【《P食品集团电商渠道内外部环境分析案例》12000字（论文）】

万方数据万方数据P食品集团电商渠道内外部环境分析案例1.1外部宏观环境分析如图1.1可以看到今3年来国内电商主流渠道京东、阿里、拼多多的的营业额情况，其中拼多多整体增量近几年最大，同比增长达到69%，且目前营业额稳居第一，其中可以看到京东同比增长29%，排名第二，阿里渠道同比增长35%，销售排名第三。从各电商平台的销售情况来看目前拼多多渠道的发展处于上升期，阿里及京东渠道处于稳步增长，增速有所放缓。图1.1近3年京东、阿里、拼多多销售情况（单位:亿元）2019年的双11，阿里销售占比为65.5%，同比2018年下降2.4%，而腾讯系的渠道（京东、拼多多和唯品会）合计销售占比为25.9%，同比2018年增长了3.6%。从各平台销售额来看，腾讯系渠道的增长速度都比较高，2019年腾讯小程序的交易额超8,000亿元，同比增长160%，拼多多年成交额达1.0万亿元，同比增长113%，京东交易额达2.1万亿元，同比增长24%[36]。图1.22015-2019年国内主要电商平台活跃买家规模(数据来源：公开资料整理)[36]图1.32016-2019年国内主要电商平台年化活跃买家年净增量将GMV的高增长按照用户和人均支出两个维度，可以发现腾讯系的电商平台拥有更高的流量增速。如图1.2及图1.3，从MAU角度，2019年4季度，阿里移动端MAU达8.24亿，年净增1.25亿，同比增长17.9%；拼多多MAU达1.82亿，年净增2.09亿，同比增长76.8%。从年化活跃买家角度，4季度阿里巴巴年化活跃买家达7.11亿，同比增长11.8%，年净增7,500万，京东年化活跃买家达3.62亿，同比增长18.6%，年净增5,700万，拼多多年化活跃买家达5.85亿，同比增长39.8%，年净增1.67亿，唯品会年化活跃买家达6,900万，同比增长11.0%，年净增约900万，腾讯系电商平台流量增量皆有不同程度的回升[36]。得流量者得天下，活跃买家数对于平台和品牌来说至关重要。从各个平台以休闲食品为例的费用投入情况如表1.2可以看到主流电商平台目前的费用投入，京东的费用投入费用占比20%-30%，阿里渠道投入费用占比30-35%，拼多多投入费用占比13%左右，从费用投入的角度拼多多目前投入费用最低，但是拼多多对于价格的要求非常低，客户UV价值很低，虽然费用最低对于p公司来说整体盈利情况仍然是最差的。京东渠道费用投入情况中等，京东渠道整体的客户质量比较高，产品的成交价格水平相对较高，所以整体盈利情况是最好的。阿里渠道投入费用最高，客户UV价值中等，所以整体盈利情况也是中等的。表1.2各主要平台费用投入情况渠道性质渠道费比备注B2C京东20%佣金及活动费用(

不含人工及后勤)天猫30%拼多多13%B2B天猫超市35%京东超市30%从上述平台数据和各渠道的费用投入情况和盈利的情况，可以了解到P公司食品电商渠道针对于阿里渠道应保持稳定持续的投入保证主流渠道的销售占比，腾讯渠道下的京东、拼多多、唯品会等增长速度较快的渠道仍然需要持续加快布局，目前对于P公司电商来说唯品会渠道的缺口较大，同时对于京东渠道的经销商渠道的销售占比仍然较低。同时在阿里新零售渠道及京东新通路渠道目前整体销售占比较低，仍然需要通过加快布局各个销售渠道端口实现更加高效的增长。2.电商内容化趋势随着电商的日益发展，传统电商模式已经不足以满足消费者更高的需求，电商直播成为新的内容电商形式，内容带货获得长足的发展，从2016年淘宝直播与蘑菇街先后开启直播电商功能以来，三年多的时间，国内主要电商平台苏宁、京东、拼多多与主要流量平台快手、抖音、腾讯等都推出了直播电商功能。