项目管理理论与实务 第3版 课件全套1-13 项目管理的概念（更新模板） - -项目经理的认证

本章内容包括

什么是项目

项目的生命周期

项目管理及其过程

大型项目管理

项目管理系统第一章项目管理的概念1.什么是项目1.1项目的定义与概念

一般地说，所谓项目就是指在一定约束条件下(主要是限定资源、限定时间、限定质量)，具有特定目标的一次性任务项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。更具体来讲，项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。1.什么是项目1.2项目的共同特征(1)一次性；

(2)独特性；

(3)目标的明确性；

(4)活动的整体性；

(5)组织的临时性和开放性；

(6)开发与实施的渐进性。1.什么是项目1.3项目管理知识体系(经典的PMBOK6.0版)范围管理成本管理时间管理质量管理风险管理整合管理干系人管理人力资源管理沟通管理采购管理过度的PMBOK7.0版)12原则8大绩效域1.成为勤勉、尊重和关心他人的管家2.营造协作的项目团队环境3.有效的干系人参与4.聚焦于价值5.识别、评估和响应系统交互6.展现领导力行为7.根据环境进行裁剪8.将质量融入过程和可交付物中9.驾驭复杂性10.优化风险应对11.拥抱适应性和韧性12.为实现预期的未来状态而驱动变革1.

干系人绩效域：与干系人建立富有成效的工作关系，确保其认同和支持。2.

团队绩效域：打造高绩效项目团队，共享责任，展现领导力。3.

开发方法和生命周期绩效域：选择与项目相匹配的开发方法（预测型、敏捷型或混合型）和生命周期。4.

规划绩效域：进行有条理、协调一致的规划，并根据变化持续调整。5.

项目工作绩效域：建立有效流程，管理实物资源，营造学习环境。6.

交付绩效域：交付预期的范围和质量，实现商业目标和效益。7.

测量绩效域：评估项目绩效，采取适当行动，维持最佳绩效。8.

不确定性绩效域：探索和应对不确定性与风险，驾驭复杂性。PMBOK8.0版)1.采用整体观2.聚焦价值3.将质量嵌入过程和交付物4.成为负责任的领导者5.建立赋权文化6.整合可持续发展1.干系人绩效域

2.资源绩效域

3.范围绩效域

4.进度绩效域

5.财务绩效域

6.风险绩效域

7.治理绩效域

6原则7大绩效域1.什么是项目1.3项目管理知识体系项目管理知识的层次关系图1.什么是项目1.3项目管理知识体系项目管理知识的关联关系图1.什么是项目1.4项目的特征

1．目的性任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2．独特性项目的产品或服务都具有一定的独特之处。

3．一次性项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。1.什么是项目1.4项目的特征4．制约性指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。

5．其它特性包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。1.什么是项目1.5项目组织中的角色

项目经理

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。

项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。1.什么是项目1.5项目组织中的角色

项目团队

项目团队是项目的主体组织成员，在项目实施中承担项目具体的项目任务，是完成项目最为关键的角色。

团队中的个人来自不同的团体，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。任何项目团队的建设和发展都要经历4个阶段。1.什么是项目1.5项目组织中的角色

项目干系人

项目干系人，项目利益相关者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

一般项目的利益相关者包括:项目经理、项目发起人、客户或委托人、项目管理团队、供应商、分包商、投资人、被委托人或承约商、施加影响者、项目管理办公室。1.什么是项目1.6组织的文化与风格组织文化是一种事业环境因素，因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。组织文化对一个企业的影响,已经越来越显现出它的重大意义,其原因在于,文化决定了组织的决策方式,指导着企业的行动,驱动着所有成员的个人行为.文化的力量是潜在的,它可能阻碍企业战略,也可能推进这个战略.简言之,文化时常会表现为一种为人们共享的信念,准则、标识、价值观和态度.1.什么是项目1.6组织的文化与风格组织文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括(但不限于):①共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；②政策、方法和程序；③对职权的看法；④工作伦理和工作时间。1.什么是项目1.7PMO组织及其作用项目管理办公室(ProjectManagementOffice,PMO)是负责对所管辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任，那么它就是项目的一个干系人。项目管理办公室(PMO)是负责对所管辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。1.什么是项目1.7PMO组织及其作用PMO所提供的服务包括(但不限于):行政支持，如提供政策、方法和模板；培训、辅导和指导项目经理；关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训；项目间的人员协调；项目经理、项目发起人、职能经理和其他干系人之间的集中沟通。1.什么是项目1.7PMO组织及其作用项目经理与PMO的作用

