人力资源诊断与建议报告

中煤进出口企业人力资源诊疗与提议汇报7月第1页说明1、本汇报意在提升中煤进出口企业人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。2、本汇报系中期汇报，全部结论非最终止论。第2页提议人才发展人才保留人才吸引导读：序言序言第3页当前中煤进出口人事权集中于集团企业，造成进出口企业人才无法市场化，人力资源职能缺失指导权淘汰权配置权评价权选择权人事权国有企业制度限制了人员“能进能出”进出口企业对人员有指导权，主要集中于管理人员集团企业控制工资总额，但进出口企业能够决定工资总额怎样分配人员全部是集团企业人力资源部招聘，人员调动选择范围和权力很小进出口企业有权进行人员配置，不过做不到“能上能下”进出口企业有评价权，集中于管理人员表示进出口企业有表示进出口企业基本没有分配激励权人事权不足造成直接结果是：人才非市场化，人员“能上不能下，能进不能出”，无法选拔适当人才到适当位置上；关系户多，人际关系越来越复杂；员工激励效果显著不足，问卷显示：74%进出口员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大，61%员工认为企业人力资源潜力没有被释放出来资料起源：中煤进出口管理咨询调查问卷第4页华储人力资源管理正处于事务处理阶段，维持现实状况尚可，促进发展不足人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：企业业务搭档事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体酬劳规划绩效评价方案职业生涯管理负责部门和人员：华储综合管理部责任人事管理，总经理、副总经理和部门经理负责考评和效益工资分配华储人事职能：招聘与解聘培训组织档案管理事务处理劳动协议管理工资计算和发放第5页伴随企业从贸易商向供给商角色转变和企业规模扩大，人力资源愈发成为企业发展瓶颈研究客户需求，谈判生产采购储运用户服务研究客户需求用户协议谈判协议执行贸易商价值链：供给商价值链：市场开拓人才协议谈判人才协议执行人才客户服务人才市场研究和预测人才市场开拓人才协议谈判人才采购管理人才生产企业管理人才运输管理人才客户服务人才战略规划人才战略规划人才投资管理人才??????国外用户对高质量低价格和交货期需求中国加入WTO政治经济环境改变在南方市场国外竞争对手产品对对国内煤替换国内竞争对手对资源控制能力第6页中煤进出口企业员工即使学历水平较高，但人才结构依然是贸易企业型，符合企业战略要求高级人才匮乏，已成为企业发展必须处理问题学历结构专业结构问卷调查显示：61%员工认为企业人员素质普通，3%员工认为人员素质差；产权代表就是企业战略所需人才匮乏例子，与其说是发挥了对生产企业监督职能，不如说是为了培养生产管理人才资料起源：中煤进出口企业管理咨询调查问卷第7页同时，人力资源管理滞后已成为中煤进出口企业发展道路上不可逾越障碍，出台与之配套人力资源管理体系迫在眉睫价值创造者吸纳与开发：怎样识别企业价值创造关键人员类型（20%企业员工创造了企业80%财富）？怎样创建吸引一流人才机制？怎样对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具：怎样进行人才测评？怎样建立绩效考评体系，衡量员工绩效表现？怎样使优异人才脱颖而出？分配机制与形式：怎样建立各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？怎样确立富有竞争力酬劳水平？怎样强调酬劳内在结构与差异？价值分配价值评价价值创造第8页导读：人才吸引人力资源规划提议人才发展人才保留人才吸引序言招聘与解聘第9页人力资源规划战略规划人员结构调整目标人力资源管理现在和未来需要开展何种业务现在和未来需要人员类型和数量吸引什么人，培养什么人、淘汰什么人招聘、培训、薪酬考评、发展中煤进出口人力资源规划职能缺失，造成人力资源管理方向无法明确人力资源规划引导各项人力资源管理活动目标，没有目标管理活动等于没有管理第10页进出口企业调入人员大部分是关系户，不但不能提升企业总体人员素质和结构，而且增大了管理复杂性访谈统计：“都是公主、王子，指挥不动只有我自己来干了…”“我们企业进来人基本上都是关系户，就凭现在人员素质，杨总假如不在企业立马就垮了”进出口企业近四年调入人数比较：进出口企业调入人员学历结构：进出口企业调入人员专业结构：问：您认为企业近年调入人员是？资料起源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）第11页华储外部招聘已经向科学规范化努力，但因为缺乏系统人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低招聘外部招聘渠道：内部员工推荐（主要招聘渠道）人才市场招聘校园招聘报纸、电视等媒体招聘甄选方法：申请表：进行初步筛选工作样本：针对体力劳动者，如铲车司机面试：结构化面试口试：英语和相关业务知识外部招聘组织：副总经理、办公室主任、外请教授外部招聘效果：业务规划性差，造成大规模招人，又大规模裁员招聘时不重视岗位和人匹配性，造成招聘到高学历人员因为不具备岗位要求能力被解聘部分招聘人员因为不能适应企业文化被解聘业务和人力资源规划岗位要求分析企业文化分析第12页华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定总经理办公会：决定招人办公室、用人部门：初步筛选办公室、外部专业人员、副总：专业面试，确定人选办公室：通知上班用人部门：试用其它招聘渠道招聘流程：内部推荐招聘流程：总经理办公会：决定招人办公室：通知上班用人部门：试用……第13页进出口企业人员调出主要原因并非企业解聘，而是主动离职，流失人员基本上是企业业务骨干进出口企业近四年员工离职人数比较个人发展：出国、外企、集团企业分配不公学习机会太少对企业风气不认同：关系户太多离职原因流失人员学历结构流失人员职务结构问（中煤进出口）：您认为近年企业流出人员基本情况？