【《基于财务共享的财务转型研究-以M乳业公司为例》10000字（论文）】

基于财务共享的财务转型研究—以M乳业公司为例【摘要】随着业务规模的扩张，传统的财务管理方式已经跟不上企业战略发展的步伐，并且存在着管控难等问题，造成企业财务管理成本偏高且财务管理效率低，因此，优化财务管理方式，推动企业财务转型，已成为许多企业面临的关键问题。财务共享服务中心的出现使企业内部的信息共享与传递得到优化,加快企业财务职能的改革和转型。本文以M公司的财务共享服务中心为研究对象，主要通过采取文献研究法、案例分析法，运用财务共享和财务转型基础理论，解析其建立财务共享中心及实施财务转型中出现的问题以及相应的对策。【关键词】财务共享；财务转型；问题；对策目录TOC\o"1-4"\h\u21437一、研究背景、意义及文献综述 一、研究背景、意义及文献综述（一）研究背景在经济全球化的背景下，很多企业不再只将目光放在本国市场，而是逐步把业务往海外拓展并成立分支机构。随着企业经营规模的扩大，下属机构增多，集团财务出现了组织结构繁冗、数据无法进行协同、信息传递缓慢、财务标准不一等问题，严重影响公司的决策效率和效果，成为企业发展的最大障碍。为解决上述问题，集团必须改变原有的财务管理方式。从国内外企业的改革经验来看，建立财务共享系统并实施财务转型是解决此类问题的趋势。财务共享模式拥有低成本，高效率等特点，用最少的员工给企业创造最大的效益，同时将部分员工从原有岗位解放出来，帮助企业创造额外价值，实现企业价值最大化。基于上述优点，越来越多的企业选择财务共享作为财务转型的途径，让财务能跟上企业发展的步伐，为企业的战略发展提供支持。而且，财务共享模式与国内正大力推动的财务信息化建设不谋而合，2014年财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中就曾表示国家支持财务共享的发展。今后，财务共享将会成为企业财务管理的常态。（二）研究意义从理论意义上讲，目前国内对财务共享服务的学术研究大多集中在内部控制，风险管理，体系优化，财务绩效等方面，研究财务共享和财务转型之间关系的却不多。本文从财务共享的角度研究企业财务转型过程中大多会出现的问题，并提出相应的解决对策，希望能丰富这一方面的内容。从现实意义上讲,虽然当前国内许多公司已经建设或将财务共享提上日程，但大体上仍处于探索阶段，大部分企业不知道该如何定位财务共享中心的职能以及通过其进行财务转型，主要原因是：首先，企业的工作流程和重心并没有因新型财务观念做出调整。若没有从源头进行变化，转型难以成功，所以转变并落实观念是迈出财务转型的关键一步。其次，国内大多数财务工作仍以基础的会计核算为主。管理层认为财务不能创造价值，没有给予财务进行业务决策的权力，而价值管理要求财务应业财融合，这需要管理层的支持。最后，财务转型不只是对财务部的改革，其他部门也需协作配合，但国内企业大多不重视内部管理，若只有财务部转型升级，其他部门保持原样，双方的交流和工作难度就会加大造成转型困难。（三）文献综述1.国外文献综述JansenM（2009）认为共享服务的实质是将原本分散，重复性高的工作重新整合后纳入共享服务中进行统一处理，而且服务提供者可以收取费用[1]。Kops（2012）通过对业内从事财务共享工作的人进行访谈后指出业界对财务共享的作用和未来效益给予很高的评价和期待，财务共享会是以后财务工作的发展趋势[2]。UweChristianKasties（2014）等多位学者认为财务共享服务运用是共享服务模式下较为广泛的，通过结合信息技术与共享服务，可以提供更为便捷高效的财务服务[3]。2.国内文献综述钟敏华（2017）认为财务共享服务的实施能够加速融合财务和业务两方面的管理，从战略层面为企业的经营决策提供强有力支撑，是企业提高自身核心竞争力的重要途径之一[4]。胡嘉,刘碧民(2017)指出信息技术的迅猛发展带动了财务共享模式的升级，未来财务可能不再需要人为的干预，通过实现全自动化处理可提高业务处理的准确性，更深入地分析财务数据[5]。