项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。

项目经理与PMO之间的角色差异可能包括:①项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；②项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源；③项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。2.项目生命周期项目的生命周期

项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要，项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。2.项目生命周期2.1项目生命周期的特征典型的项目生命周期2.项目生命周期2.1项目生命周期的特征通用的生命周期结构通常具有以下特征(1)成本与人力投入。在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图1-11中的虚线所示。(2)干系人的影响力、项目的风险与不确定性。在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减，如下图所示。2.项目生命周期2.2产品生命周期与项目生命周期的关系产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理来提高效率。3.项目管理及其过程3.1什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是一个专业的知识范筹，项目管理学科也在人类不断的社会实践中产生和发展，需要的专业知识和技术。3.项目管理及其过程3.1什么是项目管理项目管理运营管理根本目的和作用为实现独特性目的所开展的独特性任务通过使用特定项目的成果开展周而复始的日常工作从而获得回报结果和回收模式结果是创新性成果结果是通过开展周而复始的运营活动不断获得收益并收回项目和运营的投入工作性质与内容存在较多创新性、一次性、非程序性和具有一定不确定性的工作存在大量确定性、程序性、常规性、不断重复的工作工作环境与方式环境相对开放和不确定环境相对封闭和确定组织管理模式基于专长权的工作授权的管理和基于合作的团队管理的模式基于分工的职能制的管理和基于命令的直线指挥式组织管理结合的模式项目管理与运营管理的区别3.项目管理及其过程3.1什么是项目管理项目管理产品项目管理的特点:(1)项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；(2)项目管理的思想是系统管理的系统方法论；(3)项目管理的组织具有特殊性，通常是临时性、柔性、扁平化的组织；(4)项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等；(5)项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量；(6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；(7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目的实现过程项目的管理过程项目生命周期一是项目的实现过程，二是项目的管理过程3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目管理过程分为启动、规划、执行、监控、收尾等子过程。启动过程组，定义并批准项目；规划过程组，定义并细化目标。执行过程组，整合人员和其他资源，完成项目目标。监控过程组，定期测量和监控项目。收尾过程组，正式接受产品、服务或工作成果。3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。启动过程收尾过程规划过程启动过程规划过程执行过程监控过程项目各管理工作过程之间的相互联系3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目知识领域项目过程组启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目工作4.4监控项目工作

4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段范围管理

5.1规划范围管理

5.2收集需求

5.3定义范围

5.4创建WBS

5.5确认范围

5.6控制范围

时间管理

6.1规划进度管理

6.2定义活动

6.3排列活动顺序

6.4估算活动资源

6.5估算活动持续时间

6.6制定进度计划

6.7控制进度

成本管理

7.1规划成本管理

7.2估算成本

7.3制定预算

7.4控制成本

质量管理

8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量

人力资源管理

9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队

9.3建设项目团队

9.4管理项目团队

沟通管理

10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通

风险管理

11.1规划风险管理

11.2识别风险

11.3实施定性风险分析

11.4实施定量风险分析

11.5规划风险应对

11.6控制风险

采购管理

12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与

3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目管理过程的交叠3.项目管理及其过程3.2项目管理的过程项目设计阶段项目实施阶段启动过程启动过程规划过程规划过程组织过程监控过程结束过程结束过程组织过程监控过程3.项目管理及其过程3.3单项目管理项目管理的过程与项目目标相关，单项目管理一般指实现单个项目目标实施的管理过程，项目管理是通过一系列过程来完成的单项目管理的过程3.项目管理及其过程3.4多项目管理多项目管理又称为企业项目管理，组织在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多项目管理环境中，组织仅仅依靠这些方法是不够的，因为:

(1)单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的赢利性、技术可行性；而多项目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。(2)在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。

(3)在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息、共享知识；而多项目管理中项目管理的任何流程都需要考虑各个项目之间交换各种信息，处理好各项目之间知识共享的问题。3.项目管理及其过程3.5多项目管理与单项目管理的区别与单项目管理相比，多项目管理(Multi-Project

