承包人实施计划及施工组织设计

九、承包人实施计划及施工组织设计（一）概述1.项目简要介绍。2.项目范围。3.项目特点。（二）总体实施方案1.项目目标（质量、工期、造价）。2.项目实施组织形式。3.项目阶段划分。4.项目工作分解结构。5.对项目各阶段工作及文件的要求。6.项目分包和采购计划。7.项目沟通与协调程序。（三）项目实施要点1.工程设计实施要点。2.采购实施要点。3.施工实施要点。4.试运行实施要点。（四）项目管理要点1.合同管理要点。2.资源管理要点。3.质量控制要点。4.进度控制要点。5.费用估算及控制要点。6.安全管理要点。7.职业健康管理要点。8．环境管理要点。9.沟通和协调管理要点。10.财务管理要点。11.风险管理要点。12.文件及信息管理要点。13.报告制度。（一）概述1.项目简要介绍项目名称：2020年城镇棚户区改造工程花园社区EPC工程总承包项目第一标段建设地点：松涛路以东、旭日街以南、花园路以西、大同街以北。资金来源：中央预算内专项和地方政府专项债券。出资比例：100%资金落实情况：已落实招标范围：一标段：A-03#楼、A-04#楼、A-06#楼、A-07#楼、车库、住宅工程中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防、电梯工程；商服中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防工程；地下车库中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防、按防空地下室技术指标中审批的人防工程，本次招标不含配套及燃气工程。完成本项目施工图设计、施工图审查、工程施工、设备材料的采购以及自项目实施、调试、竣工验收、交付使用、竣工图编制及竣工资料整理、后期维保以及与本项目实施有关的技术支持和技术服务工作，并承担工程质保、工期、安全、造价控制等全面责任（上述工作内容不包括项目业主须另行委托的子项），依法推进工程建设等工程总承包的所有工作内容。计划工期：2020年11月30日—2021年11月30日，总工期366天；该工期包含完成工程设计、工程施工等全部工作时间。质量要求：符合现行国家、行业及地方工程施工质量验收标准以及相关专业验收规范的合格标准。2.项目范围一标段：A-03#楼、A-04#楼、A-06#楼、A-07#楼、车库、住宅工程中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防、电梯工程；商服中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防工程；地下车库中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防、按防空地下室技术指标中审批的人防工程，本次招标不含配套及燃气工程。完成本项目施工图设计、施工图审查、工程施工、设备材料的采购以及自项目实施、调试、竣工验收、交付使用、竣工图编制及竣工资料整理、后期维保以及与本项目实施有关的技术支持和技术服务工作，并承担工程质保、工期、安全、造价控制等全面责任（上述工作内容不包括项目业主须另行委托的子项），依法推进工程建设等工程总承包的所有工作内容。项目特点近年来，国家发展进入“新常态”。建筑业作为国民支柱产业，在寻求改革突破的关键时期，国家进一步推进工程总承包模式。2018年1月1日起实施《建设项目工程总承包管理规范》中明确对EPC总承包模式进项规范化，提倡推广，提出要求，鼓励实施。2017年5月04日住房城乡建设部印发《建筑业发展“十三五”规划》“十三五”时期主要任务明确提出调整优化产业结构。发展行业的融资建设、工程总承包、施工总承包管理能力，培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业。2017年3月29日住房城乡建设部印发《“十三五”装配式建筑行动方案》，到2020年，全国装配式建筑占新建建筑的比例达到15%以上，其中重点推进地区达到20%以上，积极推进地区达到15%以上，鼓励推进地区达到10%以上。2017年2月24日，国务院办公厅印发国办发〔2017〕19号文《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（下称“意见”），《意见》规定，要求加快推行工程总承包，按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。2016年6月，住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市[2016]93号文，提出优先采用工程总承包模式，加强工程总承包人才队伍建设。2017年2月，新年第一次国务院常务会议提出了“改进工程建设组织方式，加快推行工程总承包”。二、EPC管理模式的定义及优势EPC管理模式（EngineeringProcurementConstruction）即设计-采购-施工一条龙，工程总承包全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等。是以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接紧密的承包模式，通常采用固定总价合同。在EPC模式中，设计与采购、施工、试运行等业务相辅相成，形成相互配合的统一的有机体。通过协同作战，能够培养设计方案与施工工艺相协调配合的能力。EPC模式与传统的设计和施工分开管理模式相比具有更大的优势：（一）招标程序合为一体，合同关系简单，减少招标成本与传统模式设计、施工分开招标相比，EPC模式下一次招标，一个合同，招标程序缩减，合同关系简化，招标成本减少。尤其是在国家大力推行的EPC模式中，投资人与EPC总承包商一体化招标的模式更容易被接受。（二）固定总价合同，有利于控制总投资通过强化项目前期工作，提高项目可行性研究和初步设计深度，可实现对投资总价的控制，省去索赔及费用增加，项目最终价格及工期要求的实现具有更大的确定性。（三）降低业主多头管理，避免扯皮EPC承包商承担了设计、采购、施工的全部责任，即称单一责任（SinglePointResponsibility）。合同责任界面清晰、明确，避免了传统模式中设计、施工责任不清导致的扯皮。（四）有利于提高工程建设质量和效益设计阶段是工程造价控制的关键，设计费用一般为项目总体费用的3%-10%，但对造价的影响高达75%以上。EPC模式的设计方即是施工、采购方，在设计阶段能充分考虑采购、生产和施工要求，最大限度的发挥总承包商的积极性，达到降成本、缩工期、保质量的目标。（五）有利于建筑行业的资源整合，提升国际竞争力EPC项目规模一般较大，承包商通过资源配置和重组并购提升综合实力，迅速缩小和国际工程承包商之间的差距，提高我国建筑企业的国际竞争力。三、EPC模式下业主对项目的管控EPC模式进入中国的时间不算太长，国内有些地区的业主对EPC模式的接受度并不高。