张庆龙(2020)指出企业财务共享的核心环节是集中管理子公司的数据，避免了信息分散和各自为营，同时降低了企业数据获取成本，提高信息的可靠性，促进业财一体化进程[6]。杨飞（2021）指出，财务共享的优势在于通过集中处理的模式节约企业的运营成本，加强了企业各子机构的联系，让公司业务能够更好的发展[7]。二、财务共享的作用及财务转型的必要性（一）财务共享的作用1.降低财务成本伴随企业规模的扩大和业务处理种类变多，各分子公司都会下设财务部门，方便处理财务工作。然而实际情况是，大多数财务处理的是基础冗长又费时费力的会计核算工作，例如审核盖章，登记账簿。建立财务共享服务中心后，这类低附加值的、基础繁杂的财务由共享中心批量处理，在保持业务总量不变的情况下减少了企业对财务人员的需求量，降低财务服务的成本。除此之外，财务共享服务中心选址较为灵活，企业可以根据自身的情况将其建立在二三线城市，减少企业的经营成本。

2.提高财务管理效率大型企业组织庞大，部门众多，财务要费一番精力才能获得自己想要的财务数据，处理业务的效率不高。财务共享服务中心建成后，本集团及其下属单位的业务将按照统一的会计政策和准则进行集中会计处理，从而避免会计差异造成的财务信息差异，提高财务信息质量[8]。此外，各部门可通过共享平台快速获取自己需要的数据，无需在数据采集和分析上花费过多的精力，更容易整合总部和地区之间的数据，提高财务管理效率，而且统一的数据标准加强了数据的可比性，有利于企业进行各种业务分析，为企业经营出具高质量的管理报表。3.降低企业的财务风险在大型企业中，各分、子公司独立进行财务核算、风险控制，由于各公司的进度不一，管理标准又不尽相同，导致财务工作进度质量和管理水平参差不齐，风险控制没有达到标准，难以保证集团总部能否及时收到财务信息，财务信息的准确度也留有疑问。而财务共享以业务集中处理为核心，利用先进信息技术，让所有子公司采用统一的标准管理流程，对财务工作进行集中管理与监督，总部可以随时掌握各地区的财务数据，通过对各项更加精准的数据进行比较分析，使企业做出符合自身发展的后续决策和财务预测，有效降低财务风险。4.加快企业财务转型的进程财务共享服务实施后，只留下部分人员继续从事原来的工作，其余的财务人员可以在原有的财务基础上根据自己的意愿往其他方向进行转型，为企业创造更多价值。此外，企业根据财务共享调整原有的财务结构，将财务大致划分为企业、共享和战略三个方向，同时加大对业务过程中资金管控和财务数据分析的关注，让财务在企业经营中更好地发挥价值管理的作用[9]。或者说，建立共享模式让企业不得不对内部组织结构进行优化，通过业财融合的发展，提高企业的价值。（二）财务转型的必要性1.企业和个人需要财务创造价值从企业的需求来看，传统的财务主要是处理已经发生的经济业务，然后记账、算账、报账，体现了价值守护的作用，适用于过去企业经营种类单一，管理内容涉及较少的情况。当下的市场竞争已和过去不可同日而语，能否有效管理预算、成本、资金将成为限制企业未来发展高度的关键因素。因此，财务转型成为企业提高核心竞争力的必经之路。通过转型重新分类管理企业的内部事项，制定出有利于企业发展的战略目标，做好预算、成本、资金的管理工作，从而促进企业财务工作水平的提高，给企业带来经济效益。从个人职业发展需求看，随着会计机器人的普及，大部分传统人工已被替代，这意味着只拥有传统的基础会计核算技能很有可能被市场淘汰。其次，在现在的会计领域里，虽然财务会计的占比较大，但其工作主要是低附加值的基础财务核算，上升空间较小；管理会计的占比较少，但其工作不止接触财务还有其他业务，运用所学管理理念能够为企业创造价值，从而提高自己的职业价值，上升空间较大。因此，管理会计成为许多财会人员转型的一个热门方向。2.企业需要业务和财务融合传统的财务部门只专注于自身的财务工作，很少介入其他部门的工作内容，导致财务脱离业务，做决定只从本部门的角度考虑可能阻碍了业务部门的发展，致使业务部门对财务的决策也颇有微词，长久以往会导致企业内部冲突，阻碍企业的发展，因此业财融合才能让企业走的更远。