电站、石化和楼宇。向工程商过渡发展，销售规模和自有产品比重得到较大提升，代理产品和涉足行业均展现多元化。企业实现向事业部转换；工程协议金额首次超出销售协议2第2页企业由贸易型企业向工程型企业转变而来，其历史背景对企业当前管理造成较大影响以往历史经验、能力积累：商务主导观念；行业内品牌著名度；企业较强商务能力，良好客户关系；对各代理产品较为了解；与系统供给商间良好合作关系；广泛客户渠道；……当前工程项目对资源、技能要求：服务意识、质量意识；系统集成领域技术教授；良好产品生产、工程安装质量控制体系；更专著于某几个客户行业，大量项目积累（数量、质量），改行业领域系统集成教授；售后服务体系；……3第3页致胜三角形系统流程人力资源组织结构业务战略企业业务发展缺乏战略规划，随机性较大；从企业当前三层面业务组合分析，严重缺乏第二层面业务缺乏明确业务战略导引；事业部内部业务流程不够规范；实施事业部制；事业部管理配套机制不完善；事业部间，事业部与后台支持部门间配合协调差缺乏明确人力资源规划对员工考评激励没有建立员工流动性较大，对企业久远发展有一定影响4第4页企业业务发展战略缺乏规划面临很多项选择择，战略业务发展方向不明确；选择进入哪些客户行业？选择标准依据是什么？采取什么方式进入所选择行业？其本身利弊怎样？有何备选方案？怎样在时间上把握？对企业未来发展远景描述中，58%人认为要成为国内最好自动化企业，认为不明确或未填占28%。对企业发展战略问题上认为不明确或未填占57%。资料起源：调查问卷，有效问卷74份5第5页从各事业部发展看企业三层面规划第一层面第三层面第二层面地铁电力监控油气储运粮库/电站、FA工业自动化楼宇地铁工业自动化FA电站粮库楼宇1999处于第一层面粮仓，见面临市场突然萎缩风险，电站在技术方面一直未能有技术上突破。FA作为企业传统销售业务增加将继续减缓。一层面将面临危机。处于第二层面仅有楼宇事业部，怎样确保楼宇快速发展，成为一层面业务？第三层面地铁、油气储运应采取何种机制进行培育？资料起源：xx战略研讨6第6页企业当前严重缺乏第二层面业务，可能造成第一层面主要业务一旦出现危机，难以有新增加动力快速填补第一层面第三层面第二层面电站粮库地铁楼宇工控资料起源：企业管理层所作三层面结果汇总调整循环硫化床垃圾电厂、水电弱电总包销售、通用自动化工程油气储运粮情、熏蒸CCTV烘干信息系统仓储物流机电设备监控系统智能小区环控总包自动化工程总包7第7页xx智能经过多年努力，已经形成了以粮仓、电站、楼宇工控、地铁为主五个工程业务事业部，对客户行业工艺流程有了更深入了解，工程收入首次超出商务收入100%=425153984886750910939数据起源“xx1996-经营业绩统计报表汇总”8第8页xx智能签约额与营业收入增加情况数据起源“xx1996-经营业绩统计报表汇总”9第9页年度签约金额营业收入平均结算率平均结算周期1996年4251287467.6%1.48年1997年5398387271.73%1.39年1998年5062432485.42%1.1999年7509644585.83%1.16年10939720065.82%1.52年10第10页业务战略诊疗小结1、企业发展缺乏战略规划2、各业务缺乏资源、技能上有效协同3、未来发展方向较为离散，严重缺乏第二层面业务11第11页企业前企业组织结构较为简单，业务上主要分为工程部与商务部，但很长时间工程与商务人员之间矛盾难以协调总裁职能部门工程部商务部资料起源：企业历史资料，访谈整理12第12页企业调整后组织结构图股东大会总裁董事会投资发展部监事会董事会秘书粮仓自动化事业部楼宇自动化事业部地铁自动化事业部油气自动化事业部电站自动化事业部研发中心计划供给部行政部财务部经管办总裁办战略发展部外地办事处FA产品部13第13页企业历史上出于处理商务人员与工程人员矛盾，调整实施事业部制，带来了一些主动原因，但也带来了新问题商务人员与工程人员整合在事业部内，利益目标相对一致，降低摩擦；市场敏感性及快速反应能力；更靠近客户行业，愈加了解客户工艺流程，有能力提供更为全方面服务；事业部经营自主权加大，更具活力；……企业对事业部管理机制未能配套完善；各事业部大小、发展情况不一，资源浪费；事业部间条块分割；部分职能部门空缺，部分部门设置不合理；……14第14页远卓认为组织设计应考虑以下标准：

组织设计基本标准之一–竞争战略第一标准组织设计根本标准是支持企业发展战略，保持在竞争力上优势。组织设计基本标准之二-保持快速反应能力能面向多变市场进行快速决议，不因为机构和权力分配问题而延误决议时机。组织设计基本标准之三-确保集团控制力成熟投资企业组织应能对被投资企业实施有力战略方向、财务上控制。组织设计基本标准之四-资源共享如资金、人才、品牌等资源能在集团企业内共享组织设计基本标准之五-以人为本有利于优异人才培养、选拔，为员工实现个人价值提供机遇。15第15页企业层面缺乏有效管理机制，合理保持企业对事业部控制力企业对事业部责权利明确；如总部作为战略导向型，企业管理层对各事业部（已经有、未来）发展方向把控机制；企业对事业部技术、生产、工程质量标准制订以及控制机制；缺乏战略意义上技术研发、技术跟踪与贮备，为各事业部提供技术上支持；缺乏统一项目管理机制；市场规划力不足；16第16页事业部规模差异较大，发展不均衡各事业部？人，协议额？完成销售？人均利润情况？人员结构表：事业部成立条件缺乏明确，小事业部严格意义上等同于项目组，难以成为利润中心。17第17页事业部间条块分割，而且缺乏相互沟通，不利于资源共享人员调配要以本事业部为中心，相互间也没有清楚结算机制；技术研究、开发及应用资料集中、积累于事业部内部，难以相互借鉴；各事业部各自含有商务人员，相互间渠道复用性低，18第18页缺乏人力资源管理部门，长久以来由总裁办责任人力资源策划企业长久以来人力资源管理较为微弱。经管办由？人，处理人事档案管理工作？其它？19第19页市场调研、市场策划由经管办负责，但未明确相关市场工作范围、职责市场调研仅为企业层面服务？还是也要满足各事业部要求？市场调研工作怎样管理？外包？本企业组织调研？调研结果、费用怎样处理？20第20页战略发展部、投资发展部形同虚设21第21页研发部功效定位不清缺乏明确战略研究导向，研发部门定位不清；没有对应研发经费；22第22页计划供给部门缺乏计划调度功效，23第23页组织结构诊疗小结1、企业对事业部管理机制未能配套完善2、事业部间，事业部与后台支持部门间配合协调差3、部分主要功效欠缺或不完善24第24页25第25页人力资源管理存在缺点组织及岗位设计为各岗位设计清楚职责目标人才招聘依据人力资源规划，确定清楚招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正定岗系统。该系统包含提升，淘汰与轮换三种相互影响机制。绩效评定与酬劳完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全方面评定工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制订职业发展和培训计划人力资源管理缺乏企业发展长久规划