【《A医药公司项目进度管理优化设计案例》6500字】

A医药公司项目进度管理优化设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u9885A医药公司项目进度管理优化设计案例 1294371.1A项目进度管理优化目标及原则 168501.2A项目进度管理需求分析 15711.3A项目进度管理优化方案设计 1243582A项目进度管理优化方案实施及建议 1162072.1强化项目组织管理 1264382.2完善项目进度计划管理 1200872.3改进项目进度控制管理 146912.4提升团队技术水平 1简单的管理方式不足以确保医药研发项目的顺利开展，需要根据项目的实际情况采用综合的管理策略。本章从项目组织架构的优化、项目进度计划的拟定、项目进度的管理等方面着手，旨在为M公司优化A项目及同类型项目的进度管理提供参考方案。A项目进度管理优化目标及原则A项目进度管理的问题主要集中在项目进度计划实施不到位、项目变更多和组织架构存在问题方面。项目参与者的医疗行业工作经验固然重要，但过度凭借既有项目经验进行管理自然会滋生诸多问题，且实现及时有效的处理比较困难。基于A项目的实际开展情况，设计项目进度管理优化方案的具体目标如下：建立时间管理的流程与规范，健全时间的有序管理模式。优化基于项目变更控制管理制度，减少因项目变更导致延期的情况。畅通项目沟通管理机制。建立科学合理的项目管理体系。本论文旨在通过对A项目的进度管理进行优化方案设计，使M公司其他项目可以借鉴并促进项目有序推进，防止项目成员处于被动接受的状态，减少进度延误的情况出现。优化的原则如下：系统性原则：由于药品研发项目具有专业度高、风险性大等特点，仅从时间管理着手，并不能解决本项目的进度管理的所有问题，因此需要考虑整体的要素，采取不同策略以综合治理。针对性原则：前期通过充分调研发掘本项目进度管理难题的致因，通过对应措施的完善以实现问题的彻底解决，反之则无法达到解决问题的目的。可行性原则：解决方案必须与目标问题相一致，且具有较强的可行性与可操作性。先进性原则：除了有科学依据，方案的制定同样需要采用匹配成熟、先进水平，并符合国际发展趋势的项目管理技术。长远性原则：制定的方案不仅要解决现有问题，也要为完善项目管理体系在时间维度上做充分考虑，为解决未来的类似问题建立长效机制。A项目进度管理需求分析确定项目目标对于研发项目管理而言，A项目是一个以药物试验为基础，以合同文书报备、实验推进与运维为载体的研发项目，旨在通过项目资源的优化配置，满足总部的业务需求，根据全球领导层的决策完成药品的申报与上市。因此以实现项目如期完成并交付为最终目标，使A项目的进度计划服务于项目推进，在合理范围内缩短工期并降低成本。在完成A项目的WBS工作分解后，各环节、各阶段的进度控制重点均不同，但都会一定程度影响对A项目的总进度，所以严格监控各阶段的进度，以确保总进度得以控制。明确项目推进的重难点根据上文分析可知，M公司为A药品研发项目制定了现行的进度方案，并用甘特图绘制了直观的进度计划。由于某一药品研发项目的特殊性和不可复制性，需要在设计的过程中不断优化方案，这才能确保项目得以如期推进。任务进度管理需要综合考虑内外部环境，并处理项目突发情况，将偏差的修正纳入项目进度管理的范围。在修改项目的进度计划时，要对关键任务间的逻辑进行分析，并在此基础上进行科学的调整。项目经理需要参与梳理关键任务，通过有效衔接各关键任务与子任务，实现缩短总工期的目的。在实际开展中，需要项目经理高度关注关键任务和里程碑任务的落实，实时监控并高效解决出现的问题，这也对项目经理提出了更高的要求。不仅如此，随着多方协作的环境推动，项目相关方之间的配合效率也遇到了新的挑战。在实验数据完备与药品质量安全的基础上，依据合同如期推进项目进度，以确保按照进度计划完工。在将A项目作为完善设计管理体系时，需要考虑到其中包含的阶段多、管理内容复杂，需要进一步识别项目重难点，确保项目组各成员及承包商均能够依据合同约定如期推进。