10.如何进行薪酬预算

如何进行薪酬预算案例：老板的疑问：我的钱到底用在了什么地方，花的钱是否起到了应有的激励作用？员工的烦恼：老板真小气，销售收入增加这么多，怎么工资不见涨？财务部门的困惑：管理费用逐年增加，人工成本这么高，利润怎么保证？案例中的场景相信很多企业都会有似曾相识的感觉，年末年初，每个公司都面临一项非常重要的问题：明年公司应当承担多大的人工成本？达到公司最高业绩目标时应该发多少？达到公司最低目标时，又应该发多少？公司需要控制人工成本，但员工看到公司业绩有大幅增长，就会有工资增长的强烈要求，这种需求如果得到满足则往往用脚投票，所以年末年初一般是员工尤其是优秀员工流动比较频繁的时期。解决这一问题所需要的就是本次的主题：薪酬预算。薪酬预算不仅仅要解决薪酬总额控制在公司承受范围内的问题，更主要的是所支付的薪酬是否能吸引、保留人才，薪酬应当如何调整才能充分激励员工，而不至于打了水漂。所以，薪酬预算并不仅仅是根据公司预期利润或者收入按一定比例切出一块来就完了，需要综合考虑薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级设置、薪酬差距、激励因素、薪酬发放方式、员工流动率、员工技能成长等多种因素。什么是薪酬预算所谓薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。举例来说，在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并权衡这些要素在加薪中所占据的比重；这种权衡还发生在长期奖金和短期奖金之间——绩效加薪和根据资历加薪之间以及直接货币报酬和间接福利支出之间；此外，是主要以薪酬作为激励手段还是用其他人力资源管理手段来激励员工，同样是一个值得管理者们考虑的问题。事实上，在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理人员配备、员工培训和其他的一些管理措施之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。因此，薪酬预算的多少可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心，它同时也是整个人力资源管理中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。在这种情况下，如果企业在薪酬预算方面不存在正式的制度而是任由管理者自由决定．那么就很可能在各种人力资源管理手段方面的投入出现较大偏差，而员工们可能也无法得到公平和公正的对待。薪酬预算需要考虑什么一、内部环境分析公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力资源流动情况、招聘计划、晋升计划、薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解，包括：¾公司支付能力：包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标，一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较；¾薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；¾薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例；¾人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司；¾招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者；¾晋升计划：即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什么样的薪酬待遇；¾薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。二、外部环境分析外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括：¾市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求；¾市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等；¾市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降；¾标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业目前薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。薪酬预算如何做1、确定公司战略目标和经营计划制定公司薪酬预算首先需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额预算。其次，还要确定公司明年的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等指标，这是决定薪酬总额的基础。一般的，如果有可能，还应将目标分为基础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。最后，还应该确定明年的组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的变动会影响员工人数，另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分的变动。2、分析企业支付能力衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。（1）薪酬费用率薪酬费用率=薪酬总额／销售额由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。例如：某公司过去5年平均的薪酬费用率为17％，公司员工150人，2009年人均月工资1000元，薪酬总额为180万元，销售额为1059万元。进入2010年，预期员工人数为160人，如果薪酬费用率仍保持17％不变，预期销售收入增长10%，即1164.9万元，那么2010年薪酬总额应当为198万元。