资料起源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）第14页导读：人才保留人员配置提议人才发展人才保留人才吸引序言考评薪酬第15页部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象工作岗位人要求设岗要求人素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排48％进出口企业员工和50％华储员工认为企业存在人浮于事现象，不努力工作人能够滥竽充数，努力工作人感到不公平1999年1月1日－3月19日，进出口企业共调入人员22人，绝大多数人是并不是因为企业人才结构调整或人手不足，而是因为关系调入，企业不得不为这些人安排岗位资料起源：中煤进出口和华储管理咨询调查问卷第16页以预算作为基准考评方法比较适合业务稳定中煤进出口企业，不过它缺点主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足财务我们应向股东们展示什么？学习与成长怎样保持和提升能力?客户向客户提供什么价值?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标尤其是费用控制非常重视与本职相关年度主要工作任务？战略性业务增加率、关键能力培养、员工素质提升情况…?产品、服务质量，反应速度，客户满意度？中煤进出口年初每个部门都有年度目标，但非财务目标基本上是自发性，没有系统性地指向企业战略，而且除了财务目标，其它目标和部门收入相关性不大第17页国内先进企业将预算作为考评部门业绩一个基础，但并不是全部优异模式借鉴：联想财务部年度目标费用目标业务目标客户满意度目标关键能力目标财务系统费用:XX万元,费用率：XX%财年部门费用:XX万元

,部门费用率XX%(去年：XX%）企业损益预算主要项目准确率到达XX%集团所得税水平低于XX%建立资本回报率评价模型（如集团资金流、财务成本、投资回报等）财产险费率降低XX%；运输险费率降低XX%ERP全部上线之后,每个月X日出具各事业部损益表(去年：每个月X日）客户满意度每季度不低于X分

00财年X，X，01财年提升X%，到达X分

（权重：总裁室40%，总经理30%，员工30%）集团财务规划运作能力1、制订02财年财务规划（企业及业务群财务目标）2、对金融、保险、税务、政策法规准确把握、适时应变3、建立预测预警机制专业支持管理监控能力1、每个季度最少要处理一个较大专业支持需求2、财务分析评价指标方案到达完善3、完善5个主要财务控制制度流程设计优化实施能力1、02财年内完成ERP财务系统推广与优化2、完成适应新业务、多核实模式系统与业务流程设计第18页因为没有制订一套合理考评指标体系和考评基准，进出口企业部门考评处于重复变动之中没有部门考评计算方法：按照要求系数（总经理为3，副总经理为2，部门经理为1.4，普通员工为1），分配到个人以前部门考评指标：1、总经理——企业利润总额10%，企业管理费用10%；2、副总经理考评分管部门考评指标挂钩15%，分管管理费用控制额10%；3、进口部、出口部、国内部考评部门利润总额10%、部门管理费用控制总额5%、应收帐款周转率5%；4、综合部考评部门管理费用控制额20%；5、财务部考评筹资完成率10%、报表按期完成率7%、部门管理费用控制额3%；6、投资管理部考评投资收益10%、部门管理费用控制额10%；7、华光企业考评利润总额7%、部门管理费用控制额5%、应收帐款周转率5%、报表按期完成率3%计算方法：考评指标和20%效益工资挂钩，详细计算方法为实际完成利润和预算算出基数，其它指标未完成就扣减新增工资对应百分比部门考评指标：全部部门只考评管理费用计算方法：计算出平均年薪，按照人数发放部门效益工资，管理费用只要超标就扣减新增工资对应百分比，作为过渡时期方法部门考评指标：业务部门考评利润和管理费用，其它部门考评管理费用计算方法：考评指标和20%效益工资挂钩，详细计算方法为实际完成和预算对比算出基数，管理费用只要超标就扣减新增工资对应百分比第19页实现企业目标压力传递关键在于企业领导，但对高层评价指标过于重视短期财务指标单一经营指标轻易造成对企业久远发展考虑不足利润战略性业务增加战略性指标市场开拓客户服务管理费用财务性指标管理业绩第20页部门考评基准是预算，不过因为考评指标和预算基准没有考虑到作为执行机构部门业务特点，实际执行时出现了“硬考评，软执行”情况内贸部进口部出口部投资管理部部门特点旧业务，旧市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场项目管理综合部信息共享和提供服务当前考评指标利润、管理费用利润、管理费用利润、管理费用管理费用管理费用计划财务部决议支持和提供服务管理费用考评应考虑主要方面侧重于成本费用控制、供给链管理和客户管理侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于费用控制、下属企业业绩管理侧重于费用控制、服务质量和员工满意度侧重于费用控制、服务质量和员工满意度比如：进口部关键考评指标是利润，不过因为预算和实际利润相差很大，实际发放工资时候基本上就被调成了平均数因为基于预算考评方法没有得到良好应用，44％员工认为预算制订完全是时间浪费，完全能够找到一个更加好方法代替预算管理第21页含有明确目标项目小组最应该实施目标管理，不过实际上事前没有界定明确里程碑进行考评湄洲湾项目开启目标2目标3目标4完成标书编制中标完成协议签署协议顺利开启目标1项目完成后工作怎样转移？人员怎样安排？最终目标是什么?需要什么样人、财、物？阶段性目标是什么？怎样考评？考评结果怎样和酬劳挂钩？