而不管是淘宝直播还是蘑菇街，在发展3年之后仍然保持非常快速的增长[37]。智研咨询发布的《2020-2026年中国电商行业市场竞争格局及投资战略咨询报告》数据显示，淘宝直播发展迅猛，直播成交渗透率保持快速提升，具体来看，2019年淘宝直播带货2,500亿元，相较2018年的1,000亿元提升150%，2019年双11淘宝直播带货200亿元，超过50%品牌商家通过直播获得新增长，2020年38购物节淘宝直播带动的销量同比增长264%，随着用户逐步接受内容电商这一新的购物方式，淘宝直播的增长在加速，内容电商发展为直播和短视频的形式，改变了消费者对商品的认知方式（从过去的基于图文、主动搜索、单向输入的信息获取方式，转变为基于视频流、被动观看、互动性更强的信息获取方式），有助于电商平台从标准品到非标准品的品类扩充与消费场景延伸（有助于消费者跨品类购物，提升对平台商品的复购次数）[38]。对于P公司电商渠道而言目前新媒体电商内容化部分的销售占比仅占电商销售的1%，目前对于新媒体渠道的布局仍然是不够完善的，目前新媒体渠道将是电商未来的成交趋势，如何加快电商内容化渠道的布局，借助目前内容电商平台，抖音、快手、腾讯等进行品牌营销的尝试、销售渠道的拓展仍然是需要进行布局的。未来的发展趋势不可逆，如何抓住渠道的红利期，针对新媒体渠道的商品需求进行改革和定制也需要重新进行思考。1.2休闲食品行业分析1.2.1休闲食品行业环境休闲食品行业市场整体2020年突破2000亿的盘量，随着休闲零食渗透率日益提高，年复合增长率达到6%以上，行业整体增速较高。休闲零食主要分为坚果炒货、烘焙糕点、果脯果干、素食山珍、膨化食品、卤制品、糖果类。如图1.4可以看到，烘焙糕点的占比达到了32%，坚果炒货、卤制品及和膨化食品均占比达到了16%，休闲零食呈现品类多样化发展。P公司主营的糕点类目和膨化类目市场体量巨大，有巨大的发展潜力。图1.4休闲食品各品类销售占比从休闲零食渠道模式上分析，如图1.5可以看到，超市和卖场的零售占比最高，电商平台的销售占比正在逐渐提升。目前电商平台占休闲零售行业整体的8%左右，提升空间巨大。图1.5休闲零食渠道销售占比休闲零食行业引流情况与体验感的角度出发分析，商超和便利店渠道，体验感方面，优于线上渠道，比品牌连锁店体验略差一些，流量比较低。品牌连锁店渠道，体验感方面，有理由开展品牌营销，针对性定制品牌客户服务，流量较低。线上零售在引流方面，不受时空的限制，但是物流体验感较差。商超便利店加线上零售，更优于纯线下模式，体验感方面强于纯线上模式，流量也高于单一模式。品牌连锁加线上零售的模式，更适合布局休闲零食高端市场的渠道模式，是一种高流量，也是一种高体验的渠道模式。从以上针对休闲零食行业的分析来说，P公司食品渠道目前确实比较大的模块实在商超便利店+线上零售的模式，解决顾客最后一公里的问题，也就是上述章节提到过的新零售模式，这个模式对于P公司食品这种针对大众客户的平价休闲零食品牌来说及解决了流量问题也解决了客户体验的问题，在销售瓶颈的突破和提升上面具有非常重要的战略意义。1.2.2休闲食品行业环境P公司渠道管理的影响本小节采用波特五力模型的方法来分析休闲食品行业外部环境对于P公司渠道管理造成的影响。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势,五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争[39]。