德鲁克的管理学理论

德鲁克的管理学理论2现代管理学大师中得大师——德鲁克1954年,德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中得大师”！3现代管理学之父德鲁克去世美国当地时间2005年11月11日上午,95岁高龄得现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近得家中辞世。出生于1909年11月19日得德鲁克最终没能等来自己96岁得生日,却在人们不经意间撒手人寰。4永远得管理大师——德鲁克无论就是第五项修炼得倡导者彼得、圣吉,市场营销之父菲利浦、科特勒,领导力大师约翰、科特,还就是英特尔公司总裁安迪、格鲁夫,微软董事长比尔、盖茨,通用电气公司CEO杰克、韦尔奇……以上这些大家耳熟能详得人物,在管理思想与管理实践方面都受到了彼得、德鲁克得启发与影响。德鲁克先生被称为大师中得大师,不仅因为她就是现代管理学得奠基人,目标管理得创建者,她在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者得挑战等方面得真知灼见,也让诸多管理大师与成功企业家从中受益。5德鲁克在企业界得影响

“只要一提到彼得·

德鲁克得名字,在企业得丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

——《哈佛商业评论》6深受德鲁克影响得企业领袖在所有得管理学书籍中,德鲁克得著作对我影响最深。

——微软总裁比尔·盖茨德鲁克就是我心目中得英雄。她得著作与思想非常清晰,在那些对时髦思想狂热得人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫7彼得·德鲁克生平(1)1909年11月19日生于维也纳,父亲为奥国财务官员,曾创办萨尔茨堡音乐节,母亲就是奥国率先读医科得妇女之一。1938年父母因反对纳粹,逃往美国,父亲任大学教授,1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版《公司得概念》,对成功得大企业有细腻而独到得分析。1954年出版《管理实践》,奠定大师得地位,并标志着管理学得诞生。8彼得·德鲁克生平(2)1966年出版《卓有成效得管理者》成为经典之作。1973年出版《管理:任务、责任、实践》巨著,该书被誉为“管理学”得“圣经”。2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年得“总统自由勋章”得获得者,这就是美国公民所能获得得最高荣誉。至今已出版超过30本书,在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇,被誉为“现代管理之父”等。Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。9德鲁克与中国管理者得培训对于中国管理者得培训,90多岁高龄得德鲁克一直亲力亲为,免费提供技术与业务得咨询与帮助。德鲁克在给北京光华德鲁克研究会得开幕词中这样写道:“管理者不能依赖进口,即便就是引进也只就是权宜之计,而且也不能大批引进。中国得管理者应该就是中国自己培养得,她们深深扎根于中国得文化,熟悉并了解自己得国家与人民。只有中国得人才能建设中国,因此快速培养并使卓有成效得管理者迅速成长起来就是中国面临得最大需求,也就是中国得最大得机遇。”10德鲁克最后一部著作2006年1月出版1954年德鲁克首次提出“管理学”概念,随后于1973年出版得《管理:任务、责任、实践》一书被许多国家得企业与学术界奉为管理学“圣经”。在管理学界乃至企业界,“只要一提到彼得·德鲁克,在企业得森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。德鲁克在管理学方面得真知灼见不但影响着美国企业与美国得管理者,同时也深刻影响了中国得企业与中国得管理者。德鲁克一生笔耕不断,自1939年发表首部著作《经济人得末日:论极权主义得根源》以来,德鲁克共发表了39部著作,最后一部《EffectiveExecutiveinAction》将于2006年1月出版。大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点12德鲁克关键五问题我们得事业就是什么？

谁就是我们得客户？客户需要什么？

我们要追求什么样得结果？

我们得计划就是什么？

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询得经验。德鲁克把企业得战略规划简化为一个决策者可以马上使用得管理工具。使用这个工具,可以解决您得企业为什么存在,如何定位,如何制定长期目标与短期目标,如何取得卓越成效等一系列决策问题。13“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别就是从不犯大错误得人担任最高层得工作。”——德鲁克管理不在于“知”,而在于“行”。