同时根据研发项目要求和项目完成药品投入市场后的需求，供应商积极提供质量保障，收集药物不良反应情况并制定严格的责任划分标准，保证药物进入市场后仍可以进行监控并不断优化。根据表3.1，M公司A项目团队开展相关药品准入准备工作，项目经理在初期项目规划时曾计划使不同部门并行开展工作，但在具体项目实施过程中并未实现，因此在了解到项目组相关需求后，需要将项目进度计划中的可合并子任务进行整合，严格设置各子任务的逻辑关系，生成优化后的项目进度计划。A项目进度管理优化方案设计编制项目进度新计划通过WBS工作结构分解完成对A项目工作任务的定义，明确每项任务的输入条件与交付物，并确定子任务的工期、前置任务或输入条件。同时确保项目的每一项工作分解到具体的负责人。将A项目包含的任务分成三类，即作业任务、摘要任务与里程碑任务。图图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s11A项目优化后甘特图针对3.2.3中提到的A项目存在的过度分解的情况，合并了部分子任务的内容，明确了负责人员并调整了工期，进而得到A项目进度计划优化后工期表，进度计划甘特图见图，关键任务标记为蓝色。图STYLEREF1\s图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s12A项目单代号网络图（AON）表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s11A项目进度计划优化后工期表工作包任务内容工期/天紧前工作紧后工作合同阶段A供应商提供报价5/B、DB获得BU的预算批准6ACC起草并完成合同、签订21BF数据适用性与可行性评估D启动并调整时间线5AEE数据适用性检查11DF准备数据评估报告与数据管理计划的中文初稿F供应商提供初稿23C、EGG中国团队审查初稿并提供意见7FH准备中文二稿H供应商提供二稿5GI、KI中国团队审查二稿并提供意见3HJJ意见落实，递交翻译中心2IL准备英文版本K进行翻译，供应商质量控制8HLL校对并整合意见，发送给全球团队5J、KM全球团队评审M全球团队1轮评审英文版本5LN准备中文终稿N基于全球团队的意见更新中文版本5MOO中国团队审阅并校对终稿3NP收集文档审批P最终审定，给职能审批人发送终稿2OQQ签署并收集签名页，上载最终版本3P/通过计算得出，总工期=5+6+21+23+7+5+8+5+5+5+3+2+3=98天。在对工作任务进行分解的过程中，为了探究完成工作的有效途径，需要全面分析各单元的属性，得出最优路径，工期优化后的参数可参考表4.2。表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s12A项目优化后关键路径工期表工作包任务最乐观工期/周最可能工期/周最保守工期/周期望时间

μ标准差

δA供应商提供报价1111.000.00B获得BU的预算批准1221.830.17C起草并完成合同、签订33.53.53.420.08F供应商提供初稿344.53.920.25G中国团队审查初稿并提供意见1221.830.17H供应商提供二稿0.5121.080.25K进行翻译，供应商质量控制1221.830.17L校对并整合意见，发送给全球团队0.5110.920.08M全球团队1轮评审英文版本0.5121.080.25N基于全球团队的意见更新中文版本11.51.51.420.08O中国团队审阅并校对终稿0.5121.080.25P最终审定，给职能审批人发送终稿0.50.50.50.500.00Q签署并收集签名页，上载最终版本0.5110.920.08合计1421.52520.831.83计算得优化后的完工概率为：PT≤d=Pd−μδ=P24−20.831.83=P1.732=0.9582 式STYLEREF1\s通过以上分析可知，在不增加资源、成本等投入的情况下，使得项目工期满足既定进度计划并达到全球领导要求的缩短工期的目的。在预期A项目总工期不超过24周的前提下，项目的按时完工概率提高至95.82%。