正常情况下在项目开启之前需要回答：实际情况是：含糊目标阶段性工作有结果之后有阶段性奖励，无结果就不了了之员工凭着责任心工作马脊梁营销项目存在着一样问题，假如定位是暂时性机构，就要明确界定里程碑，不然无法到达“以最低成本一次把事情做好”管理目标第22页华储部门只考评三大费用，这是将华储作为费用中心和华储把全部部门作为费用中心进行考评表达，不过忽略了服务质量这一关键点费用中心考评目标是在预算费用水平基础上提升服务质量和及时完成工作计划，费用考评是约束条件，而不是目标描述评价考评指标：招待费车辆维修费电话费计算方法：按预算双月考评一次，假如费用超支，按超支额50％扣除部门应得效益工资基数部门应得效益工资＝部门员工岗位系数之和×效益工资基数×总经理考评调整百分比，总经理依据部门工作完成情况有10％调整余地原因：华储利润受中煤影响很大，为了确保利润目标实现，股东单位给予了大力支持（尤其是中煤），而华储所能做就是采取一切办法控制各种费用支出，而这三项费用是部门可控而且有压缩潜力费用分析：业务部门仅仅考评三大费用不利于业务部门开展本职员作：服务水平流程质量控制和成本控制职能部门仅仅考评三大费用不利于提升职能部门对业务部门服务水平和提升员工满意度第23页进出口企业和华储绩效损失主要源自于个人考评制度缺失绩效进出口企业/华储部门员工绩效期望因为部门考评指标缺点造成绩效损失因为个人考评制度缺失造成绩效损失管理层次（从高到低）第24页进出口企业和华储也进行过初步业务流程分析工作，不过没有深入到岗位分析层次，员工所在流程节点权、责、利就无法界定业务流程分析：起点终点岗位1职责123……职权123……考评指标和奖惩方法123……岗位n……？？？？？职责123……职权123……考评指标和奖惩方法123……？？？？？明确流程节点“权责利”是实现从“对人负责”向“对事负责”关键：现在企业在流程上运作人员过分依赖于事事请示上级。提升效率和对客户反应速度关键在于：对于已经有要求，或者成为通例东西，无须请示，应快速让它经过去。经过流程分析，降低在管理中无须要、不主要步骤，让员工主动对事负责，实现企业高效运作。第25页因为缺乏科学个人考评制度，考评仅靠上级印象进行，令考评结果不全方面且可能有失公允同级人员部门经理相关部门下级人员副总经理业务协作业务配合副总对大多数员工工作了解不深越级评价也是越级汇报和越级指挥产生根源所在部门经理仅凭印象进行评价可能有失公允，且极难有说服力考评时上下缺乏交流，起不到指导下属作用，考评功效未充分发挥考评考评进出口企业考评主要是部门经理负责，副总调整，华储考评主要是副总负责考评第26页更糟糕是当考评关系和工作汇报关系不一致时候，考评结果合理性就更逊一筹杨列克总经理胡育军副总金伟副总财务部经理王虹出口部经理赵文霞国内贸易部经理张晓明项目小组经理才汝俊综合部经理进口部经理投资管理部经理吕朝晖胡善亭副总于学平副总初奎明王燕玲吴天祥路平曹晋兰刘茜华光企业经理张大伟表示主要工作汇报关系表示考评和效益工资发放关系部门经理含有考评和效益工资发放权力，不过下属员工和自己并不是主要工作汇报关系，发放效益奖金时候必定只能拍脑袋第27页缺乏科学个人考评体系结果首先是无法正确引导人员向企业所需方向发展人员分析自己完成情况,引导激励其发掘本身潜力了解企业对自己阶段性工作结果评价明确不足之处，进行更正定量和定性指标人员工作态度人员工作业绩明确优点，深入促进明确下一阶段工作目标和工作方式人员工作能力人员能力和企业业绩不停增加丢失增加主观考评，只能任使员工尽力迎合领导而非考虑工作要求无法正确引导人员向企业所需方向发展企业现实状况个人发展构想BAACC企业对人员引导CC科学考评纬度和指标各指标作用第28页另首先是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄”优良不合格A类员工：最好20%B类员工：中间70%C类员工：最差10%合格没有个人考评就无法描绘人力资源活力曲线，从而引发一系列问题：奖金发放：应该给谁发？应该发多少？差距有多大？晋升和淘汰：每个人现有业绩怎样？潜力怎样？谁该晋升？谁该淘汰？人力资源活力曲线：第29页中煤进出口初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公一个主要原因劳动力市场价中煤进出口效果评价低位数中位数高位数最低最高司机7808152303770370864出纳7074158163650060282会计795817776446728884189522行政人员782617525415615789866956业务人员（执行）10033203215030159024103872国际商务人员124242705610730799612111848资料起源：北京劳动力市场工资指导价格，中煤进出口1－12月收入统计（忽略没有整年在企业任职人员）第30页进出口企业工资结构基本上是一个形式基本工资+工资剩下+效益工资基础工资岗位工资年功工资住房补助总经理1235；副总1095；总助和部门经理955，员工770。即使叫岗位工资，不过和职务挂钩根工龄挂钩，不论是在中煤工龄还是中煤之外工龄都一样是5元/年原总企业岗位工资、技能工资、岗位津贴、伙补、副食补助和置装费之和假如两个人职务相近，即使基本工资不一样，经过调整效益工资，年度收入就会被调成一样依据部门考评计算出部门工资总额，由部门经理分配，副总审核当前全部部门都是依据职务高低核实出系数，依据系数进行分配，部门经理依据员工工作量和工作业绩凭印象进行微调针对企业关键岗位人员发放。依据各部门人均完成利润确定，其中总经理、副总、总助分配方案由总经理办公会决定，各部门分配方案由主管副总决定，部门内部也是依据系数进行分配总收入阶段性奖励+针对项目阶段性结果对相关人员进行奖励问（中煤进出口）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？表示并非全部些人员都有第31页总体来说，进出口企业员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平总经理副总经理部门经理员工总经理副总经理部门经理员工进出口企业现实状况：正常情况：进出口企业员工收入仅和职务挂钩，不过尽管职务相同，岗位之间主要性有很大差异，现实状况造成收入内部横向不公平访谈统计：“副总经理效益工资一样，但职责不一样。有副总忙，有闲在办公室。部门经理待遇也拉齐，不能分清贡献大小。贡献多员工也不能多拿。”