实际上，采用EPC模式是中国建筑行业走向国际化的大趋势，EPC模式下业主仍然能实现对项目的管控。（一）项目投资的控制业主最看重的是项目总投资的控制。采用EPC模式的项目业主在招标时可采用既定方案招标，即业主可委托设计单位进行基础设计，承包商承担详细设计工作，既定方案的招标有利于业主控制项目投资，基本锁定项目投资成本。（二）EPC总承包商的选择EPC模式要求总承包商在设计、采购、施工等多个领域、多个专业具备较高的技术和管理水平，经验丰富、信誉好、管控组织能力强的总承包商能充分利用其在设计、采购、施工全产业链上的优势，确保项目按时、保质、保量完成。业主可通过对总承包商资质、业绩、能力等条件的设置，选择综合实力强的总承包商，从而实现项目预期目标。（三）设计优化控制采用EPC模式业主可在合同条款及附件中约定奖励条款，鼓励承包商通过新设计、新方案、新材料及以往工程经验等途径进行设计优化。总承包商更有动力寻求更经济、最有效的方法实施项目，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合和资源的高效配置，业主通过设计优化的审批控制，核算节约的投资额，双方按照合同约定分享节约的投资额，实现对项目成本、功能的控制，实现双赢。（4）集中招标，降低成本对于项目业主来说,实行EPC工程总承包模式只需要一次集中招标,避免了传统模式下的多次招标，大大降低了交易费用。（5）业主管理简单，责任明确在传统的项目管理模式下，业主需要同时管理采购方、监理方、施工方，各方关系的协调对于不太专业的业主来说是一个挑战。在这种情况下很有可能延误工程进度。而在EPC模式下，这种现象是可以避免的，EPC模式中承包商是向业主负责的唯一责任方，在这种情况下，业主的管理沟通工作就比较简单、明确，减少了不必要的扯皮和争端。（6）多方面的工期保证在EPC模式下，设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的，这样一来就减少了传统模式下三个阶段之间的时间空档，大大缩短了施工的工期。同时由于设计、采购、施工是由一家承包商独立完成，企业内部协调沟通效率较高，对于项目的工期可以有更合理的安排,从而可以保证项目在规定的工期内顺利完成。（7）有利于业主对项目目标的实现EPC总承包模式下由于承包商介人项目较早，工期具有更大程度的确定性，设计与施工顺利地配合使工程在质量和投资上达到很好的协调，另外,设计和采购之间经常性地交流避免了采购中一些不必要的损失。EPC模式融设计、采购、施工于一体，减少了项目各阶段的中间环节,使整个项目在统一的框架下展开运作，从而使目标一致、行动一致，能够保证项目目标的顺利实现。（二）总体实施方案1.项目目标（质量、工期、造价）作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。（2）工程质量管理目标1）设计质量标准：达到国家现行规程规范；2）施工质量标准：达到国家现行验收标准。（3）工程进度管理目标工期366天，按合同约定工期完成设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。（4）工程协调管理目标缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。（5）工程安全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5‰以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。2、总承包服务目标在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：（1）施工准备服务目标保证各专业（项）分包工程顺利开工。在各专业分包工程开工2天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。（2）施工配合服务目标紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。（3）质量服务目标旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及高层施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。（4）安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。（5）文明施工服务目标统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。（6）对外协调服务目标我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。2.项目实施组织形式（1）总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。（2）组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。3）负责项目科技创新与推广运用工作。4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10）协助项目领导贯彻实施IS09001－2008标准。11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与生产计划的编制和实施，组织建立各部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报施工生产情况，并解决施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。3.项目阶段划分本建设工程项目寿命周期包含：决策阶段、实施阶段、使用阶段决策阶段的工作内容：1、确定项目实施的组织

2．确定和落实项目建设资金