我们采用这个模型分析P公司在行业中竞争对手的情况。P公司供应商议价能力对渠道管理的影响休闲食品上游产业链休闲食品上游产业链面粉、土豆、地瓜、坚果、果干等农产品、鸡蛋、鸭肉等肉类、牛奶、香精、维生素、矿物质等休闲食品中游产业链休闲食品中游产业链食品加工企业、烘焙糕点、坚果、蜜饯糕点、果脯果干、卤味、糖果等休闲食品下游产业链流通渠道、超市便利店渠道、品牌连锁店、京东、阿里、拼多多等线上渠道、APP小程序、品牌官网休闲食品下游产业链图1.6休闲食品产业链如图1.6可以看到休闲食品行业在整体产业价值链上面主要分为上游的土豆、地瓜、小麦等种植农户和肉类等养殖农户等，中游是休闲食品精加工工厂商，下游产业链则是下游的休闲食品的各个销售渠道。对于休闲食品来说农业原材料是成本占比较高的部分，休闲食品类目的农产品原物料的获取主要包括国内承包农民土地的方式、或者中游企业自行购买土地进行自行种植，或者部分原材料采用进口的方式。因此在休闲食品的价值链中中下游为了利润的最大化，通常相比于上游的农产品种植户和养殖农场等，尤其是中小规模的种植户和养殖户议价的能力是不高的。基本上在价值链中，上游价值链获得的利益是最低的。国内的产地不集中，分部比较分散，规模效应没有形成，而对于进口产品本身是根据时下的情况，影响不大。对于像p公司这样的集团拥有大型工厂规模效应的情况，对于供应端议价能力越低，对于品牌来说控制成本方面是更有利的。p公司通常是直接与农户和养殖户合作，甚至有承包土地，承包养殖场，雇佣农名进行专业的管理的情况，去掉了中间商，能够获得更有优势的原材料的成本，并且也有品质保障，在休闲零食行业，特别是优势类目糕点烘焙及膨化食品方面拥有一定的行业定价权。买方议价能力对p公司渠道管理的影响p公司的买方主要是B2C休闲零食市场的终端消费者及P公司的各个区域的大型经销商，直营的线下超市渠道及电商B2B渠道等。对于B2C渠道的消费者来说，市场上的休闲零食的品种和选择多种多样，价格也是非常多的从9.9元到100元起的零食都很多，除了国内的品牌，进口品牌也相对比较多，给消费者提供了各种各样的选择。对于休闲零食品牌来说如何通过差异化产品抓住消费者的需求，是非常重要的核心竞争力。在B2B的渠道，p公司提供的产品具有一定的品牌优势，经过二十几年来的品牌沉淀，自有工厂的生产，品质保证且品质稳定，售后服务比较到位。但是劣势也比较明显p公司采购的原物料及产品的质检环节比较严格，保证产品质量的同时也不利于控制整体成本，工厂几台设备的折损等均会摊分到产品成本中。p公司是针对休闲零食有中高等品质需求的目标消费者市场，主打为消费者提供健康、品质好、美味、绿色的产品。但是中国的食品的标准仍然不够完善，消费者对于健康零食的概念还比较低，在食品的健康，品质方面还需要教导消费者，对于定价较高的产品，动销并不是非常理想。消费者更多的是简单的以主观口感判断是否购买，消费者的选择具有很多不确定的因素。如果通过提高消费者的产品、服务、价格、体验等综合因素，作为品牌具有核心的竞争力从而超越其他品牌，是必须坚持的方向。在竞争激烈的休闲零食市场，还有很多细分类目比如儿童零食等方向可以挖掘，每个环节都在考验p公司的渠道管理水平。(3)潜在进入者对于p公司渠道管理的影响p公司在产品生产线上面具有核心技术的优势，比如他的饼干系列和蛋糕系列的产品是属于进口生产设备，成本较高，对于新进入者来说成本太高，无法承担这些规模经济的投资。饼干和蛋糕系列等的产品差异化，对于潜在的新进入者面对的比较大的困难，如何保证产品区别于p公司的产品，如果只是改变包装，外观相近对于消费者来说能够很明显的感觉到是盗版的且口感上面差异会比较大，但是如果需要投资进口设备做出同样的产品需要强大的资金能力和研发技术作为基本投入，风险较大。