第32页华储工资结构基本合理，不过因为考评制度缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资基本工资效益工资阶段性奖励＋＋基础工资岗位工资补助与加班费效益工资两月一发，基数为，和岗位挂钩，每个岗位都有一个对应系数，系数制订依据向业务倾斜标准，业务部门系数要比对应职能部门高0.2左右。其中业务副总3.6，行政副总3.3，业务部门经理2.0，行政部门经理1.8，办事处主任1.6，业务经理1.4，业务专责1.2，行政员工1.0。基础工资全部相同均为400元副总经理1200，部门经理1000，办事处主任900，业务经理800，业务专责、文秘、会计、事务员700，出纳、统计、司机600项目结果阶段性奖励总收入夜餐费5元/次，驻外人员补助25元/天问（华储）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？表示并非全部些人员都有第33页不论是进出口企业还是华储，因为缺乏一套科学考评体系，在效益工资分配时，管理者或存在问题或面临困境理想情况：被评价者相信评价者分配是公正被评价者人数少，评价者对于被评价者工作情况充分了解评价者依据主观印象分配效益工资考评成本低准确度高员工以合作心态接收工作绩效反馈员工基本满意现实中经常存在：被评价者怀疑评价者分配是公正被评价者人数虽少，但评价者因为种种原因对被评价者工作情况并没有充分了解评价者依据主观印象分配效益工资存在问题和面临困境利用本身权力，进行暗箱操作为了不得罪人，搞平均主义因为分配没有充分说服力，回避绩效反馈进出口企业36％员工和华储50％员工认为考评和效益工资分配就是管理人员在拍脑袋，没有科学依据，进出口企业27％员工和华储31%员工认为效益工资分配过程中存在暗箱操作现象资料起源：中煤进出口和华储管理咨询调查问卷第34页薪酬制度缺点造成结果是员工感觉到自我不公、内部不公和外部不公内部公平，即同一企业中，不一样职务员工取得薪酬应正比于其各自对企业作出贡献外部公平，即同一行业、同一地域或同等规模不一样企业中类似职务薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位员工取得薪酬应与其付出成正比与自已付出相比，进出口企业42％员工对当前收入水平不满意，其中3％员工很不满意，华储员工不满意百分比是48％。与企业其它人员相比，进出口企业47％员工对当前收入水平不满意，其中3％人员很不满意，华储员工百分比分别是41％和3％与企业外部相比，进出口企业29%员工对收入不满意，华储不满意百分比是52％，其中很不满意百分比是7％薪酬外部不公平，造成人员流失隐患，而且影响外部人才引进，不过假如过高，企业工资成本对应也过高薪酬内部不公平，造组员工合作愿望降低，人际关系变差薪酬自我不公平，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高个人努力个人绩效组织奖赏个人目标？？？企业目标引导访谈统计：“有岗位在劳动力市场上只值2万，我们这儿会发6万”访谈统计：“能干人累死，不能干闲死，回报即使有差异，不过不大”访谈统计：“奖金应该有个说法，暂时性工作也应该有个说法”资料起源：中煤进出口、华储管理咨询调查问卷第35页导读：人才发展培训提议人才发展人才保留人才吸引序言晋升与职业生涯管理组织文化第36页访谈统计：“企业激励方式过于单一，仅仅为效益奖金，而且效益奖发放又不够合理”即使收入对员工依然起到最主要激励作用，不过单一物质激励远远不能充分发挥员工潜力问:你认为那些方式能够更加好提升你主动性和创造性?中煤进出口华储问:物质激励是否能够对员工起到充分激励作用？中煤进出口华储第37页培训作为员工发展主要方式，存在问题首先在于被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动“我要学”被动“要我学”主动提出少指定多易流于形式被动式培训驱动力不足第38页另首先进出口企业员工主动培训需求远远没有被满足进出口企业员工培训需求：进出口企业员工培训实际情况：资料起源：中煤进出口管理咨询调查问卷第39页华储培训存在着一样问题华储员工培训需求：华储员工培训实际情况：资料起源：华储管理咨询调查问卷第40页培训需要确定目标设置确定培训计划进行培训活动培训效果评定组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度企业发展目标是什么？各部门业务目标是什么？员工素质怎样？管理人员管理技能怎样？当前培训只停留在零碎暂时性培训,未能将企业发展和人员个人发展相结合培训安排随意性大,无详细计划培训安排缺乏与人员充分沟通缺乏针对不一样层次员工不一样培训无培训效果评定培训局限于技能培训，缺乏与时代发展同时意识和观念上引导造成培训问题原因是首先是缺乏培训系统分析，造成现有培训不能做到“因地制宜，因人施教”第41页另首先，从培训层次来看，更多是人员自我培训，无法造就有竞争力员工队伍员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展短期培训配合员工和企业发展长久培训在职培训和自学令员工具备当前和未来应有技能知识和工作态度，培养和保持行业中有竞争力员工队伍培训只是能够完成工作基本培训!欠缺发掘潜力、培养长久竞争力培训阶段基本培训不完全,缺乏对企业文化,经营哲学等主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足员工需要差距表示有表示不足第42页晋升是员工发展另一主要方式，不过当前情况是进出口企业管理人员过多从事了业务骨干工作现实状况注：管理人员包含总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理原因后果进出口企业共有42个人，管理人员15人，占总人数36％，访谈发觉，大多数部门经理甚至副总将主要精力放在了业务本身，部门和员工管理上投入精力非常有限业绩好、能力突出各类专业人员没有自己独立晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职业务人员到了管理岗位上变成了一个“高级”业务人员，而没有发挥管理者应有作用有可能出现少了一个优异业务人才，却多了一个蹩脚管理者问：（进出口企业）您认为个人价值要得到认可必须成为管理人员吗？进出口企业管理咨询调查问卷：“个人价值要经过收入实现，不要以职位表达”访谈统计：“我们企业管理层级太多…，部门经理就是业务骨干，假如下面再有业务骨干就乱套了”第43页从人力资源管理角度来看，造成这种现象原因是单轨晋升通道造成，所以因人设职就在所难免管理岗位有限，无法满足全部些人晋升需要缺乏各种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一路径懂专业人不一定懂管理，不是专业技术优异人员都适合走管理岗位管理职位毕竟有限，满足不了发展需求财务人员业务人员行政人员各专业人员项目管理人员华储员工岗位基本固定，取得晋升机会极难。只有在自己上级因故调离或辞职后，下属才可能取得晋升机会。而当前岗位设置基本是依据来企业时间早晚来确定。第44页进出口企业和华储当前没有对员工进行职业生涯管理企业员工感受不到对个人发展关心和指导