3．确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标实施阶段的工作内容：设计准备阶段：编制设计任务书设计阶段：方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：竣工验收保修期4.项目工作分解结构5.对项目各阶段工作及文件的要求6.项目分包和采购计划序号分包项目名称分包项目施工范围1消防工程分包范围包括：火灾自动报警及联动控制系统、消防水工程、气体灭火工程、水喷雾工程、自动喷水、泡沫联用工程、大空间智能型主动喷水灭火系统工程等项目的二次设计、施工、验收。2机电工程（电气、高低压、给排水）分包范围包括：给排水工程、虹吸雨水工程、强电工程、高低压配电工程、智能疏散应急照明工程、FULL-2WAY照明控制系统工程、弱电预埋工程、能量监控系统工程等项目的施工、验收。3智能化工程分包范围包括：综合布线系统、计算机网络系统、有线、卫星数字电视系统、背景音乐、紧急广播系统、访客登记系统、门禁系统、离线巡更系统、停车管理系统、监控系统、楼宇自控系统、会议及多媒体信息系统等项目的二次设计、施工、验收。4空调、通风工程分包范围包括：空调工程、通风、防排烟工程的施工、调试、验收。5电梯工程分包范围包括：电梯工程的二次设计、施工、调试、验收。6室外供电线路专业工程分包范围包括：室外供电线路专业工程的二次设计、施工、调试、验收。7燃气工程分包范围包括：燃气工程的二次设计、施工、调试、验收。一、材料、机械设备配置方案1、材料供应方案：1)构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否则，必须收集资料、严格复试后方可采购、使用；凡是从合格供方中删除的供应商一律不得选用。如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。2）主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价，多方对比。选择物美价廉的、质量保证的材料；询价表经项目经理签字、核算员审核，询价人签字生效。其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。3）其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。2、机械设备配置方案办公车辆为公司购置，项目部进行折旧摊销费用，材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担，大型机械（塔吊、施工电梯）及木工、钢筋机械为公司内租，本项目外防架采用附着式脚手架。中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供应，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。二、材料设备采购方案1、材料、设备采购管理项目施工员进行算量，并提出材料需求计划单，经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由项目材料员进行材料市场考察及询价，并对供应商的资质进行评审，确定供应商后进行合同评审及签订。项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。2、物资设备采购合同，设备租赁合同管理：1）外租设备必须签订设备租赁合同。2）合同按照集团公司合同标准范本执行。3）合同有评审流程，合同签订前，必须先通过集团公司企业运营管理系统上传，完成合同评审流程。4）评审过的合同必须由项目经理签字后，交供货商（或设备出租方）签字盖章确认，在经事业部核算部批准后可加盖项目专用章，合同生效，同时将盖章后的合同报集团公司财务及合同管理部备案。三、物资设备使用管理：1）所有进场机械设备由项目责任人管理、维修、日常维护。并做好安全交底、过程管理、交接记录、运转记录；分类建立相应的台账2）三钢工具周转材料的使用，采用劳务队领用代管、项目部监管的管理办法，每月要进行实地盘点并加强现场安全防盗工作，如发生丢失、损坏时，应及时结算并办理相应的赔偿手续，以免增加无形费用，造成重复付费。周转合理损耗率写入劳务分包合同，超出合理损耗的丢失、损坏赔偿费由劳务队承担。项目沟通与协调程序在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调工作包括:一、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民意的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向工级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。二、项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领日管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是工下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。三、项目经理部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。四、项目经理部与监理机构关系的协调项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极配合工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。五、项目经理部与设计单位关系的协调项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中所存在的问题应主动与设计单位协商，积极支持设计单位的工作，同时也争一取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题，应报告发包人与监理工程师，避兔正而冲突。六、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争一使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。七、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。八、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及广泛且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方而的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。（三）项目实施要点1.工程设计实施要点1.勘察设计实施要点。1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的中国轻工业南宁设计工程有限公司承担。2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。3)设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。6)设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。9)设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。15)建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。