财务除了完成本部门的工作外，还应经常与业务部门协作交流，利用财务管理参与业务全过程，同时进行审核与监督，更准确的掌握企业业务开展情况，保障信息数据的时效性、精准性、全面性，从而制定出有利于业务发展的决策。而业务人员也应提高自己的知识储备量，完善知识体系，才能更好地配合财务工作。业财二者协同合作，才能给企业带来更大的效益。3.企业需要财务数据发挥更大价值大数据时代，信息数据呈现出“井喷式”特点，财务数据传递出的信息五花八门而且真假难辨，如何从大量的信息数据中发掘出有利于企业生产经营的数据是各个企业需关注的重点问题。而传统会计信息系统特征：重结果，轻过程；重财务，轻业务；重数据，轻信息；重报告，轻分析[10]。这样的信息系统显得与大数据时代有些格格不入，财务人员对数据的利用程度也只停留在表面，无法发挥数据的内在价值。因此，会计信息改革也是财务转型的重要内容。企业应建立财务数据和业务数据的接口，实施相同的业务流程标准以便统一数据口径。同时，重视对数据的存储，加工处理以及分析，通过上述流程让数据得到更深入的挖掘和利用，将财务数据从只能提供基础核算的表面发展到为企业提供强有力的决策支持，真正发挥出财务数据的使用价值，推动企业更好地发展。基于财务共享的财务转型中出现的问题企业缺乏财务转型意识虽然很多企业开始运用财务共享模式，但是仍保持传统的财务思维，财务转型观念淡薄。大多企业员工只将财务转型作为一个口号，并没有付诸行动；甚至有些企业高层认为财务共享会泄露内部机密，不愿进行财务转型。企业财务和业务融合效果不理想财务转型的要求之一是业务和财务相互融合，但是由于双方互不理解，融合进程缓慢。例如，财务侧重于在低成本的前提下完成各项经济指标，而业务部更侧重于提高销售收入、寻找潜在客户，而低成本会限制业务部门的发展，因此两个部门互有不满，导致企业业财融合没有起色，阻碍财务转型。企业缺乏高素质的财会人员财务共享对工作人员的要求不仅是拥有丰富的财会知识，还要对现代化信息技术运用自如[11]。然而现阶段不少企业财会人员的知识体系主要由财务方面的专业知识组成，缺乏管理、业务、数字化等方面的知识，无法及时解决问题，造成企业工作进度缓慢，所以财会人员应及时提高自身的能力。解决问题的对策（一）加强对财务转型的认识首先，管理层应改变传统的财务理念，认识到财务转型对企业的重要性并将财务转型的举措落到实处，让员工明白这不是口号，而是要完成的工作。其次，通过组织团体学习等方式让员工意识到财务转型的好处，继而积极配合转型工作。（二）加强财务与业务的沟通除了领导促进业财两部门的沟通外，还需部门之间相互理解对方才能消除隔阂。鼓励财务人员学习业务方面的知识并参与到业务流程，思考问题时跳出固有思维，提出契合业务部门发展的意见，帮助企业实现利益最大化。同时，业务部门也需学习相关的财务知识，以便更好地理解财务决策。当遇到阻碍业务发展的财务决策时积极向财务部门反映，双方一同商讨出最优方案。（三）培养管理复合型财务人员首先，开展一系列针对企业财务共享和财务转型的教育培训活动，培养管理复合型财务人员。一方面，聘请专家为员工进行授课，培训内容涵括会计，财务管理，管理学等诸多方面，丰富员工的知识体系。另一方面，带领员工到财务转型较为成功的企业进行观摩交流，提高员工的实际操作能力。其次，财务人员应树立终身学习观念。俗话说“学海无涯”，在科技和经济迅速发展的年代，只有不断更新自己的知识技能才不会被社会所淘汰，因此财务人员应居安思危，走出知识的舒适圈。除了日常的财务工作外，还可参加培训和业内交流会，利用网络精进学习，考取相关的资格证书，扩大自己的知识面，从而在自己的岗位上更好地发挥出价值[12]。M公司案例分析（一）M公司简介及财务转型前的财务管理状况1.M公司简介M公司成立于1999年，创立初期靠着要做“内蒙第二大乳业品牌”的口号吸引了一波关注，而后抓住机会迅猛发展，成为中国乳制品行业的两大领头企业之一，现旗下拥有5大系列产品，每个系列下面都有数个知名品牌。