Management)是一种全新的管理模式，它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。4.大型项目管理大型项目管理大型项目一般具有投资额度大、多目标性、组织结构复杂、社会影响面大等特点。在实际执行中，可依据项目的情况，将大型项目分解为多个细分项目进行管理，与多项目管理与单项目管理具有一定的共性，将大型项目分解决为多个项目阶段或目标进行组合管理，并对每个子项目可以按照单项目来管理。5.项目管理系统什么是项目管理系统大型项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理系统在项目管理计划中予以规定，项目管理系统可以是正式的或非正式的，有助于项目经理有效的控制。项目管理系统就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。5.项目管理系统国内外常用的项目管理系统大型国内外常用项目管理系统品牌:(1)国外项目管理软件有:Oracle公司的PrimaveraP6,Artemis公司ArtemisViewer,NIKU公司的OpenWorkBench,Welcom公司的OpenPlan,Microsoft公司的Project等软件。(2)国内项目管理软件有:智邦国际项目管理软件,禅道项目管理软件,云计算Appfarm,易建工程项目管理软件,统御项目管理软件，梦龙项目管理软件，以及公司自己开发的OA(OfficeAutomatic)办公软件的项目管理模块等。本章结束.

项目整合管理概述

制定项目章程

项目计划编制

项目实施与管理

项目整体监控

项目整体变更控制

结束项目第二章

项目管理的整合管理本章内容包括

项目整合管理，也称为项目整体管理，是运用项目管理的系统化思维、方法和工具，统筹项目从启动到收尾整个过程的动态关系，系统整合项目资源，以达到或实现项目设定的目标或投资效益。1项目整合管理概述1.1项目整合管理的概念项目经理的整合角色

谁负责整合？ 项目经理：项目章程中任命且具有多面角色的最重要整合者如何整合？ 积极主动与项目干系人沟通，了解干系人需求与期望，协调 项目工作，在相互竞争的各方面之间取得平衡

整合项目管理涉及很多方面，贯穿于项目整个生命周期与项目管理整个过程，而项目整合管理在整个项目管理中起到统筹兼顾、保持平衡、综合协调、稳步推进的作用。主要内容：（1）

项目全方面整合管理（2）

项目全过程整合管理（3）项目全团队整合管理（4）项目全要素整合管理1.2项目整合管理的主要内容项目整合管理实现过程制定项目章程项目计划编制项目实施与管理项目整体监控项目整体变更控制结束项目整合项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 是一份文件 是组织内部协议，但不能看成合同 在项目执行组织和需求组织建立起伙伴关系 确认了项目是符合组织战略和运营需要的，正式确立项目的合法地位。 授权项目经理使用组织资源 经批准后意味着项目的正式启动2制定项目章程项目章程主要作用明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。

依据

1.商业论证

2.协议

3.项目工作说明书

4.事业环境因素

5.组织过程资产

成果1.项目章程

方法与技术

1.专家判断

2.引导技术项目章程制定的实现过程

从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。

在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。2.1制定项目章程的依据：项目商业论证（1）市场需求，如为应对汽油紧缺，批准一个低油耗车型的研发项目（2）组织需要，如因管理费用太高，决定合并一些职能并优化流程以降低成本（3）客户要求，如为了给新工业园区供电，批准一个新变电站建设项目（4）技术进步，如基于技术进步，批准开发电子机票以取代纸质机票（5）法律要求，如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南（6）生态影响，如某公司批准一个项目，来降低对环境的影响（7）社会需要，如为应对霍乱频发批准一个项目，建设饮用水系统和公共厕所编制商业论证的原因：在多阶段项目中，定期审核商业论证，确保项目能实现其商业利益

项目协议定义了启动项目的初衷，项目的标的，以及协议各方的主要权利与义务，是项目章程制定的重要依据。

合同谅解备忘录

服务品质 协议协议书多种形式

意向书电子邮件 口头协议其他书面协议制定项目章程的依据：协议

对项目所需交付的产品、服务或成果的叙述性说明.

