2023年中级经济师财政税收知识点版

中级经济师财政税收知识点(五)

企业战略的控制

企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略B勺实施者根据战略目标和行动方

案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。

(一)战略控制的原则

(1)保证目标原则。战略控制过程是保证到达企业目标的过程，通过执行战略

计划保证战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。

(2)适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性。控制切忌过度，只要能保持

与目标的一致性，保持战略实施的对的方向，就应尽量少地干预实施过程中发生时

问题。否则，控制过多可能会引起混舌■口目标移位。

(3)适时控制原则。控制要掌握合适时机、选择合适的时候进行战略修正，要

尽量防止在不该修正时采取行动或者在需要纠正时没有及时采取行动。

(4)适应性原则。控制应能反应不一样经营业务的性质与需要。经营业务有大

有小，对到达组织目标的影响力有轻有重，应视各部门的业务范围、工作特点等制

定不一样的监控原则和方式，才能适应不一样的经营业务的需要。

(二)战略控制的流程

战略控制B勺目标是使企业战略日勺实际实施效果尽量符合战略B勺预期目标。为了

到达这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效原则、衡量实际绩效、

审查成果以及采取纠偏措施。

(1)制定绩效原则。战略控制过程，严格地说，应该从战略计划及对战略方案

评价开始。

控制原则或测评原则是在战略计划指导下建立时,它是测评实际绩效和预期绩

效的尺度。俗话说，没有规矩无以成方圆。同样，没有原则也难以进行战略控制。

因此，战略控制的)重点是，选择建立哪些原则以及怎样控制。

(2)衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制原则进行比较，衡量或评价企业

活动B勺实际绩效与否符合原则，以便采取有效的对策。首先，每种原则都要有其定

量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际中还存在着

许多难以定量表达曰勺控制原则，一般采用日勺是定性描述与主观判断相结合的测评措

施。

(3)审查成果。对搜集到H勺信息资料与既定的企业评价原则和企业战略目标进

行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价原则的差距及其产生的原因。这是

发现战略实施过程中与否存在问题和存在什么问题，以及为何存在这些问题日勺重要

过程。要做好这项工作，需要对B勺选择控制措施和控制机制，并在合适B勺时间、地

点来进行。

（4）采取纠偏措施。测评绩效与否符合原则，最终得到的成果重要有两种状

况：一种是实际绩效符合原则，没有偏差;另一种是实际绩效不合原则，存在偏

差。在战略控制过程中，对不一样的状况应该采取不一样的措施。老式控制过程中

的纠偏措施只能合用于一种状况。而在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有

出现偏差甚至好于原则的状况时有发生，不过不管怎样，采取纠偏措施最终是控制

过程的重点。

战略控制过程实际上是一种不停肯定与否认的循环过程。在这一过程中，不仅

要发现问题，找到原因，纠正偏差，而且也应该肯定成绩，总结经验，以资鼓励。

（三）战略控制的措施

战略控制需要综合地、对日勺地运用多种现代化日勺控制措施,而且控制措施H勺选

择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制措施众多，企业可以从预算控制、

财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，到达战略监控B勺目时。在此，

列举具有代表性的几种战略控制措施。

Q）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标B勺战略控制措施，由美国杜邦企

业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用，如图1—2所示。杜邦分析法运

用几种重要的财务比率之间的关系来综合地分析企业日勺财务状况，从而两介企业获

利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。

企业总的气«,多产出HM

A♦务战0

业晶战«)

图1-2杜邦分析法

杜邦分析法最明显的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率

按其内在联络有机地结合起来，形成一种完整的指标体系。采用这一措施，可使财

务I：匕率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营

和盈利状况提供以便。该控制措施尤其合用于产品多样化的大企业。它们通过设置

产品事业部，并设置投资中心,就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。

(2)平衡计分卡。平衡计分卡是将组织的战略贯彻为可操作的衡量指标和目标

值B勺一种新型绩效评价措施。设计平衡计分卡的目B勺就是要建立"实现战略引导"

的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。医此，人们一般称平衡计分

卡是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具。

平衡计分卡的)设计从四个角度展开：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学

习与成长角度。这四个角度分别代表企业三个重要的利益有关者：股东、顾客、员

工。每个角度的重要性取决于角度的自身和指标的选择与否与企业战略相一致。

财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行与否对改善企业

盈利做出奉献。财务目标一般与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本酬劳

率、经济：增加值等，也可能是销售额的迅速提高或发明现金流量。

顾客角度：在平衡计分卡的顾客角度，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客

和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标一般

包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占

的份额。顾客角度使业务单位的管理者可以阐明顾客和市场战略，从而发明出杰出

的财务回报。

内部流程角度：在这一角度上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这

些流程协助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场R勺顾客，并满足股

东对卓越财务回报的期望。

学习与成长角度：学习与成长角度确立了企业要发明长期B勺成长和改善就必须

建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键原因。平衡计分卡叼前三个角度一

般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需B勺能力之间B勺差距，为了弥补这

个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和平常工作的理顺，这些都是

平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。

学习与成长角度B勺指标一般包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。

平衡计分卡反应了财务、非财务衡量措施之间的平衡，长期目标与短期目标之

间的平衡，外部和内部的平衡,成果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等

多种方面。因此，能反应组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组

织长期发展。

(3)利润计划轮盘。利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特•西蒙

斯1998年在《利润计戈I」要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，

它是一种重要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制B勺战略管理工具。

利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分构成。这三个

轮盘就像齿轮一样相互咬合成一种整体的三个循环，其中任｛可一种轮盘的数量发生

了调整和变化，就会导致所有变量的变化，管理者在制定利润计划之前，必须对三

个轮盘进行分析。

利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级

员工之间建立战略沟通，用古计出与否有足够的资源来支撑所选择的战略,与否能

满足股东对投资回报率的期望。运用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售

额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确