第9章-组织设计

第9章组织设计9.1组织设计概述9.2组织设计的影响因素分析9.3部门化9.4集权与分权课堂讨论金刚石和石墨：构造不同，强度不同引入案例——南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议制定良好的计划，常常因为没有适当的组织结构予以支持而落空。在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。组织与组织设计人是社会动物，不能离群索居，为了共同的方便与保护，自然而然的形成了各种组织，以便借集体的力量来达成共同生活的目的。哈罗德·孔茨曾经说过，为了使人们能实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织的高效率运行，首要的是设计合理的组织结构，虽然优秀的管理人员能使一个组织充分发挥其作用，但合理的组织结构会提高管理人员成功的机会。（一）名词意义上：

Organization组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调活动的有机整体。（二）动词意义上：Organizing组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。组织的定义管理学意义上的组织

指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。

1、职权（authority）：经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。

2、职责（responsibility）：指某项职位应该完成某项任务的责任。3、组织系统图（organizationalchart）：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系9.1组织设计概述9.1.1问题的提出9.1.2组织设计的原则9.1.1问题的提出1.个人活动与集体活动2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态3.管理幅度的影响因素4.组织设计的任务9.1.1

问题的提出1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制度问题总经理财务研发营销人事化工产品部门金属产品部门生产生产销售财务人事财务人事销售2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态扁平结构优点：信息传递快，管理效率高；信息失真可能性较小；对下属的控制较少；便于上下接触。缺点：不能向下属提供具体的指导；下属提升机会少因而缺少激励性。信息的利用难度大锥型结构优点：信息利用率高，可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：信息沟通慢，容易失真；工作效率低，计划的控制复杂化影响员工积极性的发挥3.影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境3.影响管理幅度的因素工作能力管理者的工作能力管理者工作能力越强，在相同条件下就能有效管理更多下属。下属的工作能力下属的工作能力的强弱决定了他对上级的依赖程度。3.影响管理幅度的因素工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少3.影响管理幅度的因素工作内容和性质主管所处的管理层次高层管理者直接管理的下属要比基层管理者少。3.影响管理幅度的因素工作内容和性质下属工作的相似性下属从事的工作内容和性质越相近，管理宽度越大。因为，这种情况下给每个下属的指导和建议大致相同。3.影响管理幅度的因素工作内容和性质计划的完善程度计划完善，管理幅度大；反之，计划不完善，管理幅度小。3.影响管理幅度的因素工作内容和性质非管理事务的多少非管理事务多，管理幅度小；非管理事务少，管理幅度大。3.影响管理幅度的因素工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性3.影响管理幅度的因素工作条件

助手的配备情况助手配备必要的助手，管理幅度大；没有配备助手，管理幅度小3.影响管理幅度的因素工作条件信息手段的配备情况配备先进的信息手段，管理幅度大。3.影响管理幅度的因素工作条件工作地点的相近性传统意义上，下属的工作地点在空间上越分散，管理人员与下属之间的沟通越困难，管理宽度越小。但是随着网络通讯技术的发展，人们之间的沟通越来越便捷，空间上的距离已不再成为沟通的障碍。所以，对这一因素应全面考虑。3.影响管理幅度的因素工作环境环境越不稳定，管理幅度越受到限制。

4、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。组织系统图描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。

通过组织结构图，管理者和组织中的成员可以一目了然信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，可以清楚地知道自己所在部门的位置。在组织结构需要进行调整时，组织结构图可以帮助管理者知道哪些部门需要加强，哪些部门需要裁减。

组织系统图中国联合通信有限公司组织机构图编制职务说明书工作内容：描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系。工作主体：管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验工作结果：对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。职务说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。组织设计的步骤（1）职务设计与分析。（2）部门划分（3）结构的形成。9.1.2组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。2、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责