内部：

•由项目启动者或发起 人根据业务需要及对产 品或服务的需求来提供

外部：

•由客户提供，可以是招标文件(建议邀请书

RFP、信息邀请书RFI、 投标邀请书RFB…)，也可以是合同的一部分

基于市场需求、技术 进步、法律要求或政 府法规或环境考虑

记录了组织的愿景、 目的和目标，所有 项目都应该支持组

织的战略计划。

记录项目所需产出的 产品、服务或成果的

特征，以及这些产品、

服务或成果与项目所对

应的业务需要之间的

关系。

业务 需要

战略 计划

产品范 围描述内容制定项目章程的依据：项目工作说明书(StatementofWork)制定项目章程的依据：事业环境因素事业环境因素，是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。主要包括：

组织文化

组织结构和治理

设施和资源的地理分布

政府或行业标准

基础设施

现有人力资源制度及状况

公司的工作授权系统制定项目章程的依据：组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的正式或非正式的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识，还包括组织的知识库。主要包括两大类：一类是，流程与程序。

另一类是，共享知识库，组织用来存取信息的知识库具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人。 获取专家判断的渠道： 组织内的其他部门 顾问 干系人，包括客户或发起人

专业与技术协会 行业团体 主题专家（SME)

2.2方法与技术：专家判断

引导技术是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法

广泛应用于各项目管理过程

引导者可以借此来帮助团队和个人完成项目活动方法与技术：引导技术谁编写？

项目发起人或经授权的项目经理谁批准？

发起项目的实体批准，如高级管理层谁启动项目？

项目以外的实体，如发起人、项目集或（PMO）职员、或项目治理委员会主席或授权代表启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。谁有权修改？

只有签发的人才有权修改项目章程批准意味着项目正式启动项目章程不是合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。 2.3成果：项目章程项目章程内容项目章程高层级项目描述和边界定义

高层级风险 发起人或其他批 准项目章程人员 的姓名和职权总体里程碑进度计划

总体预算干系人清单3高3总

3人

委派的项目经 理及其权责可测量的项目目标和相关的成功标准

3项

项目的目的或 批准的原因高层级需求项目的审批要求 总体假设条件 和制约因素

3.1项目管理计划概念

说明项目将如何执行，监督和控制的一份文件3项目管理计划编制（1）通过计划可以分析研究总目标能否实现。（2）是对目标实现方法、措施和过程的安排，也是目标的分解过程。（3）计划是实施的指南和实施控制的依据。

（4）业主和项目的其它方面(如投资者)需要利用计划的信息。（5）计划又是项目参加者协调的工具。项目管理计划，主要包括如下如几个方面：工作量时间计划阶段实行专业的项目管理不实行专业的项目管理项目管理计划对项目的影响

实施阶段项目管理计划编制的实现过程

依据

1.项目章程

2.其他过程的输出

3.事业环境因素

4.组织过程资产

成果1.项目管理计划

方法与技术

1.专家判断

2.引导技术项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。一份综合的项目计划，它整合了其他规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 项目经理总负责，相关干系人参与，团队成员编制,主要干系人批准。

主要在规划阶段进行，但是渐进明细，滚动式规划根据经批准的变更请求，更新项目管理计划主要成果：项目管理计划项目管理计划的内容范围基准、进度基准、成本基准和技术基准（又称质量基准）范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成“绩效测量基准”在绩效测量基准中，有时也可以包括技术基准项目基准

项目实施与管理，就是项目经理与项目管理团队一起按项目计划指导项目实施，完成项目活动和产出可交付成果，是一个项目目标具体实现的过程。主要作用：对项目工作提供全面管理。

依据

1.项目管理计划

2.批准的变更请求

3.事业环境因素

4.组织过程资产201

成果1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新

方法与技术1.专家判断2.会议3.项目管理信息系统

4项目实施与管理由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成 的信息系统，如： 进度计划工具 工作授权系统 配置管理系统 信息收集与发布系统 进入其他在线自动化系统的网络界面可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI)

项目管理信息系统既是事业环境因素的一部分，又是一种工具与技术方法与技术项目管理信息系统在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的 相关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相 关或会受该问题影响的干系人，应该明确每个参与者的角色，确保有效参会会议通常分为以下三类： 交换信息 头脑风暴、方案评估或方案设计 制定决策方式最好面对面，也可以远程视频或音频会议会前准备，会中记录，会后跟踪会议会议过程管理在完成某一过程、阶段或项目时，必须产出的任何独特的并可核实的产品、成果或服务能力。

核实的可 交付成果可交付成果验收的可交付成果最终产品、服务、成果成果1：可交付成果在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集 到的原始观察结果和测量值。