16)设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。17)在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。18)根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。采购实施要点1)采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。2)采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。3)公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。4)采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。5)采购工作应按下列程序实施：a编制项目采购计划和项目采购进度计划。b采买：(1)进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。(2)编制询价文件。(3)实施询价和接受报价。(4)报价评审。(5)召开供货商协调会（必要时）。(6)签订采购合同（或定单）。c催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。d检验:包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其他特殊检验。e运输与交付:包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。f现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。g仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。h采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。6)项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。3.施工实施要点1)工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。2)施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。3)施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。4)当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。6)施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。7)当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。8)施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。9)项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。10)项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。11)施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。12)施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。13)当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。14)当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。15)项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。16)施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。17)施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。18)施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。19)施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。20)施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。21)施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。22)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。23)项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。24)当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。25)项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。26)项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。27)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。28)施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。29)本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。30)施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。31)项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。32)施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。33)当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。34)项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。35)施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。36)项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司的《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。37)项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。38)项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。39)当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。40)项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。41)对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。42)施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。4.试运行实施要点1)项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。2)项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。3)根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。5)试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。6)根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。7)依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。8)项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。9)试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。10)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。11)合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。12)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。13)建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。14)在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。15)保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。17)公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。18)工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。（四）项目管理要点1.合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点:施工前的合同交底:项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。施工中的往来联系确认:在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理由不得拒绝签收。以下几种事项应当采取书面形式:如具备开工条件,应要求业主方或监理方及时时下达开工令，我方以开工令的日期为正式开工日期。预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监理单位提出书面报告，并经其签收。遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知，必须是原件，否则我方不可拒绝设计变更施工。遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。如:合同外的增项，应先办理书面签证并经业主签字后再施工。三、项目分包合同管理;项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并履行合同资源管理要点一是更新管理理念。立足现有人员，不断加大培训力度，给每个人以合适的岗位。坚持"用人所长，能级匹配"的原则，为各类人才脱颖而出开辟""快车道"。二是优化人力资源配置。推行竞争上岗，实施轮岗交流，注重优化组合等形式，实现合理配置，发挥人力资源的最佳效益。三是完善竞争激励制度。实施干部综合积分制管理，突出对干部的各种考核。更好地了解和掌握所属人员的素质和才能，便于发现、使用和激励人才。在完善岗位目标管理考核办法的基础上，推行"系数考核”，将考核成果与个人利益所得相挂钩，促使广大干部把心思集中于本职.把精力倾注于岗位.激发活力。推行岗位履行职责情况评价。做到定性与定量结合，消除了现行考评中的"粗、略、简、虚"现象。四是提升教育培训效能。将全部人员划分为三个层次，培训内容分三方面:理论知识，解决"想不想干"”的问题;税收实务，解决"会不会干"的问题;操作技能，解决"能不能干"的问题。各层面人员实行动态式管理，通过考试确定人员的层面，盘活人才的管理。质量控制要点1、加强协作加大对设计的协调和和施工详图设计的力度，有效控制图纸二次深化设计可靠的依据，并可大大减少设计修改和不必要的返工。因此我们必须重视图纸会审、二次设计、详图设计和综合图的设计工作，加大设计人员和设备的投入，严格图纸会审，积极主动地与设计进行协调和沟通与配合，以避免各专业的衔接不到位或矛盾的问题。特别是确保在土建工程与机电工程、土建工程和精装修工程之间的有效合理衔接，为施工单位提供充分详细的施工依据，确保工程质量和进度。2、材料设备的选型及其质量标准的确定(1）按照业主、设计和规范的要求确定其产品的质量标准;(2）严格样品报批制度，通过业主和业主代表、监理公司、设计单位的实际评价确定最优的选择意见;(3）严格按照设计参数标准、样板或样品进行选型和采购;(4）对材料设备采购、加工、运输进行过程跟踪控制;(5）对进入现场的材料、设备质量进行最终控制，达不到质量标准的一律不能用在工程上，决不留情。3、对重要材料设备出厂前的检查和监造对于防水材料等重要材料，必须进行出厂前的定期检查，对其它独立承包商的重要材料、设备，必要时对重要材料和设备应派有丰富实践经验的工程师驻厂进行加工监造，诸如门窗加工等，以确保重要设备材料的出厂质量，减少现场发现问题后再处理的难度，从而有效保证工程质量。4、对设备材料采购过程和环节质量控制根据ISO9001—2008质量标准和物质采购程序，对本工程所需采购和分供方供应的物资进行严格的质量检验和控制，主要采取的措施如下:(1）采购物资时，须在确定合格的分供方厂家或有信誉的商店中采购，所采购的材料或设备必须有出厂合格证、材质证明和使用说明书，对材料、设备有疑问的禁止进货。