比如面包干类的产品，p公司零售价是70元/1000g，一般的竞争对手同类型饼干的价格是20-30元/1000g不等，产品产品品质差异非常大，所以小品牌的销售基本可以忽略不计，基于技术壁垒和规模效应，这款产品P公司的利润是比较可观的，且是市场中基本没有竞争对手的情况，基本是一家独大的情况。对于中国的休闲零食市场来说，近两年来一直处于不断增长的情况，竞争对手也层出不穷，比如在休闲零食市场像三只松鼠、百草味、良品铺子等这些品牌借着代加工厂的资源，为其供应基本上休闲零食的所有类目，且通过以量压价的方式货得具有一定优势的成本价，通过价格竞争从电商渠道出圈，转入线下发展。P公司都是自有生产线，生产的产品种类是有限的，而且只有将机台设备满负荷运转才能降低整体的后端成本，从而降低产品的供应成本。这些潜在的竞争者对休闲零食销量的竞争和冲击都将一定成都影响P公司的整体营业额和市场份额，对P公司的市场地位产生一定的威胁。这些网络品牌擅长网络营销和粉丝营销，更容易获得消费者，特别是年轻消费者的亲睐。如何让各大区域经销商对P公司的产品能够持续保持信心，有能力应对未来可能进入或者目前已经进入的竞争者，变成了至关重要的待解决的问题。（4）替代品对P公司渠道管理的影响替代品的威胁对于P公司来说是比较严峻的，休闲食品具有消费便利性的特点，在不同场景下，消费者的消费具有及时性的特点。随着现在外卖业务、物流业务普及，消费者可以随时随地快捷的享受购买商品的需求，消费者可以在网上下单购买一些新鲜的零食或者断保的烘焙糕点等。从这个角度，消费者可以享受到最即时的新鲜的零食，一定程度上也会稀释购买中长保零食的市场需求。比如线下流行的奈雪的欧包、85度C的新面包蛋糕等这些都可以直接替代P公司生产的中长保的烘焙糕点的产品。伴随着替代品的多样性，对于P公司来说产生了不可小觑的影响，在对于产品差异化上面，P公司需要再投入更大的研发精力结合市场的需求开发出差异化的产品，针对性的解决这类问题。现有竞争者对P公司渠道管理的影响P公司作为国内休闲食品龙头品牌，P公司品牌已经具有一定的供应链优势及品牌优势。P公司再国内同类现有竞争者主要是指休闲食品特别是烘焙糕点及膨化食品这些品类。目前国内休闲食品比较成熟的品牌包括达利园、三只松鼠、百草味、良品铺子、好丽友、乐事等。从产品线端P公司的产品与达利园品牌的商品和渠道重合度是相对比较高的，是P公司比较主要的竞争对手，对手通常通过低价策略渗透渠道获得比较大的市场占有率，中高端且始终保证产品品质的P公司并没有采取低价策略去降价竞争，而是想办法创新产品，聘请技术白宫首席糕点师作为技术顾问研发新品，采取差异化竞争，一定程度获得了成功，面包干系列及膨化系列产品获得了很大的成功，达到了单品破10亿的销售。三只松鼠、百草味及良品等在坚果类目竞争多年之后，近两年开始进军烘焙糕点和膨化类目。因为烘焙糕点生产门槛较低，许多小工厂生产，可以一定程度上满足各个互联网品牌通过低价方式抢占互联网及线下市场。各个竞争对手的销售情况如图1.7，可以看到P公司品牌相比于目前竞争对手来说年度营业额差距相对较大，在渠道布局和市场占领策略上面，竞争对手的打法对于P公司来说仍然具有一定的参考意义。从行业排名来看中国休闲零食品牌市场盘量排名也基本都在10名以后了，以前是跟达利园匹配的传统线下品牌，如今与曾经匹敌的竞争对手也相差甚远。