除了研发自己的品牌外，M公司也在努力构建完整供应链，在海内外多地开发独立的现代牧场，建立生产基地和工厂，完善物流送服务，让奶源从获取到生产再到销售实现“牧场到餐桌”的一站式服务。在国际上，M公司和多家优质乳制品企业达成合作，通过学习先进技术，提高产品的质量，减少自身与国际优秀乳制品企业的差距，在2020年“全球乳业20强”榜单中名列第8。2.M公司实行财务转型前的财务管理状况（1）业财分离。财务人员只知道财务，不懂业务，提出的措施不能有效解决业务问题，甚至有些时候阻碍了业务的发展。（2）业务流程低效。各分支机构下设有独立完整的财务体系，组织结构冗长庞大，当总部信息由上往下传递时，难免会因个人理解有失偏颇，导致会计核算的一致性和财务信息的准确性大打折扣。而且，业务流程自动化程度低，效率低下。例如，费用报销，要先准备好各种符合规定的报销材料，然后在合适的时间找领导签字，交给财务人员审核，如果出现纰漏，就得开始新一轮的奔波，双方都费时费力。（3）对下属单位监管不到位。管理者将财务管控集中在事后，对财务管理的事前和事中的监督并不到位，导致财务的透明度降低，无法及时防范风险，企业内部财务存在许多需要优化的问题。M公司只有进行财务变革让财务跟得上企业发展的步伐，才能解决问题。（二）M公司为财务转型建立财务共享中心1.M公司财务共享中心的建设准备M公司2009年提出创建财务共享中心，经过对市场的考察分析并结合自身情况在2012年提出实施财务共享的具体方法，并从战略层面规划未来五年的财务计划，为落实财务共享做好准备。2013年将财务共享模式定位为会计核算和资金管理双重共享模式。同年，选择了国际商业机器公司（IBM）作为合作方引入SAP系统，并投资5亿进行信息系统改造。2014年正式组成团队，项目组对13家首批试点企业进行了为期一个月的实地考察，详细记录不同业务的操作流程，为打造拥有可操作，高效率特点的流程寻找创意。在经过多方面的实践考察后，M公司以业务效率、财务管控、服务支持这三方面为出发点，整理出三十五项财务变革点，确定了财务共享中心的职责，随后与试点公司商讨统一流程方案，让业务流程变得简明规范[13]。2015年，M公司正式建设财务共享服务中心，并对项目的可行性展开测试。2016年将财务共享推广给所有的下属机构，2017年对系统运营进行优化。2.M公司财务共享服务运行情况（1）财务共享服务中心职能划分M公司对原有的部门进行整合后，按照流程专业化职能对财务共享服务中心进行部门分类，共划分为七个部门，分别是总账报表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、服务支持部、综合支持部。部门具体的职能如图1所示，前五个部门围绕企业业务展开工作，让业务形成内部循环圈；后两个部门对系统的运行起支持辅助作用，让系统的服务跟得上企业的业务[14]。.图SEQ图\*ARABIC1M公司财务共享中心结构设置（2）财务共享服务中心的信息化平台M公司财务共享搭载SAP系统作为整个平台的核心，并将共享服务中心的主线设置为“综合管理报账平台＋共享操作平台＋审批流程管理工具＋影像传输管理系统”，开发上线了资金系统、人力系统、数据系统、合同管理系统等八大系统[15]。使用系统时，员工将所需资料单据通过影像传输录入系统，由平台的工作人员统一审核，给出回复，具体操作如图2所示。图SEQ图\*ARABIC2M公司财务共享信息化操作平台3.M公司财务共享服务运作效果（1）降低了资产平均管理成本由表1可知，随着财务共享服务体系的优化升级，M公司的管理费用增长速度渐渐变慢。2013年M公司斥巨资改造信息系统以及引入SAP系统，使得管理费用的投入骤增，但系统升级上线后管理费用增长速度变慢，并在2015年第一次出现逆向增长。此外，管理费用在资产的占比也呈现出往下走的趋势，这说明每一单位资产所需要的管理费用在逐渐减少，由此可见财务共享可有效减少管理费用的发生。至于2016年管理费用的资产占比异常增加，这是因为M公司收购了雅士利，并根据雅士利的整体经营情况计提商誉减值准备，使公司的总资产大幅度下降。