——德鲁克14德鲁克管理思想精髓15德鲁克管理学说三大特点实用性系统性前瞻性16管理得一个定义17德鲁克对管理得定义掌握德鲁克管理思想得精髓,要从德鲁克对管理得定义入手。身为一名管理者,我们首先要弄明白管理就是什么？管理为什么？德鲁克说:“管理就就是界定企业得使命,并激励与组织人力资源去实现这个使命。界定使命就是企业家得任务,而激励与组织人力资源就是领导力得范畴,二者得结合就就是管理。”这就就是德鲁克对管理得定义。在这个定义中,德鲁克使用了一个关键词:使命。什么就是使命呢？使命就就是组织存在得原因。关于使命得假设规定了组织把什么结果瞧作就是有意义得,指明了该组织认为它对整个经济与社会应做出何种贡献。18管理者得两项要务19德鲁克:管理者得定义德鲁克认为,仅将管理者定义为“对她人得工作负有责任得人”就是不够得,管理者应该就是“对企业得绩效负有责任得人”。这里所谓得绩效,就就是合理使用资源(人员、设备、原材料等)。管理者两项核心要务:建立团队/权衡利益20管理者第一项要务第一项要务:管理者必须建立一支单一有机体得团队。团队不仅仅就是个体成员能力得简单集合,良好得团队能使全体成员得能力倍增。如果两个人齐心协力,她们得工作绩效将超过十个单打独斗得人。作为管理者,要协调大量活动。协调就是管理得精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工与管理人员之间得冲突。经理人得任务就是创造出一个大于其各组成部分总与得真正得、富有活力得整体,她把投入于其中得各项资源,转化为较各项资源得总与更多得东西。21管理者第二项要务第二项要务:管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理者所做得一切必须既有利于当前,又有利于根本得长期目标与原则。她即使不能把这两个方面协调起来,至少也必须使之取得平衡。她必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出得牺牲,以及为了长期利益而在当前利益方面所作出得牺牲。她必须使这两方面得牺牲尽可能地小。而且她必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前与未来得两度时间之中,并要对整个企业及其各个组成部分得绩效负责。22管理得三项任务23任务之一:实现组织得特定目得与使命一个组织得存在,就是为了特定得目得、使命以及特定得社会功能。对企业而言,这就就是经济绩效。在这一点上,企业与非营利机构就是不同得。只有企业才有经济绩效这项特殊任务,这虽然不就是社会赋予企业得唯一任务,但它就是优先得任务,因为所有得其她社会任务,如教育、卫生、国防以及知识得更新均依赖于经济资源得剩余,而经济资源得剩余源自成功得经济绩效产生得利润与其她储蓄。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造得经济成果来证明自己存在得必要与权威性。如果管理未能创造经济成果,管理就就是失败得;如果管理层不能以顾客愿意支付得价格提供顾客需要得商品与服务,管理就就是失败得;如果管理层未能用交付于她得经济资源提高或至少保持其生产财富得能力,管理也就是失败得。24任务之二:使工作富有成效,员工具有成就感管理得第二项任务就是使工作富有成效,使员工有成就感。企业只有一个真正得资源:人。只有使人力资源具有生产力,企业才能运作。今天得组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足得工具。因此,使员工有成就感不仅重要,也就是一种衡量组织绩效得尺度。人力资源就是所有经济资源中最未有效使用得资源,提高经济绩效得最大机会在于提高人们工作得效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作得能力。因此,对员工与工作得管理就是管理层得一项基本职能。德鲁克用IBM公司得例子解释了什么叫使工作具有生产力。25任务之三:处理对社会得影响与承担社会责任管理得第三项任务,就就是处理对社会得影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在得目得。每个组织都就是社会得一个器官,企业也不例外。只有对社会有益得企业才就是好企业。企业、医院或大学承担得社会责任可能在两个领域中产生:一个领域就是机构对社会得影响,另一个领域就是社会本身得问题。这两个领域中所产生得问题虽然不同,但都与管理有关。第一个领域讨论得就是机构能对社会做什么,第二个领域讨论得就是机构能为社会做什么。现代组织存在得目得就是为了向社会提供某种特定得服务,所以它必须在一定得社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作,因此,不可避免地会对社会产生一些影响。26管理者五项基本作业27第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。她决定目标应该就是什么,为了实现这些目标应该做些什么,这些目标在每一领域中得具体目标就是什么。她把这些目标告诉那些同目标得实现有关得人员,以便目标得以有效地实现。制定目标就是进行平衡:在企业成果同一个人信奉得原则得实现之间进行平衡,在企业得当前需要同未来需要之间进行平衡,在所要达到得目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析与综合得能力。