(2）物资采购部委托分供方供货，事先已对分供方进行了认可和评价，建立了合格的分供方档案，材料的供应在合格的分供方中选择。(3）实行动态管理，项目经理物资采购主管部门定期对分供方的实绩进行评审、考核，并作记录，不合格的分供方从档案中予以除名。(4）严格验证，采购物资(包括分供方采购的物资)，根据国家、地方政府主管部门规定、标准、规范或合同规定要求及按经批准的质量计划要求，进行验证并做好标记。当对其质量有怀疑时，就加倍抽样或全数检验。5、施工现场质量管理和实施控制为实现质量目标，我们在工程现场质量管理和实施方面将采取以下质量保证措施:（1）建立完善的项目经理部的质量责任制，分解质量目标，按创优的具体质量要求按单位工程—一分部（子分部）工程——分项工程（检验批）——施工工序进行层层分解，把质量责任落实到了最基层。（2）制定切实可行的各项管理制度，包括图纸会审和技术交底制度;现场质量管理制度;装修材料样品制;施工样板和首检定标制;工序管理制度;方案资料管理制度;质量教育和质量会诊和讲评制度等，并严格贯彻实施。（3）严格质量程序化管理，包括:项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防措施程序、质量记录程序，以严格的程序规范各项质量管理工作。（4）强化质量过程控制，包括:过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊(重要)工序质量控制计划、月度预控计划、月质量报表、质量分析报告、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序总结。（5）实施过程中，严格实行施工样板制、三检制，实行三级检查制度;严格实行合理工序安排和管理;不合格的材料设备绝对禁止使用，达不到标准要求的工序彻底返工，毫不留情。这些对于质量控制非常非常重要。（6）加强对原材料进场检验和试验的质量控制，加强施工过程的质量检查和试验的质量控制，加强施工工艺管理，认真执行工艺标准和操作规程，以提高工程质量的稳定性，保证实现质量目标的所有因素都处于受控状态。（7）协助业主和业主代表、监理公司、设计单位和相关的政府质量监督部门，完成对工程的检验、试验和核验工作。（8）通过工序质量控制实现分部分项工程的质量控制，通过分部分项工程的质量控制保证单位工程的质量目标的实现。6、工程试验工程施工中，工程试验工作尤为重要，我单位历来非常重视此项工作，因为工程质量的进行检验和验证的关键性环节和手段。施工现场试验的原则明确如下:(1）各负其职的原则项目经理、技术负责人——负责对试验工作总体安排，理顺管理体制，明确各部门主要人员职责，并严格按职责奖惩，在人力物力上支持试验工作。材料组——对供应物资的质量负责，不但要提交完整的出厂证明，对那些明确规定进场后经复验才能用的材料，负责取样委托试验室试验。如不委托，发生漏做、少做试验，甚至把不合格品用到了工程上，物资部门负全责。各专业工长——要对各自负责的专业施工质量负直接责任。A、混凝土工长:每次浇筑混凝土，要向试验室办理委托请试验室成型试块。要注明混凝土等级、施工部位、方量、所用原材、配合比(商品混凝土情况)。试验室将混凝土强度报告交混凝土专业工长，由其交技术部资料员整理归档。如未委托，发生漏做，由专业工长负责(下均同)。B、钢筋工长:按照国家规范规定，负责与钢筋有关的试验委托。如发生钢筋焊接、机械连接，应按接头数批量，委托试验室取样试验。由钢筋工长向技术部资料员交接头试验报告。C、防水工长:根据设计和规范要求委托进行防水材料的试验。D、回填土责任工程师:分层夯实后，委托试验室进行干密度试验，合格后才能回填上面一层。E、现场试验室，接受物资部门和专业责任工程师的委托，协助取样，成型混凝土、砂浆试块和材料试验样件等，统一编号管理，做好试块养护工作，到龄期试块的强度试验工作，试验记录、报告发放登记。(2）凡规定必须经复验的原材料，必须先委托试验，合格后才能使用的原则。主要有:钢筋、水泥、砂、石、砖、防水材料、混凝土外加剂、砌块材料，防水材料等。其中水泥可得出快测强度或短龄期强度合格后使用。(3）上道工序必试项目试验合格后才进入下道工序施工的原则主要有钢筋连接试验、混凝土结构工程试验、回填土试验。钢筋连接试验合格后才能浇筑混凝土，混凝土结构工程合格后才能进行装饰装修施工，回填土下面一层合格后才能回填上面一层。4.进度控制要点一、重点难点分析通过对本工程招标文件和图纸的领会，结合本工程特点、施工关键点并通过现场实地考察，对工程进行了全面综合分析及论证，我单位对由于工程特点带来的施工重点进行了分析，其中最为重要的是质量要求高、施工工期短、施工现场复杂、现场交通组织、局部预应力结构、局部高支模、分包管理及施工协调、环保与安全文明施工管理、季节性施工等几个方面。二、针对性措施1、宣传教育到位，不断提升全员安全意识建筑业是重大事故的高发行业，由此决定了建筑施工企业必须将安全生产放到一切工作的首位。一是强化安全理念。公司制定了“优质、安全、高效、诚信”的经营理念，将质量和安全放在企业管理和建筑工程项目管理的首位。二是搞好安全教育。三是全面开展安全宣传。省建设厅下发了《安全质量标准化管理样板工地评审办法》，我们要不失时机地将创建活动溶入到安全生产工作中，使项目部上下形成了这样一个统一的意识：只有作到安全生产才能提高企业经济效益和员工个人收入水平；只有作到安全生产才能光耀企业形象，承建更多工程，使企业不断发展壮大；只有作到安全生产才能维护、保障广大职工的主人翁地位和最基本的人身权利。从而形成了“人人讲安全、事事重安全、处处保安全”的大好形势。2、组织领导到位，把事故风险降到最低点实践使我们认识到要想做好安全工作，仅靠教育宣传是不够的，强有力的组织领导必须作为重要一环。3、管理措施到位，将安全工作落到实处要真正实现安全生产，关键是将各项安防措施落到实处。一是制定项目部安全生产管理体系，指导和规范安全生产工作。二是实施安全质量标准化管理。统一标准、统一模式、统一方法，逐个工地进行落实、检查、评比和验收。与文明工地建设融合到一起，将创建工作落到实处。三是严格执行建筑规范，保证施工质量。四是配齐优质安全防护用品用具。公司领导常讲：“资金再紧也不能紧劳保用品，因为这关系到每个员工的身家性命”。五是加强监督检查，不放过丝毫不安全因素。六是严控关键部位，严管特种作业人员。七是开展安全生产竞赛活动，把工人的积极性创造性充分调动起来。4、资金投入到位，确保建筑生产安全创建安全质量标准化工地，实行文明施工、文明办公、文明生活，是安全生产的一个重要组成部分。它既可改变长期以来形成的建筑工地脏、乱、差现象，又是贯彻“以人为本”的思想，构建和谐企业，维护和保障工人根本利益，提高工人文明素质和文化生活水平的最有效途径。一要建设一个文明整洁、井然有序的施工区。不论场地大小，均实行封闭管理，统一使用标准制式钢结构活动板房。铁大门、安全旗、彩板墙、硬化地、无污染。