录用时无明确在企业内发展方向指导人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要

上级与人员沟通不足,缺乏对员工发展支持和引导

未帮助员工很好分析本身,对绩效没有考评，更不用说长久发展

简单激励不足以勉励员工主动进取培训:聘用:使用考评激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工外在驱动高低低高当前情况理想状态失落靠个人发展和责任心工作动力能维持多久?引导方向可能退变第45页从长久来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展构想人员所感知企业发展A有强烈个人发展目标,不看重在企业发展将企业作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是企业机会B有个人发展目标,希望并相信随企业业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与企业需要相符C无个人发展想法,企业很稳定安逸,在企业混下去BBBBAAAACCCC企业员工几个心态第46页个人目标和组织目标偏离也是中煤进出口内部缺乏沟通平台造成48％中煤进出口员工认为经过正式沟通渠道进行埋怨和申诉没有制度确保，只有21％员工认为向高层管理者提交提议有意义内部网络沟通渠道建设远远不足员工普遍不了解自己业绩怎样，63％中煤进出口员工对自己效益工资依据什么发放并不十分清楚员工对企业战略目标以及部门和本身阶段性目标没有清楚认识沟通平台优异模式借鉴——摩托罗拉员工能够经过参加“总经理座谈会”、业绩汇报会、“大家庭”报、企业互联网页、“畅所欲言”或“我提议”等形式反应个人问题，进行投诉或提出合理化提议，进行直接沟通。管理层也能够依据存在问题及时处理员工事务，不停地促进员工关系，创造良好工作气氛。资料起源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）第47页人力资源管理问题更深层次原因在于组织文化资料起源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二）第48页员工经过劳动契约和企业结合在一起，不过最牢靠关系是经过企业文化使员工和企业达成心理契约，这么才能真正留住并发展优异员工依据市场法则以协议形式确定员工与企业双方权利、义务关系和利益关系劳动契约心理契约双赢战略合作搭档关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景基础上寻求企业与员工共同发展当前《劳动协议书》存在主要问题：没有明确要求资方确定劳方工作绩效方式和方法；没有明确要求劳方解除协议资方培训费用和招接收费用赔偿方式和赔偿数额；没有明确要求资方对于劳方不能胜任工作，经过培训或工作岗位调整依然不能胜任工作确实认方式；三十九条填写制度不能穷尽企业全部制度，应该为“乙方在甲方劳动期内，必须恪守甲方对应规章制度”；协议附件缺乏《培训协议》、《岗位变更协议》、《保密协议》等第49页优异企业文化以“无为而治”为最高目标，是降低管理成本有效方法导向作用潜移默化使企业员工接收共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来激励作用企业宗旨和经营理念是良好激励标尺凝聚作用产生对工作责任感、自豪感和使命感，增强对集体认同感和归属感约束作用企业文化气氛能够以无形、非正式、非强制性方式，对思想和行为进行约束协调作用协调内部员工之间、部门之间关系，完成工作目标；协调企业和社会关系，实现“双赢”美化作用优异企业文化，不但能美化工作场所，还美化工作本身，使员工求知、求美、求乐、求新愿望得到满足文化不处理企业盈利不盈利问题，文化处理企业成长连续不连续问题，中煤进出口做大与做强要经过文化来延续第50页中煤进出口制度层和精神层文化存在不足，文化凝聚力量不强精神层制度层物质层企业最高目标、企业哲学、价值观、经营理念、经营宗旨、管理制度、运作方式、激励机制、人际关系企业名称、企业标志、企业外貌、产品特色、文化体育设施、企业纪念品、企业传输网络具备不完善权责不明确业务流程不畅制度层缺点激励制度不建全精神层缺点人治大于法制企业经营理念、价值观不明晰事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳员工普遍缺乏危机意识员工认为企业没有真正做到“以人为本”企业凝聚力不强访谈统计：“领导是谁干活观赏谁，管你是自家活还是他家事，造组员工越权抢活”第51页人力资源问题总结人力资源管理问题人力资源规划招聘与解聘培训考评薪酬晋升与淘汰职业生涯管理沟通与组织文化P1:人力资源规划职能缺失P2:调入人员无选择权，招聘效度低P3:培训未能引导员工发展方向P4:考评多凭主观印象进行，不能完全反应员工效绩P7:没有职业生涯管理P5:薪酬未表达岗位和绩效差异P8:缺乏沟通平台，制度层和精神层缺点造成凝聚力不强P6:过多因人任职或设职，没有淘汰第52页导读：提议提议人才发展人才保留人才吸引序言第53页人力资源工作宗旨：吸引、保留和发展优异人才吸引优异人才保留优异人才发展优异人才有清楚招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后跟进工作，使中煤能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提升员工素质建立公平、公开、公正干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考评为主要考虑原因，实施“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发觉和培养下属，并制订发展计划。挑选人才并为其提供尤其培养或生涯计划；企业培训应该更具计划性和针对性，以发展中煤所需技能全方面规范地建立绩效评定和酬劳体系；有效绩效评定及酬劳系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确发展方向，使激励体制得到更加好表达明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评定与酬劳岗位设计及工作分析培训和发展人员配置第54页确立对员工基本假设，引导员工价值观，营造良好企业环境生理需要安全需要自我实现需要受人尊敬需要感情需要（人际关系学说）