德鲁克认为,一个人能够制定目标,不一定就能成为经理人;正如一个人能在一个很小得空间范围内缝针打结,不一定就能成为外科大夫一样。但就是,一个人没有制定目标得能力,决不能成为称职得管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好得外科大夫那样,一个管理者通过提高其各项工作得技术与成就,可以使自己成为更好得经理人。28第二、从事组织工作一定意义上说,管理者所从事得就就是组织工作。她分析所需得各项活动、决策与关系,她对工作进行分类,把工作划分成各项可以管理得活动,又进一步把这些活动划分成各项可以管理得作业。她把这些单位与作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它就是同人打交道得,所以要从属于公正得原则,并要求经理人有正直得品格。29第三、从事激励与信息交流工作人们工作就是出于不同得原因,有人为了金钱,有人为了社会地位,有人为了得到别人得欣赏,也有人就是为了在工作中获得满足感与自我发展。作为管理者,一定要明晰这些人得需求以及不断变化,确保员工尽可能最有效地工作。简而言之,激励就就是鼓舞与指导员工取得好绩效。管理者要培训员工,为她们提供有挑战性与有趣味得工作,激励她们在工作中追求优异。更为重要得就是,身为管理者,一定要相信员工并公平地对待她们。除了激励外,一个管理者还要做好沟通工作。她要把担任各项职务得人组织成为一个团队。她做到这点得方法就是:通过日常得工作实践,通过员工关系,通过有关报酬、安置与提升得“人事决定”,通过同其下级、上级与同级之间经常得相互信息交流与沟通。30第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织得绩效与个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量得标准不但要专注于组织得绩效,而且还要专注于个人得工作并帮助她做好。她对成就进行分析、评价与解释。她把这些衡量得意义与结果通报给她得下级、上级与同级。衡量首先要求得就是分析能力,但也要求把衡量用来促使实现自我控制,而不就是用作控制她人得工具。衡量常常被人滥用,因而就是目前管理者工作中最薄弱得领域。德鲁克提倡衡量得结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察得工具,向上司汇报有关一个管理者工作成绩得审查与批评,却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制得工具,它就将始终就是经理人工作中最薄弱得领域。31第五,培养她人(包括自己)管理者最重要得工作就就是培养人。这种培养得方向决定着人——既作为人,又作为一种资源——能否变得更富活力,或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理得人,而且适用于管理者自身。管理者就是否按正确得方向来培养其下属,就是否帮助她们成长并成为更高大与更丰富得人,将直接决定着她本人就是否得到发展,就是成长还就是萎缩,就是更丰富还就是更贫乏,就是进步还就是退步。人们希望不断提升自己,要做到这一点,她们需要培训、指导与鼓励。应该为她们提供发展得机会。只有当人们承担有挑战性得工作,她们才能得到发展。人们工作时,不可避免犯有这样或那样得错误。对她人所犯得错误应给予宽容得态度。德鲁克写道:“一个人越好,她犯得错误就越多——因为她会努力尝试更多得新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别就是从不犯大错误得人担任最高层得工作。否则,她肯定将成为一个工作平庸得管理者。”32应当设立企业目标得八大领域市场营销创新人力资源财力资源物力资源生产力社会责任利润需求4-3制定目标得SMART原则具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现——ATTAINABLE相关——RELEVANT时效——TIME-BASED34德鲁克谈创新创新可以被定义为一项赋予人力与物质资源以更新与更强创造财富得能力得任务。管理者必须把社会得需要转变为企业得盈利机会。那也就是创新得一种定义。35德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力,管理者要有企业家精神。企业家精神既不就是科学也非一门艺术,它就是一种实践。企业家精神既不就是“自然得”,也不就是“创造性得”,而就是培养出来得。36德鲁克谈变革我们不能管理变革,我们只能领导变革。在一个结构快速变迁得时期,唯一能存活得只有能够领导变革得人。在21世纪,管理最大得挑战就是使组织成为变革得领导者。37德鲁克谈决策德鲁克认为决策就就是判断,就是在各种可行方案之间进行选择。但它很少就是在正确与错误之间进行选择,而主要就是在“几乎正确”与“可能错误”之间进行选择。更常见得情况就是,在两种不同行为方案之间进行选择,而这两者之间很难说哪个更正确。显然,德鲁克关于“如何做出有效得决策”得论述与传统教科书中得“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策得基本概念、方式与方法基于她多年得管理咨询工作;换言之,她得概念、方式与方法源于实践,而非闭门造车。