权力利益3、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。

破坏情况一：越区指挥返回破坏情况二：越级指挥返回9.2组织设计的影响因素分析2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权52外部环境2.战略战略——实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。战略对组织目标的影响（1）结构设计（2）结构调整结构追随战略钱德勒战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权经营战略（续）3.技术

伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度将技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产（unitproduction）—大批量生产（massproduction）—流程生产（processproduction）—

伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范体程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8高低低低有机组织结构特征和技术类型的关系

信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率4.组织发展阶段理论（美国，J.ThomasCannon）：组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略选择也不同。创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力5.规模规范化分权化复杂性专职管理人员的数量快速反应练习:

我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管的宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙的吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总算的上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展

经过一段时间管理理论的学习，我认识到以前的一些做法从根本上讲，是违背现代管理原理的，我决心改变这种做法。经过一段时间的调查、酝酿，我召开全场会议，会上我郑重宣布：从今以后我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。

这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的、有反对的，一时难以统一。问题：“管的宽”的新做法是否合理，为什么？9.3部门化管理劳动的分工横向分工——部门化纵向分工——确定管理系统的层次，并明确职责和权限——集权、分权9.3部门化9.3.1职能部门化9.3.2产品部门化9.3.3区域部门化9.3.4综合标准与矩阵组织9.3.1职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点典型的职能部门化的组织结构图

职能部门化的优点符合专业化原则维护最高行政指挥的权威有利于工作人员的培训职能部门化的缺点

不利于对产品结构的调整不利于高级管理人员的培养减弱了不同职能部门之间的协调9.3.2产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的缺点典型的产品部门化的组织图让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌——宝洁·品牌经理制度产品部门化的优点将多元化经营和专业化经营结合起来有利于及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；各部门强调自身利益影响企业的统一指挥；某些职能机构重叠会导致管理费用的增加。9.3.3区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化的优点区域部门化的缺点典型的区域部门化的组织结构图

四、综合标准与矩阵组织矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。矩阵制组织结构总公司职能部门职能部门职能部门职能部门A项目小组B项目小组C项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构类型综合标准与矩阵组织的特点具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。双重领导返回ABB的管理之道2001年1月,著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》(thenewGlobalLeaders)，其中ABB的CEO巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德·布兰森(维珍集团董事长)、大卫·西蒙(BP董事长)齐名了，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。ABB是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消除矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABB的T50计划的实施。ABB公司采用矩阵式结构，由地域(不同的国家和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会把两个人都炒鱿鱼。”

每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。综合标准与矩阵常用的行业——主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司9.4集权与分权9.4.1权力的性质与特征9.4.2集权与分权的相对性9.4.3组织中的集权倾向9.4.4分权及其实现途径7.4.1权力的性质与特征权力的含义组织中人与人之间的一种关系，指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。7.4.1权力的性质与特征权力的类型专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力

7.4.2集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。9.4.3组织中的集权倾向集权倾向产生的原因过分集权的弊端

集权产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情9.4.4分权及其实现途径分权的标志分权的影响因素分权的途经

9.4.4分权及其实现途径分权的标志决策的频度：频度越大，分权越高决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高决策的重要性：决策的影响程度；决策涉及的费用对决策的控制程度：控制程度越低，则分权越高9.4.4分权及其实现途径分权的影响因素组织中有利于分权的因素组织的规模

活动的分散性

培训管理人员的需要

9.4.4分权及其实现途径分权的影响因素不利于分权的因素政策的统一性

缺乏受过良好训练的管理人员

9.4.4分权及其实现途径分权的途经权力分散的两个途经制度分权：组织设计的制度分配授权：主管人员在工作中的授权9.4.4分权及其实现途径分权的途经制度分权在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

9.4.4分权及其实现途径分权的途经授权即担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

9.4.4分权及其实现途径权力分散的两个途经的区别制度分权的依据是整个组织结构的要求，授权不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性制度分权是相对稳定，授权相对灵活制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术

摩托罗拉的分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织