复杂人假设（权变管理理论）以工作合理安排满足其需求以社会认可满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（参加管理理论）自我实现人假设（Y理论）客户满意至上：中煤进出口要从从客户需求出发，以最正确方式提供产品、处理方案和服务，从而使客户满意，一切工作都是支持这个目标。客户满意是中煤进出口每位员工行动基础团体精神：中煤进出口尊重个人价值观正是建立在团体精神上，即你能够不喜欢某个人，不接收他观点，但在集体认同时候，你要与大家一致，团结在一起，共同奋斗。这是一个更为广义上尊重个人，是一个尊重和自我尊重以及赢得尊重过程和实践负担责任：中煤进出口内部勉励每位员工负担个人责任。每个中煤进出口人必须熟悉并了解企业战略和目标，全部些人都知晓企业对他们期望。不停学习：不停学习是对员工要求，也是中煤进出口本身存在和发展前提，只有跟上最新形势才能不停进步……中煤进出口提倡员工价值观：第55页总经理是人力资源管理改革发起者直线经理责任人员业绩管理人力资源岗负责组织实施并提出改进提议成功人力资源改革需要企业领导者高度重视和全员主动参加一个企业假如连包含目标—计划—激励—辅导—考评—薪酬在内基本日常管理运作体系尚不完善，怎样保障它去实现更大范围管理变革?

第56页从职能来看，人力资源管理是直线管理者和人力资源管理者共同责任职能直线经理责任人力资源岗位责任招聘和甄选提供工作工作说明、最低合格要求资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训部门职责和岗位职责介绍，提出培训需求，培训技术支持培训效果评定发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评定考评依据部门目标制订个人考评目标实施绩效考评，考评结果反馈和面谈。负责绩效考评培训和指导，过程监督和检验，计算考评结果处理各级人员绩效考评申诉薪酬薪酬方案提议，参加岗位评价，下级人员奖金分配设计薪酬方案，依据考评结果计算浮开工资和奖金职业生涯作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向组织制订职业生涯管理方案工作分析组织部门各岗位人员参加岗位分析工作工作分析指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者责任，也是评价各级管理者能力主要原因!第57页短期组织确保：设置人力资源管理岗人力资源岗位职责：负责企业招聘规划制订和初步筛选参加部门考评设计、实施和改进个人业绩评定与激励机制设计确定企业培训需求负责培训课程立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后评定工作组织企业进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动协议、社会保障等工作员工档案管理第58页长久组织确保：设置人力资源管理部确定企业培训需求负责企业员工培训工作组织实施负责培训课程立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后评定工作组织企业进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动协议、社会保障等工作员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理责任人员调配、退休和安置负责企业人力资源规划和开发工作，为重大人事决议提供提议和支持负责企业招聘规划制订和人事筛选薪酬福利规划组织进行部门考评设计和实施个人业绩评定与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理参加部门考评组织与方案设计工作负责绩效考评培训和指导，过程监督和检验，计算考评结果处理各级人员绩效考评申诉员工晋升和淘汰管理薪酬管理，包含工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单编制。工资核实，建立职员收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单人力资源部经理考评薪酬管理岗培训与发展岗第59页进行系统岗位分析和设计，合理有效地进行岗位分工使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性，岗位职责清楚确定工作要求，以建立适当指导与培训内容；确定工作之间相互关系，以利于合理晋升、调动与指派；为制订考评程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要资料，为组织变革提供依据岗位分析和设计目标：岗位分析和设计流程：理顺业务、工作流程，分清流程节点界定流程节点，明确岗位职权和职责明确流程节点，平衡岗位间工作量第60页在岗位分析基础上撰写岗位说明书基本资料工作描述任职资格说明工作环境职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境危险性职业病工作时间特征工作均衡性工作环境舒适程度