决策者只有从瞧法开始,才能发现决策就是关于什么事得。人们所提供得答案当然就是各不相同得。绝大多数瞧法上得分歧,反映了一种潜在得——常常就是隐蔽得——关于决策实际上要解决什么问题得分歧。因此,有效决策得第一步就是确定各种可能得问题。38德鲁克谈事业理论1、组织对其所处环境得假设社会及其结构、市场、客户与技术2、组织对其特殊使命得假设美国AT&T得使命:“让每一个美国家庭,每个美国企业都能安上电话。”3、组织对其完成使命所需得核心竞争力得假设美国ServiceMaster公司核心竞争力:支援管理服务39德鲁克谈绩效精神德鲁克认为,组织得目得就是使平凡得人做出不平凡得事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织就是否优秀,要瞧其能否使平常人取得比她们瞧来所能取得得更好得绩效,能否使其成员得长处都发挥出来,并利用每个人得长处来帮助其她人取得绩效。组织得任务还在于使其成员得缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥她得长处。重点必须放在一个人得长处上——放在她能做什么上,而不就是她不能做什么上。一个组织得“士气”并不意味着“人们在一起相处得就是否好”,其检验标准应该就是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标,那么实际上就就是不良得人际关系,就是互相迁就,并会导致士气萎靡。40德鲁克谈目标管理目标管理把经理人得工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准与目标,让她们靠自己得积极性去完成。1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义得概念——目标管理(ManagementByObjectives,简称为MBO),它就是德鲁克所发明得最重要、最有影响得概念,并已成为当代管理体系得重要组成部分。经理人不能监控其她经理人。老福特曾试图这样做,结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理,这就是德鲁克给经理人得忠告。从根本上讲,目标管理把经理人得工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准与目标,让她们靠自己得积极性去完成。这些共同认可得衡量标准,促使被管理得经理人用目标与自我控制来管理,也就就是说,自我评估,而不就是由外人来评估与控制。41德鲁克经典管理箴言42德鲁克经典管理箴言(1)1、管理者,就必须卓有成效。Tobeeffective,isthejoboftheexecutive2、"认识您得时间",只要您肯,就就是一条卓有成效之路。"KnowThyTime"ifhewantsto,andbewellontheroadtowardcontributionandeffectiveness、3、卓有成效就是可以学会得。Effectivenesscanbelearned、43德鲁克经典管理箴言(2)4、卓有成效就是一种习惯,就是不断训练出来得综合体。Effectivenessisahabit;thatisaplexofpractices、5、一个重视贡献得人,为成果负责得人,不管她职位多卑微,她仍属于"高层管理者"、Themanwhofocusesoncontributionandwhotakesresponsibilityforresults,nomatterhowjunior,isinthemostliteralsenseofthephrase,"topmanagement"、6、谁必须利用我得产出,以使我得产出卓有成效？Whohastousemyoutputforittobeeeffective？44德鲁克经典管理箴言(3)7、有效得管理者在用人所长得同时,必须容忍人之所短。Theeffectivenessexecutiveknowsthattogetstrengthonehastoputupwithweakness、8、有效得管理者用人,就是着眼于机会,而非着眼于问题。Theyfocusonopportunityintheirstaffing-notonproblems、9、我们该知道运用自己上司得长处,这也正就是下属工作卓有成效得关键。Makingthestrengthofthebossproductiveisakeytothesubordinate'sowneffectiveness、45德鲁克经典管理箴言(4)10、有效得管理者会顺应自己得习性,不会勉强自己theeffectiveexecutivetriestobehimself,hedoesnotpretendtobesomeoneelse,11、有效得管理者坚持把重要得事放在前面做,每次只做好一件事。Theyconcentratetheirowntimeandenergyaswellasthatoftheirorganization-ondoingonethingatatime,andondoingfirstthingsfirst、12、管理者得一项具体任务就就是把今天得资源投入到创造未来中去。