引入关键链管理方法优化项目进度考虑到A项目存在项目变更与不确定因素多的问题，即用关键链管理方法插入缓冲区，改善任务严重延期的问题。A项目的工期是根据供应商、合作机构、母公司与子公司的项目参与者等估算出来的，根据各任务具体实施者的个人情况、工作潜力和工作效率，结合工作分解后的输入输出条件、资源占用情况针对各项子任务设置工期压缩比率，最终得出项目完成全生命周期，因此需要配合“工期压缩率”的方法进行。 P.B.=∆CC∗m∈CC(Dm∗ηm F.B.=∆NCC∗n∈NCC(Dn∗式中CC表示关键链任务集合，NCC表示非关键链任务集合，m,n表示任务，D表示任务工期，η表示任务工期压缩率，∆表示项目缓冲区大小设置比率。表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s13A项目关键链与非关键链任务序号关键链任务序号非关键链任务1供应商提供报价1启动并调整时间线2获得BU的预算批准2数据适用性检查3起草并完成合同、签订3中国团队审查二稿并提供意见4供应商提供初稿4意见落实，递交翻译中心5中国团队审查初稿并提供意见6供应商提供二稿7进行翻译，供应商质量控制8校对并整合意见，发送给全球团队9全球团队1轮评审英文版本10基于全球团队的意见更新中文版本11中国团队审阅并校对终稿12最终审定，给职能审批人发送终稿13签署并收集签名页，上载最终版本如表4.3，左侧为CC关键链任务，右侧为NCC非关键链任务，非关键链任务是否顺利推进都会对关键链任务是否延期产生影响。运用关键链管理方法，对关键链任务L“校对并整合意见，发送给全球团队”前插入F.B.缓冲区，后插入P.B.根据A项目的实际开展情况与技术难度，相比非关键链上的任务，关键链上的任务较难，因此假设关键链上的缓冲区设置比率为40%，任务工期压缩率为80%，代入式4.2，非关键链上缓冲区设置比例为30%，任务工期压缩率为70%，代入式4.3。计算得出A项目的CC关键链的新工期任务时间为78天，P.B.为14.5天，NCC表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s14A项目关键链管理方法数据表计划工期关键链非关键链原进度计划工期98天21天关键链法计算后工期78天15天P.B.14.5天0天F.B.0天3天缓冲区设置比率40%30%工期压缩率80%70%加入缓冲区后安全工期92.5天18天相比原计划减少时间5.5天3天表4.4将原计划工期与关键链管理方法计算后的数据进行了对比。在原进度计划中关键链任务工期为98天，非关键链任务工期为21天，通过缓冲区与工期压缩率的方法，最终计算出关键链任务新工期为92.5天，相比原计划减少5.5天，如图4.3。非关键链任务新工期为18天，相比原计划减少3天，如图4.4。在合理设置了项目缓冲区P.B.图STYLEREF1\s图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s13关键链进度管理方法效果图STYLEREF1\s图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s14非关键链进度管理方法效果A项目进度管理优化方案实施及建议强化项目组织管理项目经理技术支持组运营发展组项目经理技术支持组运营发展组数据分析组研发中心负责人信息情报组商务协调组项目专员商务主管技术主管图图STYLEREF1\s5.SEQ图\*ARABIC\s11A项目优化后组织架构图通过组织架构的优化调整以处理问责不明确、项目经理协调困难等问题，优化调整后的项目组织架构见图5.1。根据完善后的组织架构，项目经理对A项目负全部责任，项目下属的成员分别负责项目的管理运营、技术、数据分析和协调事务，形成的项目团队密切配合并一致行动，领受项目经理的整体领导与指挥。项目专员负责监控与汇报项目进行情况，为项目经理与各工作小组的纽带。依据公司规定，项目经理下设各工作小组，以制度的形式确定主管、组长与组员的权责与关系，确保子任务如期完成，进而保证项目正常推进。