图1.7P公司各个竞争对手2019-2020年销售情况1.2.3主要竞争者情况分析以达利园的发展路径为例，达利食品品牌的成功核心，简单来说就是“渠道+广告”的营销模式。在线下渠道的方面，达利食品深入各个城市进行渠道下沉，与各级经销商合作，使得其商品覆盖各大商超。在营销宣传方面，达利食品的广告里，许晴、孙俪、高圆圆、周杰伦、陈道明等充满正能量明星配上简单上口的广告词，再加上铺天盖地的宣传和广告的加持，使得达利的产品在中国食品市场的各个角落几乎尽人皆知。近几年，面对社交新零售的风口，达利食品又开启了“达利鲜生活、中国鲜生活”战略规划。达利食品通过战略首发品牌“芙罗塔”，推出“新鲜烘焙系列芙小鲜”系列，正式进军互联网社交新零售新渠道，达利园对于新渠道模式敢于去尝试，并且可以精准的抓住渠道的风口，惯用子品牌+母品牌达利园背书的方式切入各个类目市场。达利食品基于对中国食品饮料消费市场的判断，从消费场景入手，利用互联网社交渠道，切入家庭消费市场,对于达利进军新零售渠道的事，有业内人士判断，在休闲食品和家庭消费两大增长引擎的拉动下，达利食品具备足够的想象空间,达利食品制定了未来中长期的发展目标，即努力在每个产业中均培育出百亿收入量级的明星品牌，打造出中国消费产业一流的品牌组合,足以见得达利食品在休闲食品行业的野心之大[40]。达利在全国拥有3900多家经销商，覆盖全国所有省、市和大部分县。公司与经销商的合作关系十分稳定，大部分合作时间都在5年以上。且公司的管理能力优秀，总部可以做到直接与县级的一级代理商对接，具有强大的渠道掌控力。这个为其新零售模块布局起到了非常重要的作用，“达利模式”即跟随战略——在多个品类里，它不是开创者，也不是引领者，但它是跟随策略的大佬，多个品类位居第一阵营，仅次于领军品牌。达利食品的渠道包括现代零售渠道、电商渠道、传统渠道、餐饮渠道、特通渠道[40]。其中，主要客户还是经销商，截至2020年达利园新零售渠道及电商渠道的销售份额占比已经到达利集团的整体销售的10%以上,销售额达到20多亿。达利食品重视电商渠道和新零售渠道的发展，与各大电商平台，新零售渠道和社区渠道的合作，大胆且深入。线上和线下业务高度融合，以京东新通路渠道为例，新通路平台的供应链供应，达利食品结合线下经销商的仓储和供应链进行配送配送，充分整合了线下资源为新零售业务的增长起到了重要的作用，达利食品作为休闲食品行业的头部企业对于新零售渠道和电商渠道非常重视。同时，达利电商渠道非常重视近两年兴起的新媒体渠道，在杭州设立了新媒体渠道办事处，专门进行新媒体渠道各大主播的公关及资源对接，速度及效率极高，目前已经多次与淘宝头部主播薇雅和李佳琪等头部网红合作带货。P公司在线下传统渠道精耕了二十多年，经销商网络同样也有二千多家合作的经销商，P公司在新零售渠道模块的布局仍然需要整合集团的资源优势，为新零售渠道提供更大的发展空间和可能性。对电商传统渠道仍然也需要更加重视，如果能够利用好集团优势资源，电商渠道达成集团销售的20%，完成100%业绩增长，电商突破10亿销售额或许是可以有想象空间的。以烘焙糕点为例主要竞争品牌及P品牌的每公斤单价情况，如下表1.3，可以看到P品牌的每公斤单价整体是高于竞争品牌的，在15-30元每公斤的价格带是比较确实的，区域渠道布局管理中，部分下沉市场的人群无法覆盖到，特别是线上人群对于试新相对谨慎，这个部分的人群对于P公司来说也是缺失的。