（2）劳动分配率劳动分配率=薪酬总额／附加价值其中：附加价值=销售额－从外部购入价值（物料+外包加工费用）根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下：薪酬费用率=薪酬总额／销售额=(附加价值/销售额)×(薪酬总额／附加价值)=目标附加价值率×目标劳动分配率例如：某公司2009年度薪酬总额为1200万，附加价值为4800万，那么可以计算出2009年度的劳动分配率。劳动分配率=薪酬总额／附加价值=1200／4800=25％现在公司决定2010年开始调整薪资，若2010年预期附加价值为5500万，而要求维持劳动分配率不变。那么目标薪酬总额应该是多少呢?目标薪酬总额=目标劳动分配率×附加价值=25％×5500=1375万元。很明显，2010年薪酬总额调整幅度为（1375－1200）/1200＝14.58%（3）薪酬利润率薪酬利润率＝（利润总额/薪酬总额）×100％该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。3、确定企业薪酬策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。（1）薪酬水平策略薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。处于20世纪90年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期，需要大批量的人才补充。世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整体薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO一年至少做两次薪酬调查，不断更新。CISCO的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。混合薪酬策略：顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。（2）薪酬激励策略薪酬激励策略需要回答两个问题，一是我们要重点激励哪些人员？企业的核心竞争力靠哪些人支撑，应该重点向他们倾斜。对于重点激励的岗位，我们需要什么档次的人才，打算给出什么程度的薪资水平？对他们的激励方式是什么？是否能够起到激励的作用？二是，我们要重点激励什么？我们激励员工的什么行为？要业绩，还是能力？要工龄，还是学历？要职称，还是行政级别？企业激励什么，就需要设计什么薪酬元素，体现对这些行为的鼓励，从而有效支持企业战略和文化导向。（3）薪酬结构策略薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有：高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。这种薪酬模型适用于公司业绩与员工努力程度关联较大的企业。高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，适用于员工素质较高，绩效比较稳定的企业，或者公司业绩与员工努力程度关联不大的企业。在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。4、诊断薪酬问题对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标（Compa-ratio）、递进系数、重叠度、幅宽等。（1）薪资均衡指标Compa是一个相对指标，反映了薪酬数值与工资范围重点的关系程度，基本的计算公式如下：Compa＝实际支付的平均工资/范围的中点值如果计算员工个人的Compa，它表明单个员工的工资相对与工资范围中点值的比例，分子就是个体实际工资；如果计算某工资等级或某部门的Compa，它表明的是该等级或该部门员工平均工资与企业工资范围中点值的比例；如果计算某企业在整个行业中的薪资均衡指标，它反映的是该企业的工资水平在行业中的情况，在这种情况下，公式中的分子就是企业的人均工资，分母则是人才市场中行业酬薪的中点值。薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的薪资均衡指标可以相互比较，在不同的部门和企业之间，薪资均衡指标也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于薪酬体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。薪资均衡指标有如下四种种用途：¾员工工资等级分析薪资均衡指标可以用来检查工资等级中在职员工的分布情况，并进而进行分析。当薪资均衡指标为1.0，表明总体上员工被支付了等于他们工资范围中点值的工资，经过培训和熟练的员工应该支付等于或高于中点值的薪资；当薪资均衡指标低于1.0，则说明员工工资偏低，出现这种情况，要分析其原因是什么，找到解决方法，如决定是否需要培训等。¾部门分析薪资均衡指标可以用来衡量部门之间的薪资水平。薪资均衡指标的部门分析主要用来考察不同部门之间的待遇是否公平，企业的薪资差距是否与企业的战略相匹配。例如：可以考察不同部门之间的薪资均衡指标,对薪资差距进行分析，从而判断部门之间的薪资差距是否合理，薪资水平是否向企业重点战略岗位倾斜。对同类性质部门之间的薪资差距，可以考察它出现的原因是什么？是考核中的人为误差（有些部门之间考核一团和气，人人得高分），还是由于部门业绩所致。¾绩效与薪资调整相结合在过去，企业进行工资调整和奖金分配时，更多的考虑员工的绩效水平，因而员工的薪资水平取决于绩效的绝对水平。员工虽然拿到了高薪和奖金，但是并不知道自己在部门薪资水平中的相对位置。一般来说，薪资均衡指标与绩效之间应当存在着如下关系：薪资均衡指标=110%～120%，表现卓越；薪资均衡指标=90%～110%，表现优良；薪资均衡指标=80%～90%，表现一般；薪资均衡指标=80以下，表现较差；如果薪资均衡指标与绩效没有这样的对应关系，我们可以认为企业激励导向或者绩效成绩是有一定问题的。¾评估企业酬薪的外部竞争力企业的薪资均衡指标可以用来评估企业酬薪体系的竞争力。薪资均衡指标如果等于1.0，则说明企业的薪资体系是匹配型的，即企业薪资和外部薪酬市场水平相当。如果超过1.0，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的，而小于1.0，则是滞后型的。另外，也可以对企业的关键岗位进行薪资均衡指标计算，从而得到岗位的市场竞争力情况。（2）递进系数递进系数＝上一薪酬等级的中点