表SEQ表\*ARABIC1M集团财务共享服务有关数据详情表年份管理费用（万元）管理费用增长率总资产（万元）管理费用/总资产2009863750.38831409612.60.06132010103603.90.19951730584.10.05992011111008.90.07151999967.90.05552012117485.10.05832091589.40.05622013160579.10.36684033939.60.03982014194123.70.20894708079.20.04122015187125.0-0.03615056254.10.03702016247136.50.32074912442.70.05032017249721.20.01055813873.10.04302018291503.50.16736645724.80.04392019331941.4050.04232020313294.7-0.05628014624.00.0391（数据来源：M公司年报）（2）提高了业务办事效率，加快财务转型从表2可以看出，M公司的各项效率在建立财务共享服务中心后得到大幅度提升。单据审批时效从26小时减少到11.8个小时，效率提高54.6%。财务流程的总体效率提高25%，其中付款审核的变化最大，效率提高70%，这是因为系统的自动化程度上升，能自动识别对接并传递数据，跳出提示付款界面，从根本上减轻业务端压力。在出具报告时间方面，管理报表效率提高25%，合并报表效率提高30%，说明财务共享的建立促进了报告的整合，提高了员工出具报告的效率。在人员规模效率提升度方面，323FTE工作量需241人承接优化为363FTE工作量需233人承接，效率提高35.8%，而且人员规模效率会随着未来流程的优化进一步提高，意味着相同的工作量不再需要那么多的人工，让财务人员有选择转型的机会。在财务职能时间占比方面，交易处理降至15%，决策支撑升至49%，说明财务人员开始由原本的核算职能向管理职能转变，加快了企业财务转型的进程。表SEQ表\*ARABIC2M公司建立财务共享服务中心前后数据对比事项前后数据对比单据审批时效从26小时减少到11.8小时，效率提高54.6%财务流程效率总体效率提高25%付款审核提高70%报销效率提高36%结算流程缩短1天报表完成时间管理报表由16日缩短为12日，效率提高25%合并报表由10日缩短为7日，效率提高30%改单率从13.8%降至3.6%人员规模效率323FTE工作量需241人承接优化为363FTE作量需233人承接，效率提高35.8%财务职能时间占比交易处理由41%降至15%，决策支撑由20%升至49%客户满意度从44.1%升至86.1%（数据来源：中国CFO发展中心）（3）提高企业的顾客满意度，减少改单率建立财务共享服务平台后，M公司交易环节的操作都可在财务共享平台内完成，各部门面对突发情况可以及时沟通处理，大大提高了客户满意度，减少客户的改单率。由表2可知，客户满意度的上涨接近原本的两倍，改单率则降至原本的四分之一，这意味着M公司的客户忠诚度得到加强，核心竞争力有所提高。（三）M公司财务转型出现的问题1.企业缺乏业财融合的积极性虽然M公司的业财交流相比之前多了起来，但从整体看业财融合的程度较低。首先，M公司的财务部和业务部工作重心不同，财务侧重于企业每项经济业务带来的预算、收入以及风险等各项数据，通过财务报表的编制向管理者展示业务带来的收益；业务则侧重于提高营业额，开发潜在客户。其次，M公司的财务和业务融合缺少积极性，双方专业知识的交叉部分较少，财务对业务数据进行挖掘分析难免需要业务部门的协作，协作意味着业务部的工作量会得到增加，甚至可能要改变原有的工作方式，而且业务部有时对财务部提出的意见会很反感，导致部门之间容易产生矛盾。2.信息系统脱离企业实际经营M公司2013年上线SAP之后陆续上线了各个子模块，现如今SAP-BCC共享系统作为M公司财务处理的主线，帮助企业更顺利地进行财务转型。