库房和物料，标牌齐备，整齐有序，保安员昼夜值班。电源箱、各种机器、设备均粉刷如新。工人统一着装，管理人员挂牌上岗。工人作业严格执行安全操作规程。这样就极大地避免了人身伤害的发生机率。二要建设一个标准化、现代化的办公区。在办公室，所有的规章制度、三图一表全部上墙，工作人员既挂胸牌又有桌牌。技术资料全部微机化管理，制式档案柜里各种内业资料齐全规范，整齐划一，电风扇、饮水机、沙发、桌椅配套摆放。为便于联络指挥，管理人员与施工现场均使用对讲机和手机。三要建设一个功能齐全、清洁舒适的生活区。在项目部的生活区里，均采用钢结构板房宿舍，宿舍要清爽整洁，床垫被褥整齐划一；食堂、餐厅卫生洁净，桌凳齐全，每个工人都要设一个专门的食具杂物柜；医务室里配有常用药品和急救器具，发现高烧高热等传染病者立即隔离，以保护绝大多数人的健康和生命安全。四资金的使用、管理1.公司设立专项资金专户，统一由公司管理。公司计划财务部负责按比例集中管理，统筹使用。安全生产资金专用于保障工程项目安全生产和文明施工，实行专款专用，不得挪作他用。2.各级财务部门应建立分类使用台帐，项目部每月应将本月安全生产资金的使用情况和下月使用计划上报公司计划财务部，由公司计划财务部分类汇总。3.安全生产资金的使用按照“项目提取、公司监管、确保需要、规范使用”的原则进行财务管理。4.工程项目开工前，项目部必须制订安全生产专项资金的使用计划，报公司审批后，由公司计划财务部从安全生产资金专户支付并对其资金使用监督。项目部项目经理确保资金及时到位，正确使用，并对资金投入不足导致的后果承担责任。5.在规定的使用范围内，公司将安全资金优先用于满足上级主管部门或公司质量安全部对项目安全生产提出的整改措施或达到安全标准所需的支出。6.项目部安全生产专项资金账户在工程结束时的结余应转入下一项目施工中使用，年底结余时上缴公司安全生产资金专项账户，统一由公司调配使用。7.安全宣传教育培训保障资金主要用于安全资料的编印、安全施工标志的购置及宣传栏、制作CI展板（包括报刊、宣传书籍、标语的购置）重大安全活动、安全生产会议等费用；管理人员、安全员、特种作业人员上岗培训取证费用；农民工学校、工会活动费用，其他安全培训学习费用等。8.安全劳动防护用品的保障资金主要用于购买安全网、安全帽、安全带、防护鞋、手套、防护面罩、防雨服、工作服等安全劳动及防护用品；防暑降温、防寒物品，保健食品等。物品采购时严格按照公司制定的采购程序进行，劳保产品必须严格控制使用年限和使用范围，对安全性能不能满足工作需要的项目部应及时报废或降载处理。对违反采购规定的行为，除按奖罚条例处罚外，必须退货，造成的损失和影响的由责任人承担相应责任。9.加强对施工现场使用的安全防护用具及机械设备的监督管理，要对安全劳保用品、机械设备、施工机具及配件进行定期的维护和保养或对其定期不定期的检查和抽查，发现不合格的用具或技术指标、安全性能不能满足施工安全需要的设备等应立即停止使用。10.安全生产技术措施费用于改善施工作业环境和机械设备的安全状况，所需各种安全技术设备、设施购买、验收、管理，其包括：⑴.施工安全用电的费用，包括：标准化电箱、电器保护装置（漏电保护器、熔断器、插座）、五芯电缆、外电防护措施等；⑵.起重机、塔吊等起重设备（含井架、龙门架）、施工电梯的安全防护设施（含警示标志）费用及卸料平台的临边防护、层间安全门、防护棚等设施费用；⑶.设备检测、维修保养、安全检测检验设备与仪器费用；⑷.施工机具防护棚及围挡、工地地面硬化、排水设施、绿化；现场五牌一图、警示标识标牌、CI标识；现场厨房、厕所、淋浴室、临边防护的安全保护设施费用；⑸.配备必要的应急救援器材、设备和应急救援演练支出；⑹.现场保健急救药品、器械、消防器材（灭火器、消火栓、消防水池）等支出费用；⑺.重大危险源、事故隐患的评估、整改、监控支出费用；⑻.安全生产科研，安全技术规程、规范修编；⑼.安全生产检查与评价开支的需要。⑽.安全管理人员工资、差旅费、办公费；⑾.现场防噪音、粉尘防治等费用；⑿.现场安全防护设施搭拆、维护、垃圾清运等人工费用；⒀.办理职工意外伤害保险，支付保险费用。11.满足安全生产先进奖励开支的需要。为职工提供的职业病防治、工伤保险、医疗保险所需的费用不在安全生产资金中列支，所需费用直接列入成本。12.对不按规定使用安全生产资金或安全生产资金落实不到位的项目部，公司依照有关规章制度给予处罚，罚款的收入，上缴公司安全生产专项资金专户，统一调配使用。发生伤亡事故，危害职工身体健康的，应首先追究有关人员的责任。13.公司依法将工程分包给专业施工队应明确安全生产资金由公司统一管理。安全防护、文明施工措施由分包单位或专业施工队实施的，由分包单位或专业施工队提出专项安全防护措施及施工方案，经公司批准后及时按比例直接支付所需费用。分包单位不再重复提取。五监督管理制度1.公司及项目部应当及时、足额提取安全生产专项资金，并按规定使用。在年度财务会计报告中,阐明安全生产资金提取和使用的具体情况。2.公司经营管理部、计划财务部负责对项目部安全费用提取、管理、使用进行监督检查。3.项目部未按本制度提取和使用安全专项资金的，经营管理部会同计划财务部责令其限期改正、予以警告。逾期不改正的，由公司质量安全部按照相关法规进行处理。4.对不按规定使用安全生产专项资金或安全措施落实不到位的项目部，公司依照有关规章制度给予处罚，罚款的收入，纳入公司安全生产专项资金专户，统一调配使用。发生伤亡事故，危害职工身体健康的，应首先追究有关人员的责任。5.公司对于安全生产工作成绩优异的项目部、班组、个人给予适当奖励，奖励资金不使用公司安全生产专项资金。6.对违反本制度的单位和个人，责令限期整改，并追究主要负责人和相关人员的责任，造成损失的，按公司奖罚制度及相关法律法规处理。5.费用估算及控制要点一、降低成本措施（1）、认真会审图纸，提出既能满足设计要求、保证工程质量又便于施工、降低成本的修改建议。1）制订经济合理的施工方案，合理布置施工现场。2）组织均衡生产，搞好现场指挥调度和协作配合。3）加强施工过程的技术质量检验制度，保证工程质量，避免返工损失。4）改善劳动组织，合理使用劳动力，减少窝工浪费。5）加强劳动纪律，尽量实行计件工资制，提高劳动生产率。6）正确选配和合理使用机械设备及工具，降低机械费用和工具费用。7）搞好机械设备的保养和维修，提高利用率和使用效率。8）材料采购坚持货比三家的原则，减少材料采购费用。改进材料运输、收发、保管工作，减少各环节的损耗及费用。10）、执行限额领料制度、合理使用材料、减少不必要的浪费。（2）、节约成本的措施1）认真审查图纸，积极提出修改意见。在认真审查设计图纸和材料、工艺说明书的基础上，在保证工程质量和满足用户使用功能要求的前提下，结合项目施工的具体条件，提出积极的修改意见。降低能源消耗、增加工程收入。在取得业主和施工单位的许可后，进行设计图纸的修改，同时办理增减账。2）制定技术先进、经济合理的施工方案制定以合同工期为依据的施工方案，结合工程项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、员工素质等因素综合考虑。