工作概要工作活动内容工作职责工作关系考评指标和基准最低学历工作年限和经验普通能力个性特征性别、年纪特征体能要求

第61页建立内部和外部劳动力市场，经过竞争激发员工活力建立内部劳动力市场，引入各种形式竞争与淘汰机制，经过内部劳动力市场和外部劳动力市场置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才有序流动。外部劳动力市场外部劳动力市场内部劳动力市场内部劳动力市场人员总体规模流量调整公开竞聘、岗位轮换、晋升、降职、下岗培训、解聘人力资源再配置，降低人才成长成本第62页问卷调查显示，假如企业引入人才市场机制，绝大多数员工会主动学习，提升本身素质，迎接挑战资料起源：中煤进出口、华储管理咨询调查问卷中煤进出口：华储：第63页岗位竞聘流程提议组织结构设计岗位竞聘流程：定岗编写职位说明书组建竞聘委员会员工准备竞聘资料竞聘委员会初选进行人才测评竞聘委员会确定人选聘用人员发展提议资询项目小组和中煤进出口共同进行组织结构调整，确定部门职能与职权，部门考评管理和主要业务流程依据部门职责和工作性质确定岗位，依据业务规划和工作饱和度确定人员编制确定岗位职责、职权、考评方法、任职资格要求、薪酬方案竞聘委员会包含中煤进出口人员2－3人，咨询企业1－2人包含个人简历、工作业绩陈说、任职员作目标和计划每个岗位候选人不超出3人个人陈说，并辅以经过测评工具（纸笔测验/无领导小组讨论/结构化面试）进行甄选咨询企业提出人选确定提议签署劳动协议咨询项目小组对企业劳动协议中人力资源相关条款提出提议咨询项目小组对岗位人员培训计划和职业生涯发展计划提出提议第64页出现新增或空缺岗位时，内部招聘优先，内部招聘流程以下应聘人用人部门主管副总人力资源岗总经理提出用人申请审核审批内部招聘广告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选适当人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接接收有所在部门审批第65页当内部人才不能满足需要时要引入外部招聘流程应聘人用人部门人力资源岗总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告受理人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管副总审核审核第66页从而实现合理人员配置经营决议层执行层操作层含有战略规划能力，正确适度授权，推进组织学习和发展精明强干下属领导班子。具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属主动性有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创看法详细工作人员目标：吸引最优异人才到最适当位置上表达：淘汰不合格员工和干部，为优异人才提供空位将最有潜力优异员工提升到主要位置上去，让每个级别每个职位都有最优异人才第67页制订培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制订培训人员实施培训计划分析评定效果评价培训有效性评价培训效益性建立规范培训工作程序培训需求分析第68页培训组织提议组织实施人力资源岗负责员工培训组织，每年年初依据培训需求制订培训工作计划及其对应经费预算，报总经理办公会审议同意后组织实施。凡接收过中煤和华储培训员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪参考帮助各部门管理者是员工培训活动决议者和监督者，应于年初依据部门工作需要制订本部门员工年度培训计划，报人力资源部统一安排，并主动参加对下属培训第69页勉励中煤进出口和华储内部优异人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对全部能够讲课人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉；提升讲课收入，二分之一讲课收入讲课前支付，另二分之一讲课收入依据学员打分情况支付，一堂效果显著讲课收入应该对讲课人来说很有吸引力。从企业成长起来培训师，有着从外面聘请培训师无可比拟优势在外部，与相关大学、培训机构、咨询企业建立起外部培训网络重视上级对下级培训：一个好企业管理者同时也应该是一个好培训师,他知道并知道怎样将好技能教给员工第70页重新建立科学部门关键业绩指标（KPI）—各部门KPI严格指向服务于战略目标年度目标生命指标：决定部门收入主体，和部门本职和组织目标亲密相关，考评目标是确保基本任务完成健康指标：向上浮动，在到达或超出目标时给予额外奖励，勉励部门不停进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，勉励部门在安全和稳定范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分＋－＝1、指导思想|：以引导并推进部门沿企业战略轨道前进为出发点，激励部门工作，表达部门价值2、设计标准：结果导向，表达团体精神；打破大锅饭，表达部门关键竞争力；可量化；考评指标5个以内（含5个）；第三方考评3、指标分类：第71页考评工作组织提议领导小组人力资源岗、计划财务部进口部计划财务部出口部投资管理部内贸部…人力资源岗…审批考评流程、内容、指标及审查考评结果审批薪金、奖金、职位方案提议部门关键业绩指标制订及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不妥之处搜集各种考评指标资料起源计划财务部依据部门和个人考评结果发放工资计算部门考评结果处理部门和个人考评申诉组织制订并审核各部门内部考评方案统计个人考评结果直接上级被考评人分解本单位考评指标到个人，与下级确定目标，并保持连续沟通考评结果反馈和业绩改进提议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考评人考评情况第72页部门关键业绩指标有效关键在于经过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己考评指标和计算方法！