已完成的工作 关键绩效指标 技术绩效测量结果 进度活动的开始与结束日期 变更请求的数量 缺陷数量 实际成本 实际持续时间成果2：工作绩效数据关于修改可交付成果、基准或任何文档的正式提议。通常涉及： 修改项目政策或程序 项目范围 项目成本或预算 项目进度计划或项目质量成果3：变更请求变更请求的内容变更是不可避免的积极主动地去影响引起变更的要素确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更变更，无论大小，都必须经过实施整体变更控制过程的审批很小的变更，也可能引起很大的后果变更请求的态度任何干系人都可提出变更请求变更请求也可口头提出所有的变更请求都必须：以书面形式记录，提交实施整体变更控制过程审批变更请求的规则项目整体监控，是指跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤以及预测预算、进度和范围比照计划、分析现状、计算偏差、决定措施、采取行动、监督变更5项目整体监控5.1项目控制的概念（1）项目结构的各层次的单元(项目活动)（2）各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等；（3）项目管理任务的各个方面，如成本、质量、工期等；（4）项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等；

（5）控制点，项目控制点通常都是项目的关键点，能最佳地反映目标，项目整体控制系统的要素主要包括以下几个方面：5.2项目控制期与控制内容

控制期是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议的时间间隔。通常项目按生命期划分成几个大的阶段，按年、季、月、周划分控制期。

控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。在特殊情况下，如或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或单元，可以划小控制期，做更精细的和更严密的控制。项目控制期项目控制的内容项目整体控制各方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。其主要内容有以下几方面：（1）工期（进度）、成本、质量控制（2）合同控制（3）风险控制

依据1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产

方法与技术1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议

成果1.批准的变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划更新4.项目文件更新项目整体监控的实现过程基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完 工尚需时间估算（ETC），通常表示为进度偏差（SV）和 进度绩效指数（SPI）。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别 任何必要的变更项目整体监控的依据：进度预测基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算 （ETC），通常表示为成本偏差（CV）和成本绩效指数 （CPI）。通过比较完工估算（EAC）与完工预算 （BAC），可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否 需要提出变更请求。如果项目没有采用挣值管理，则需要 提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本项目整体监控的依据：成本预测

从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效情况。

脱离背景的数据，本身不能用于决策

考虑了互相关系和所处背景后，可以作为项目决策的可靠基础

工作绩效信息可包括：

可交付成果的状态

变更请求的落实情况

预测的完工尚需估算项目整体监控的依据：工作绩效信息根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量 之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

回归分析

分组方法

因果分析

根本原因分析

预测方法（如时间序列、

情景构建、模拟等）

失效模式与影响分析（FMEA)

故障树分析（FTA)

储备分析趋势分析挣值管理

差异分析项目整体监控的方法与技术：分析技术

为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。 可以口头传达，便于记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件 包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动； 向关键干系人报告项目开始时规定具体的项目绩效指标的落实情况； 包括：状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见情况更新。项目整体监控的成果：工作绩效报告

项目整体变更控制，是指审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程。主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。6实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理最终责任；只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中；项目任何干系人都可以口头或书面提出变更请求；但必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中；记录的变更请求都必须由一位责任人批准或否决通常是项目发起人或项目经理。必要时，实施整体变更控制柜过程，由CCB批准，还可能需要得到客户或发起人的批准除非他们本来就是CCB的成员726.1实施整体变更控制概述变更控制委员会：ChangeControlBoard

是一个正式组成的团队，由主要干系人组成； 其角色和职责在配置控制与变更控制程序中明确规定，并经 相关干系人一致同意； 所有变更都要进行整体变更控制，但不是都要提交CCB；

变更控制委员会可能不只一个。变更控制委员会（CCB）变更控制流程对可能引起变更的因

素施加影响对规避变更控制的因 素施加影响提出变更，书面记录，弄清楚变更是什么评价变更对相关领域的影响全面评价变更对项目的综合影响设计变更备选方案，例如 方案1方案2方案3与内部干系人会谈（征求意见）与外部干系人会谈（如有必要）

批准、否决或悬置变更更新项目管理计划或项目文件通知受变更影响的干系人追踪变更实施情况

总结经验教训123456

7 8 91011项目变更的类型一是，目标的变更；二是，工程技术系统的变更；三是，实施计划或实施方案的修改；其它，如投资者的退出。项目的变更，无论大小，都必须提交实施整体变更控制过程审批，因为很小的变更，也可能引起很大的后果。在变更处理中还应当注意如下两点要求：一是，变更应尽可能快地作出；二是，变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。变更控制的权限变更类型批准备注项目章程签署或批准该章程的人目标或基准的变更变更控制委员会PM可分析变更的情况提出意见与合同相关的变更客户项目计划内的变更(可通过赶工或快速跟进来解决)项目经理紧急情况下变更项目经理后补相关手续