施工方案主要包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织四项内容。施工方案应该具有先进性和可行性。3）落实技术组织措施落实技术组织措施，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的一个重要方法。在装修工程项目的实施过程中，通过推广新技术、新工艺、新材料都能够起到降低成本的目的。另外，通过加强技术质量检验制度，减少返工带来的成本支出也能够有效地降低成本。为了保证技术组织措施的落实，并取得预期效益必须实行以项目经理为首的责任制。由工程技术人员制定措施，材料负责人员供应材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务人员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩，形成落实技术组织措施的一条龙。4）组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费、以及施工机械和周转设备的租凭费等，在施工周期缩短的情况下，会有明显的节约。但由于施工进度的加快，资源使用的相对集中，将会增加一定的成本支出，同时，容易造成工作效率降低的情况。因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，做到快而不乱，以免发生不必要的损失。5）加强劳动力管理，提高劳动生产率改善劳动组织优化劳动力的配置，合理使用劳动力，减少窝工；加强技术培训，提高工人的劳动技能和劳动熟练程度；严格劳动纪律，提高工人的工作效率，压缩非生产用工和辅助用工。6）加强材料管理，节约材料费用材料成本在装修工程项目成本所占的比重很大，具有较大的节约潜力。在成本控制中应该通过加强材料采购、运输、收发、保管、回收等工作的方法，来达到减少材料费用，节约成本的目的。根据施工需要合理储备材料，以减少资金占用；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，减少仓储和摊基损耗；通过限额领料落实，严格执行材料消耗定额；坚持余料回收，正确核算消耗水平；合理使用材料，扩大材料代用；推广使用新材料。7）加强机具管理，提高机具利用率结合施工方案的制订，从机具性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机具；做好工序、工种机具施工的组织工作，最大限度地发挥机具效能；做好机具的平时保养维修工作，使机具始终保持完好状态，随时都能正常运转。8）加强费用管理，减少不必要的开支根据项目需要，配备精干高效的项目管理班子；在项目管理中，积极采用量本利分析、价值工程、全面质量管理等降低成本的新管理技术；严格控制各项费用支出和非生产性开支。9）充分利用激励机制，调动职工增产节约的积极性从装修工程项目的实际情况出发，树立成本意识，划分成本控制目标，用活用好奖惩机制，通过责、权、利的结合，对员工执行劳动效率，减少浪费，从而有效地控制工程成本。（3）、成本控制保证措施为实现低成本，高质量的目标，施工中减少不必要的浪费，施工中进行技术革新、技术改造，从而降低成本。从节约、提高劳动生产率、文明施工等方面制定如下措施：1、材料管理：采取合理的技术措施节约材料2、材料采购方面：1）根据工程进度，编制材料计划：在材料规格品种上要正确无误以防购错，造成浪费；根据工程量准确无误的制订采购数量以防库存积压，占用流动资金。尤其是用量较大的钢材、水泥、木材及砌体材料，在满足施工需要的前提下随用随进。2）材料选购前，应对市场进行摸底，货比三家。在保证质量的前提下选用价格较低，距离较近的厂家，并严格按进料计划进料。保证一次运输到位，杜绝二次倒运。3）严格控制材料质量、数量，防止伪劣材料进场。3、现场施工：严格控制配合比，投料计量准确，并按规定对计量器具进行检验，防止超量使用水泥，砌筑抹灰时，由班组长负责落地灰尽量回收使用。模板要牢固，严防涨模。4、材料管理流程：材料计划→订货采购→运输→库存保管→供应→使用监督→回收。材料的采购由物资公司统一进行采购，对外面向社会建材市场，对内建立内部材料市场，对主要材料实行统一计划、统一供应、统一调配。以单位工程为对象，计算各种材料的需用量，按分部分项工程计算出各种材料的消耗量，分别汇总，即可得出单位工程的定额消耗量，同时结合施工现场管理水平和节约措施，做出材料的实际需用量，以此作为材料的采购和发放依据。材料进场后，根据施工平面布置图，做好材料的堆放保存，要求作到方便施工，避免、减少场内材料的二次倒运。材料进场必须有进场计划、送料凭证、质量保证书、产品合格证、备案证明等相关资料。使用前必须按规范要求做好抽检检验工作。办理好验收手续，不符合计划、质量要求的材料，拒绝进场。进库材料验收后，建立台帐，并做好放火、防潮、防变质、防盗措施。严格执行限额领料制度，收发料具手续齐全。超出限额时，须办理手续，说明超用原因，经批准后方可领用。材料在使用过程中材料人员要进行跟踪监督，使用要求工完场清，严禁乱丢乱放。材料使用后，余料必须回收，钢筋、模板、木方、砼、包装等回收到指定地点。由公司统一处理，同时建立回收台帐，对节约的有奖励，浪费的要处罚。（二）控制人工费支出1、提高工效，节约人工费。2、缩短工期，提前竣工，以减少管理费和人工费的开支。3、做到工完场清，落地灰及时回收，减少零工开支。4、保证工程质量，杜绝返工现象，力争一次成优。（三）强化机械管理，提高使用率施工机械要根据施工组织设计的计划用量进场，机械的使用能够提高生产效率，同时可以降低成本，选择时要考虑到施工条件、工期、工程量、工程特点等因素，作到技术先进、安全可靠、经济合理、满足施工要求。施工机械在使用过程中，要随时维修保养，合理使用，减少不必要的损坏，延长机械的使用寿命。为控制施工过程中的工程造价，必须编制合理的资金使用计划，合理地确定造价控制目标。本工程作为大型公共建筑项目，工程规模大、专业化项目多，为及早将该工程完成，分别对综合资金流量、分包工程的资金流量、单位工程的资金流量进行动态管理和控制。（四）加强技术质量管理在保证工程质量、工期和安全文明施工的前提下，根据本工程特点、合同要求，结合同类型项目经验，积极采用先进、科学的施工方案、方法和现代化管理手段，降低工程成本，具体措施如下：在施工前和施工过程中，积极提出合理化建议，优化施工方案。在施工过程中发现问题及时与业主和设计沟通。采用先进合理的流水施工工艺，可以节约材料、机械设备及劳动力的投入。项目管理采用计算机管理技术和信息化施工技术，提高管理工作质量，确保工程质量。大宗材料的采购采取由公司招标，中小型机械设备采用租赁，项目材料的使用严格实施材料限额领料。工期管理实施网络计划管理，合理优化工期，降低管理费及租赁费。（五）组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用