目标管理详细步骤：制订组织整体目标和战略在部门之间分配主要目标各单位管理者和其上级一起设定本部门目标部门全部组员参加设定自己目标管理者和下级共同协商怎样实现目标行动计划实施行动计划定时检验目标进展情况，并向相关单位和个人反馈基于绩效奖励，促进目标实现第73页引入科学员工考评，其目标首先在于获取人力资源评价性和发展性信息考评体系建立依据以下假设绝大多数员工是愿意负责和愿意合作，是高度自尊和有强烈成就欲望金无足赤，人无完人；优点突出人往往缺点也很显著。工作态度和工作能力应该表达在工作绩效改进上。失败铺就成功，但重犯一样错误是不应该。员工未能到达考评标准要求，也有管理者责任。员工成绩就是管理者成绩。第74页另一目标是使员工绩效得到真实评价，经过有效激励伎俩使员工产生满意感员工努力感觉到努力与奖赏关系努力和品质对任务认识工作绩效外在酬劳内在酬劳感觉到公平奖赏奖赏效值人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是员工满意度原因之一对绩效结果有效激励伎俩是促进员工满意度另一主要原因满意感第75页考评频率考评维度人员类型频率原因用途绩效和态度职能管理人员季度这两类人员工作不易量化，结果不能在短期内表示出来作为计算每个月绩效工资依据职能人员季度业务管理人员季度这类工作能够量化，结果基本上能够在短期内表示，并需要随时控制业务人员月度能力全部些人员年度工作能力预示着员工发展潜力，在较长时间内才能表示出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年底奖励、培训依据人员类型定义管理人员含有监督、指挥和指导下属职责人员职能人员对组织利润目标完成起间接促进作用，但没有直接联络，同时不含有监督其它人工作职责人员业务人员直接从事市场开发、协议执行或客户服务工作，完成销售任务，不含有监督其它人工作职责人员第76页总经理、中层及以上管理人员和普通人员三类考评维度中层及以上管理人员绩效能力任务绩效周围绩效管理绩效普通员工绩效能力态度总经理绩效能力任务绩效管理绩效第77页总经理由董事会和直接下级考评总经理副总经理董事会考评考评业务指导主要维度：绩效，其中最主要财务指标是否决性指标主要维度：能力考评结果应用：决定奖金发放考评频率：年底一次第78页对中高层管理者（总经理除外）评价采取360度考评方法，考评主体考评维度及权重各有不一样相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周围绩效、管理绩效），能力主要维度：绩效（周围绩效）主要维度：能力考评结果应用：中层季度绩效考评与每个月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：中层每季一次，高层年底一次第79页普通员工由直接上级考评，需要协作关系增加同级岗位人员考评相关同级员工员工相关同级员工上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要维度：态度（合作性）考评结果应用：中层季度绩效考评与每个月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：依据工作特点月度/季度，年度考评主要维度：绩效，态度，能力第80页考评结果应用一：作为确定绩效工资和年底奖金主要依据上级考评分数=考评分数+×权重同级考评分数+×权重下级考评分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考评结果实施强制分布，从而防止考评失效现象考评等次优异90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下绩效工资系数1.210.90.80.6奖金系数1.310.80.50绩效工资＝绩效工资基数×考评系数提议值第81页考评结果应用二：区分A、B、C类员工优良不合格A类员工：最好20%B类员工：中间70%C类员工：最差10%A类员工：考评中最好20％，在本专业领域业绩突出或能够激励他人实现共同目标，能够坚持不懈地实施并实现本身承诺；是晋升首选对象。B类员工：考评中中间70％，是培训和扶持主要对象，目标是帮助员工明确本身水平提升方向，怎样成为最优异20％。C类员工：考评中最差10%，不能胜任自己工作，需要被淘汰和深入安置。合格第82页将之作为人事变动主要依据可明确地包含诸如领导能力、智力等特有品质高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性发展支持失败者淘汰出局表现普通者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力第83页薪酬体系设计标准、目标和思绪标准：公平性、合理性、满足企业发展战略目标：1、处理内部横向公平2、处理内部纵向公平3、处理外部公平4、促进员工自我公平思绪：1、经过岗位评价，平衡内部纵向和横向公平2、参考外部企业薪资水平制订关键岗位工资，处理外部公平3、在现有基础上进行套改，不一步到位，防止员工内部振荡4、岗位浮开工资与绩效挂钩，处理员工自我公平第84页员工调查问卷显示，假如企业依据岗位主要性和对企业贡献深入拉开员工收入差距，绝大多数员工表示赞成资料起源：中煤进出口企业和华储管理咨询调查问卷中煤进出口：华储：第85页薪酬：薪酬结构调整月收入=收入岗位固定工资+学历/工龄津贴+项目奖/特殊贡献奖岗位浮开工资++年底奖金依据年度企业经营情况、部门和个人考评结果取得岗位固定工资固定发放，岗位浮开工资依据考评结果发放，二者共同组成了岗位工资对于只有季度考评人员，上季度考评结果/3即本季度每个月岗位浮开工资管理有效性关键在于权责利对称，考评和薪酬有效挂钩，全部改革就成功了二分之一第86页岗位评价作用在于处理收入内部公平，它

三大特点决定了它可行性正当性合理性客观性岗位评价需要群体决议，增加打分结果可接收程度。岗位评价前要从企业高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时依据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加薪酬制度相