表1.3主要竞争品牌烘焙糕点的价格带品牌每公斤价格p品牌30-60元达利园20-50元三只松鼠15-40元良品铺子15-40元P公司主要竞争对手渠道布局情况，主要竞争对手包括三只松鼠、达利园、良品铺子、百草味、来伊份等，主要竞争对手渠道布局情况如表1.1,表1.1国内部分休闲食品品牌主要经营产品及销售渠道（数据来源：各公司官网、财报等）从表1.1可知，P公司食品的主营品类以及销售渠道和目前休闲食品top品牌相似度比较大，与竞争对手之间的竞争较为激烈，三只松鼠等网络型品牌近几年开始布局实体直营店，也进一步在占领消费者的品牌心智，对于传统品牌威胁较大。其他主要竞争对手的新零售布局情况如下，（1）三只松鼠合作阿里零售通，布局线下渠道三只松鼠品牌从2016年开始启动布局线下渠道，通过线上与线下联动，构建更加完善的销售网络。随着传统电商渠道的流量红利逐步消减，三只松鼠除了继续在休闲食品各个类目深挖流量增长以外，加快了布局线下的进程。运用线上庞大的粉丝体系和供应链优势，加快品牌建设的进程开始了三只松鼠直营店和加盟店铺的业务。从单一的线上销售模式发展为，线上线下同步进行，进一步占领消费者心智，加速品牌印象的转变。同时通过与阿里零售通渠道的深入战略合作，通过线上赋能线下发挥其强大的供应链优势作为渠道供应的支撑。2016-2018年三只松鼠的营收中，线下渠道的收入占比由3%，提高到了11%左右，充分说明了，新零售渠道布局的重要性、和战略性。（2）良品铺子布局新零售渠道2016年开始良品铺子在新零售被提出之后第一时间开始落地执行新零售概念下的一系列动作。要求线下的良品铺子直营店与消费者进行深度的互动、交流，通过最优质的服务使得消费者与品牌获得更加深层次的链接。良品铺子通过系顾客心声系统，收集全网顾客的评价数据，通过大数据分析，洞察品牌消费者的喜好和行为，反向定制服务和产品。同时门店销售的视觉进行升级从销售角度改为消费者喜欢的品牌文化和情感交流的端口。另外引入的饿了么、美团、京东到家、微信小程序等将线下门店接入线上平台导流，通过线上和线下打通，良品铺子终端销售总额突破了60个亿。2019年起良品铺子使用现代仓库技术，进行数据挖掘，线上分析等技术进行数据分析实现商业价值。对于新零售渠道也同步进行了相关的布局，阿里新零售、京东新通路、社区团购朴朴、美菜等都进一步实行了战略布局，销售提升显著。（3）百草味通过线上的大数据为线下业务布局百草味从2016年开始利用其多年的研发经验及供应链的优势，针对其供应链进行大面积的优化，优化运营成本。通过大数据百草味选择了最适合其品牌特性的产品，通过线上积累的大数据进行分析，挑选出400个头部商品，布局线下渠道，减少了消费者的选择时间，提升了流量转化，百草味专门成立了顾客研究中心，针对百草味的6000万粉丝进行精细化运营。通过挖掘消费者的需求，反向进行百草味品牌门店的布局开设。接下来百草味将进一步布局社区、商超、开展各种渠道的新零售模式进行全渠道的发展战略，进一步提升整体销售。1.3P公司内外部资源分析1.3.1P公司战略发展目标及现有销售情况P公司未来3年的目标是实现全集团年销售额破100亿。截至到2020年P公司年销售额50亿，也就意味着未来三年需要实现年销售额实现100%的增长。其中P公司电商渠道需要在未来3年完成年销售额20亿销售目标，占比集团销售目标的20%，相比于2020年7.4亿的年销售额，未来3年需完成同比170%的增长。1.3.2P公司内部资源情况（1）P公司产能情况。P公司拥有二十几家生产分公司，所有分公司加起来年度满负荷产能达到100亿出厂价的产能。从产能层面来看要满足未来3年破100亿销售额的目标，后端供应链是足以支撑的。电商渠道未来3年需要20亿的产能支持，此前因旺季无法匹配的产能比较紧张的分公司需要做差异化分公司的产能分配，电商渠道具有分布广、需求及时性要求较高的情况，运营中心需充分利用集团各分公司的产能，进行合理的产销协调，保证销售渠道供应。