结合研发项目特点、项目团队成员专业背景等因素，对参与项目组的成员进行角色分工，明确项目人员的职责划分：项目经理负责A项目的整体工作；技术主管负责项目的技术支撑，就技术层面给予项目意见；技术支持组负责项目的技术攻关；运营发展组负责试验开展的进度、质量控制，以及合同的进度控制；数据分析组负责实验数据的分析与总结；商务主管负责配合项目经理就项目实施与全球领导层保持沟通；商务协调组负责将商业需求落实到项目中；信息情报组负责有关政策、资讯的收集与报告。其中，研发中心负责人的工作中涉及项目管理的内容有限，主要是作为公司领导层与项目组的沟通桥梁与协调纽带，在项目团队中处于较特殊的位置。本项目主要由不同功能的十余个子系统组成，比如临床试验、数据统计分析、药品质量控制、商业发展等。虽然在项目的WBS工作分解制定中进行了工作分工，并将项目划分为若干阶段，在实际开展过程中需要加强组织协调，明确在优化的组织架构中各层级的管理责任。所有项目成员每周工作需要在进度报告表上有所体现，并由分组组长经过梳理后提交给项目专员，从而使项目经理细化了解项目各参与者的工作内容，更便于找出问题根源，对相关人员问责，同时提高了执行力。完善项目进度计划管理项目进度计划实施细化项目进度管理的实施方法对于整体项目的把控产生至关重要的作用。药品研发项目内部参与者、外部合作方颇多，项目涉及的专业领域广，因此诸多原因影响着项目进度的正常推进，这就需要进度计划随着实际运行情况及时调整与优化。在项目进度计划实施的过程中，需要公司管理层与关键参与者的阶段性讨论，其中项目经理需要关注影响时间分配与资源利用的关键任务。将项目进度计划依照相关原则拟定为结构图，让项目参与者通过结构分解图了解自己在项目中的结构定位后，更明确职责所在。增加项目计划变更管理突发情况容易导致项目延期，甚至最终导致项目失败，因此变更管理控制也需要得到更多重视。项目变更管理的核心是对项目的关键影响因素进行有效控制。项目变更管理逻辑见图5.2，具体流程介绍如下：首先，在出现项目参与者或相关方提出变更需求时，由公司领导团队审核申请人的变更需求，检查并审查其合理性和必要性；其次，由项目管理团队分析变更需求，分析并掌握进度变更对整个项目的影响，邀请相关人员参与关于项目计划变更的专题会议；最后，当项目变更确定执行时，需要项目经理对具体变更内容实时追踪，并对项目变更产生的实际影响进行具体分析。项目的变更势必会对项目整体产生影响，是项目整体管理工作中不可或缺的部分。图STYLEREF1\s图STYLEREF1\s5.SEQ图\*ARABIC\s12项目变更管理逻辑图开始出现项目变更项目变更申请说明交由项目经理提交申请结束评估项目变更编制项目变更报告修改项目进度计划执行项目变更反馈拒绝原因是否改进项目进度控制管理成立进度控制管理小组指定专人负责跟踪和管理项目进度，建立专门负责项目进度控制的部门，即进度预防与控制组。小组人员必须站在项目开展的一线，严格管控项目进度，并就问题提出解决办法。同时，进度控制管理小组需要及时协调各相关方，整体推进，通过实时监督有效处理任务问责不明确的情况，减少项目成员推诿工作的现象出现；为消除在外部环境带来的负面影响，管理小组需要轮流负责与供应商或相关方协调的工作，将项目的干扰因素最大程度消除。将实现关键线路控制和里程碑控制作为重点，明确各任务负责人，采用CRO组织管理模式，考虑项目进度的制约因素等从而制定更合理的新药开发进度计划。通过MicrosoftProject、GanttProject等软件绘制甘特图、工作分解图、项目网络图等，更易于后期修改日期和工期生成新的预计日期，更直观地汇报与展示给项目中的成员。确定重点任务与关键路径参考既定的项目进度计划，可根据完成难易程度、变更概率等因素，筛选出项目的重点任务，初步筛选出获得预算批准、可行性评估、供应商提供初稿、供应商提供二稿、全球团队评审、准备中文终稿、收集文档审批，共7个重点任务。将以上重点任务确定为影响项目进度的主要要素，制定进度计划，对其进行严格监控，完成重点任务后进行必要的总结，将经验与教训作为后续任务的学习与检查内容，保证进度计划的进行。项目实施的动态监测与考