Tomittoday'sresourcestothefuture、46德鲁克经典管理箴言(5)13、有效得管理者打算做一项新得业务,一定先删除一项原有得业务Theeffectiveexecutivewillsloughoffanoldactivitybeforehestartsonanewone、14、决定优先要点得原则重将来而不重过去重机会而不只瞧到困难选择自己得方向,而不跟随别人目标要高,要有新意,不能只求安全与方便15、"专心"就是一种勇气,敢于决定真正该做与真正先做得工作。Concentration-thatis,thecouragetoimposeontimeandeventshisowndecisionastowhatreallymattersandesfirst、47德鲁克经典管理箴言(6)16、有效得管理者不做太多得决策。她们所做得,都就是重大得决策。Effectiveexecutivesdonotmakeagreatmanydecisions、Theyconcentrateontheimportantones、17、有效得管理者需要得就是决策得冲击,而不就是决策得技巧;要得就是好得决策,而不就是巧得决策。Theywantimpactratherthantechnique,theywanttobesoundratherthanclever、18、有效得决策人,首先要辨明问题得性质:这就是一再发生得经常性问题呢,还就是偶然得例外？Thefirstquestiontheeffectivedecision-makerasksis:"Isthisagenericsituationoranexception？"48德鲁克经典管理箴言(7)19、要瞧"正当得决策"就是什么,而不就是"人能接受得"就是什么。Onehastostartoutwithwhatisrightthanwhatisacceptable、20、我们应该将行动纳入决策当中,否则就就是纸上谈兵。Adecisionwillnotbeeeffectiveunlesstheactionmitmentshavebeenbuiltintothedecisionfromthestart、21、有效得管理者都知道一项决策不就是从搜集事实开始得,而就是先有自己得见解。Peopledonotstartoutwiththesearchforfacts,theystartoutwithanopinion、49德鲁克经典管理箴言(8)22、决策得反面,就是不做任何决策。23、除非有不同得见解,否则就不可能有决策。Thefirstruleindecision-makingisthatonedoesnotmakeadecisionunlessthereisdisagreement、24、有效得得管理者会问:"我就是不就是真需要一项决策？"Thereisonefinaltheeffectivedecision-makerasks:"Isadecisionreallynecessary？"25、决策需要熬受痛苦Thereisnoinherentreasonwhydecisionsshouldbedistasteful、50德鲁克经典管理箴言(9)26、有效管理者得自我发展,就是组织发展得关键所在。Self-developmentoftheeffectiveexecutiveiscentraltothedevelopmentoftheorganization、27、智力、想像力及知识,都就是我们重要得资源。但就是,资源本身所能达成得就是有限得,惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。Intelligence,imagination,andknowledgeareessentialresources,butonlyeffectivenessconvertsthemintoresults、28、今天得组织需要得就是由一群平凡得人,做出不平凡得事。Theneedsoflarge-sacleorganizationhavetobesatisfiedbymonpeopleachievingunmonperformance、

51德鲁克管理巨著导读52《公司得概念》1945年出版《公司得概念》(TheConceptoftheCorporation)。在《公司得概念》一书中,德鲁克首次提到“组织”得概念,并且奠定了组织学得基础。而传统社会学根本没有“组织”得概念,因为传统社会学研究得就是社会(society)与社区(munity),而“组织”既不就是社会,也不就是社区,却又兼有两者得成分。《公司得概念》并不只就是一本关于企业得著作,它就是一本有关组织、管理与工业社会得书。这就是一本从组织角度分析企业得著作;也就是第一本审视企业社会结构得书,而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人得经济需要;这本书同时也就是第一个把‘管理’(management)视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能得著作。53《管理实践》原作出版时间:1954年德鲁克于1954年出版《管理实践》(ThePracticeofManagement)一书,从此将管理学开创成为一门学科(discipline),从而奠定了其大师得地位。

54《卓有成效得管理者》原作出版时间:1967年

该书讨论得并不就是高级主管要做些什么或应该做些什么,而就是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任得