然而，信息系统容易受到内外因素的影响，人员的变动，信息的传递都可能导致信息系统脱离企业实际经营[16]。首先，员工的流动率大可能会产生新老交接时存在数据缺失等差错，或是新员工对业务的具体情况不清楚导致业务对接不上。其次，信息传递稳定与否直接影响数据的完整性和安全性，由于共享系统跨地域连接着多方财务，位置偏僻的地区上传数据很可能因为网络的不稳定造成数据的完整性和安全性仍有待商榷，甚至可能形成“信息孤岛”。此外，信息系统的操作难度让许多员工对系统的使用只停留在数据的录入和输出，对建模、数据库的使用寥寥无几，导致数据的内在价值没能得到挖掘使用，员工难以出具高质量的财务分析报告，甚至出现报告滞后的现象，导致企业的经营决策可能难以跟上市场的需求变化。3.缺乏财务业务管理复合型人才M公司实施财务共享后，部分财务人员离开了原来的部门去到别的岗位，但这部分人只拥有财务方面的知识，难以满足企业对业务管理复合型人才的需求。事实上，企业财会人员在校的学习主要是围绕财务知识展开，业务管理方面的知识很少涉及，企业的岗前培训也只针对要上任岗位，不会教授其他方面的知识。员工正式入职之后也主要围绕手头的基础会计展开工作，没有多余的精力去学习其他方面的知识，而且财务大多独立于业务，财务不懂业务管理的具体操作流程和相关知识，一旦实操涉及到业务管理方面，会觉得无从下手，难以胜任战略财务和共享财务的岗位。然而财务人员的水平决定着企业的发展限度，企业的管理效益和战略决策离不开财务的支持，要想发挥财务的价值创造能力去提高企业的发展质量，财务人员的专业素养就显得极为重要，如何培养高素质的财务业务管理复合型人才将成为企业财务转型的关键问题。（四）M公司财务转型的解决对策1.加强业务与财务的交流业财交流的第一步是了解对方，消除交流的障碍。财务人员增加业务知识储备，跳出仅以财务视角看问题的固化思维，让财务决策在实现利润最大化的同时满足业务部门的发展需求。此外，还需密切关注内外环境变化，让财务决策能更好地适应大环境。业务也需学习相关的财务知识，双方对有争议的指标可提出各自的看法，然后一起探讨出最优方案。其次，财务人员需明确自己的职责。在参与经营的过程中，可以根据管理者的需求提供服务，让管理者清楚现状做出决策；也可以给业务人员培训相关财务知识，但不可自己一手决策，影响业务经营[17]。2.搭建更完备的信息平台财务共享是一种依靠信息技术对财务工作进行集中处理的模式，为更好地利用财务共享发掘数据的内在价值，M公司应当不断优化升级信息系统。第一，加大财务共享平台的构建力度。定期统计内外因素的变动，及时对平台进行升级和维护；构筑数据汇聚节点，提高业财数据的一致性，确保业务到财务流程简化操作以及信息向分支机构高速稳定传递。第二，优化系统操作程序，提高用户体验感。通过优化操作页面和简化操作步骤，降低系统使用难度，使每个项目都能够简易快捷的完成，保证数据的完整性和精准性，让系统在提高员工工作质量的过程中发挥辅助作用。第三，增强信息的保密程度。信息平台难免存在网络风险，而财务共享信息系不乏有企业内部机密，一旦外泄会给企业带来难以防范的风险甚至是灭顶之灾，因此M公司应建立风险防护体系来提高平台信息的安全保护系数，保证企业内部信息不泄露。3.培养财务人员的业务、管理能力从国内外财务转型的案例中不难看出，财务转型对人才的要求不仅是精通财务知识，还要能熟练运用现代化信息技术。M公司应对财务人员培训与发展制度进行完善，通过实际操作增强相关人员的工作能力，以便顺利展开业务财务和战略财务的工作。新财务员工的入职培训可以安排他们去业务部门轮岗，参与所有业务流程，让财务人员能够知道整个业务流程的工作内容以及创造利润的点集中在哪些方面。同时聘请专家给新员工培训业务和管理相关知识，增强其理论基础并加深对自身工作的理解，并引导其合理将所学知识运用到实践工作中。当新员工任职一年后，已经熟悉公司的业务经营事项和财务状况，可以着手选择自己的发展方向，是继续深挖财务专业知识成为财务共享中心的专家，还是往统筹方面发展成为战略会计，或是朝着自己理想的部门前进，这都由员工自主选择