（2）P公司物流情况。P公司集团有物流部负责调动全国各分公司的合作的第三方物流合作商，目前合作的大型物流承运商。负责目前30个亿销售额的产品配送，另外在各个分公司总共拥有自建的二十几个车队，负责大型供应链物流配送，可以承接年度20个亿销售的就近配送任务。（3）P公司经销商资源情况。P公司在全国拥有两千多家经销商，分布在各个城市的流通渠道、超市便利店渠道等。在新零售发展的前提下需要各经销商就近配送，实现最后一公里的问题解决，使得消费者通过线上下单，线下经销商渠道实现配送触达，对于新零售渠道的发展有着至关重要的作用。联动线上流量和线下的供应链资源，实现渠道的扩展和业绩的增长。（4）P公司上游原物料供应商资源。P公司在休闲食品行业的体量较大，和上游原料供应商关系良好，比如和国际大型香精香料供应商奇华顿就有着比较良好的合作。首先从原材料成本上面可以用规模效应进行压缩，有利于成本的控制，其次原料工厂是新品趋势的第一个环节，对于未来的新品趋势，原材料供应商具有第一手资料，包括竞品的一些未来的信息也可以从中获取，对于未来新品开发也具有一定的参考借鉴意义。（5）电商平台的良好合作关系资源。P公司和前京东平台高管成立的针对京东平台的公司有比较好的公关关系，对于京东平台的内部公关资源建立了良好的业务连接，另外拼多多平台的上层关系也有比较良好的互动，能够为后续的战略发展提供一定帮助和支持。1.4P公司渠道发展SWOT分析上一节主要针对各大电商渠道的发展情况，休闲食品行业渠道情况及P公司主要竞争品牌的发展路径特备是零售渠道布局情况进行了相关的外部环境分析。在日新月异的渠道和平台策略变革的大背景下，传统品牌如何利用自身优势为企业自身提高竞争力，是关系到传统品牌如何长远发展的战略选择。为了了解P公司食品在休闲食品行业的发展现状和行业主要竞争者的情况。用以佐证目前优化电商各渠道的发展策略是否一家成熟，本文应用韦里克的SWOT分析方法，对P公司电商渠道优化的内外部环境进行了深入分析，为后续P公司电商渠道优化方案提供一定的依据。从P公司未来三年的发展战略来看目标冲刺100个亿，整体增长目标100%，其中电商渠道未来3年的目标是达到年销售额20亿，占比集团整体销售20%，同比需要达成170%同比增长，增长基数是相对来说比较高的，具有一定的挑战性，如何布局渠道进行优化和销售分配就变得尤为重要。1.2.1P公司渠道发展优势（S）（1）P品牌经过二十几年的品牌沉淀，在电商渠道具有一定的传统国民品牌背书，拥有一大批忠诚的消费者，集团层面具有完善的组织架构可以帮助各大渠道实现各个端口的对接，工厂端、运营中心端、物流端、人才组织架构端，能够保证各渠道稳步运转。（2）具有强大的产能年产能供应可以达到100个亿，强大的产能供应链体系，分布在全国20几家分公司支撑各渠道各产品生产供应，强大的仓储能力，P公司电商渠道自建仓依托工厂选址，线上订单就近发货，节省一次物流以及快递费用。（3）P公司发展信息化建设有了质的提升，拥有适应P公司的定制化ERP系统作为出入库和订单管理及财务管理等信息化支撑，一定程度节省了人工成本，用客道定制erp数据进行分析决策，极大提高了各部门的工作效率。（4）依托P公司食品集团二十几年的研发创新技术的积累，结合原物料供应商如香精香料供应商在行业获得的产品趋势的第一手资料共享，P公司可以第一时间高效响应市场需求进行产品创新和研发。（5）依托P品牌知名度与多个平台如拼多多、京东渠道进行深入战略合作，获得了部分电商渠道丰富的渠道资源流量的扶持。可以重点针对这些渠道做较大的增量规划；（6）P品牌手上具有二千多家大型经销商体系，可以调动经销商体系的供应链仓储资源，实现全渠道化联动，线上下单，线下派送，为新零售渠道模式解决最后一公里的问题，不断实现渠道的下沉，最终实现线上和线下全渠道共赢的良好局面。1.2.2P公司渠道发展劣势（W）（1）运营中心分配产能不均衡，导致供应链效率低下。集团整体生产分配由运营中心统一分配，虽然集团具有100亿的产能，但是旺季的时候仍然出现部分分公司产能紧张，部分分公司产能闲余的情况，运营中心没能结合各大区销售的需求针对各分公司的产能进行合理分配；（2）销售渠道比较单一，不够全面；目前渠道主要以经销商体系为主，公司KA渠道比较弱势，没能和主要KA渠道形成良好的合作，销售占比不到5%，大多来自流通渠道的销售。新零售渠道合作力度较小，虽然已经开始合作，但未能形成集团整体的合力。新媒体渠道缺失比较大，没有独立团队进行跟踪对接，电商销售占比不到1%。参考主要竞争对手达利园来说，新零售和电商渠道整体已经占比10%，另外达利园KA渠道非常强势，销售占比较高，渠道利用率较大。（3）品类较为单一，糕点线强势凸显其它类目的薄弱，虽然具有研发团队但是新品跟进速度较慢，同时对于新品的营销力度不够且新品推广持续性较差，导致新品的销售占比无法真正拉升整体销售。反观主要竞争对手达利园来说，多品类，子品牌形式进行切入，目标设定为品类前三名的战略铺设渠道和产品，从真正意义上实现所有类目的市场份额的占领（4）第三方合作物流体系不够完善，物流商履约率与业务表现水平有待提高，目前未能整合集团的经销商供应链仓储体系为新零售渠道用以提升物流效率，提升消费者购物体验。参考达利园针对供应链方面，整合其线下三千多家经销商进行新零售模块的供应链配送，保证配送效率同时也提升了渠道效率，提升了新零售渠道的销售额。（5）P公司电商及线下价格体系不统一导致的渠道冲突，未能形成线上和线下的合力，反而因内耗，浪费集团资源，降低了渠道效率。1.2.3P公司渠道发展的机会(O)（1）P公司品牌营销升级，加入2020冬奥品牌冠名，进行品牌升级，同时积极尝试电商渠道新兴营销方式和手段，整合集团媒介资源，将电商渠道作为其中的营销宣传口，一定程度上改变年轻人群对P公司品牌的固有认知，或取更多的年轻品牌粉丝。（2）从单一品类到全品类的扩展，在电商渠道年轻人群市场接受度会越来越高，同时获得各个类目的流量，提升整体销售，同时符合年轻人的喜好，一定程度解决品牌粉丝人群老化的问题；民族自信的提升，国人对国潮产品的认同感；如三只松鼠通过全品类扩展的方式，每个单一品类进行打爆，最终2019年实现了年销售额破百亿的销售目标。（3）充分认识到电商新兴渠道的拓展比如新零售渠道、新媒体渠道扩展，成立专门的组织架构小组，整合集团资源实现新渠道的销售突破；比如达利园针对新媒体渠道成立的杭州新零售小组，专门针对新媒体渠道进行公关和资源的整合，应对新媒体渠道资源不确定性的问题，在新媒体渠道也取得了较大的销售增长。（4）充分利用P公司经销商供应链仓储资源为电商渠道优化解决新零售下最后一公里的配送问题，整合集团资源提高消费者购物体验，提升全盘销售。（5）国家对扩大内需方面有政策支持，指定了许多对于国内企业利好的一系列政策，比如2016年发布的《关于推动实体零售创新转型的意见》这个就是对各个行业，同时也是对于休闲食品行业具有很大的指导意义。近几年来国家对于经济的发展从量变的要求转变为质变，对于国内的消费者来说也越来越注重产品的品质和消费的服务升级，P公司食品可以利用自身优势进行产品升级，借助自身研发能力进行创