依据1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产

方法与技术1.专家判断2.会议3.变更控制工具

成果1.批准的变更请求2.变更日志3.项目管理计划更新4.项目文件更新项目整体变更控制的实现过程结束项目，是指完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目的过程。主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放组织资源7结束项目或阶段

移交项目的产品、服务或成果 财务收尾，支付最后的项目款项，完成财务结算 更新项目记录，如项目的绩效报告和项目团队的业绩记录 总结经验教训，进行完工后评价 存档项目信息，供组织未来使用 解散项目团队，标志项目正式结束需要注意：如果项目提前终止，记录提前终止的原因并移交已完成和未完成的可交付成果结束项目的主要工作包括：结束项目的主要原因及流程1.项目目标已经达到2.目标不能/无法达到3.需求不再存在4.客户希望终止项目

批准程序结束项目任何原因结束项目都要遵循流程项目收尾项目收尾，包含合同收尾与行政收尾的两部分程序。合同收尾通常在行政收尾之前，有时合同收尾中又包括行政收尾类别收尾对象产品核实收尾确认关系描述合同收尾每个合同发生一次有由买方授权的采购管理员向卖方签发书面确认采购审计（验收可交付成果、产品核实、财务收尾、更新记录管理系统；最终合同执行报告、采购档案/合同档案、采购审计等）行政收尾

阶段或项目结束有发起人或管理层给项目经理签发书面文件通常把项目收尾时组织过程资产的总结和更新叫行政收尾（管理收尾）：包括项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息和经验总结合同收尾与行政收尾区别

依据1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产

方法与技术1.专家判断2.会议3.分析技术

成果1.最终产品、 服务或成果移交2.组织过程资产更新结束项目的实现过程

项目档案

在项目活动中产生的各种文件，如：

项目管理计划

范围计划

成本计划

进度计划

项目日历

风险登记册

其他登记册

变更管理文件

风险应对计划和风险影响评价结束项目的成果：组织过程资产更新项目或阶段收尾文件含表明项目或阶段完工的正式文件以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人的正式文件。

项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同，以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目。 提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。历史信息，把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息组织过程资产更新第2章总结项目整合管理项目整合管理制定项目章程项目计划编制项目实施与管理项目整体监控项目整体变更控制结束项目THEENDTHANKS项目范围管理概念项目范围规划项目需求分析项目范围定义项目范围分解项目范围确认项目范围控制第三章

项目管理的范围管理本章内容包括如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。引言101案例：变电所设备安装项目

赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。假如你是赵明，你该怎么办？三种选择：1.拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到客户的反对，甚至得不到付款；2.接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并且追加费用。客户同意？不同意？3.重新就增加内容签定新的合同，作为新项目启动。102

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，本节将揭开这个谜底。103

项目范围管理，就是为项目管理确定一个界限，对于项目产出物范围和项目工作范围的全面分析、界定和管理项目的项目管理工作。

项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。1.1项目范围管理的概念1项目范围管理概述项目范围是为了实现项目成果所做的全部工作内容总和，涉及所要执行的各种活动、使用的资源、最终产品和产品质量标准等。它是指为交付具有规定指标、特征和功能（效能）的项目成果所必须要完成的工作任务。为项目管理确定一个界限关于项目范围定义衡量标准产出物范围产品、服务或成果的特性与功能产品需求作为衡量标准项目范围为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作项目管理计划作为衡量标准产品范围vs项目范围注意：项目范围包括产出物范围，也包括项目工作范围106例：某信息系统建设项目某信息系统项目硬件用户培训手册软件辅助设施工作范围生成硬件用户培训开发软件生成辅助设施相关管理工作某项目产出物范围某项目项目工作范围范围管理规划项目需求分析项目范围定义项目范围分解项目范围确认项目范围控制范围项目范围管理实现过程2项目范围计划“凡事预则立,不预则废”。项目管理欲获成功，亦应事先编制计划。项目范围计划编制是以项目的实施动机为基础，通过识别和确定项目目标和项目主要产出物，明确项目的具体实施方案，确定项目的工作范围，同时拟定项目里程碑。项目范围规划定义与主要作用项目范围规划，就是分析与界定项目范围，并创建相关的项目范围说明文件与项目范围管理文件的过程。它是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。主要作用：主要是为整个项目确定一个明确的界限，就项目的内容和结构形成基本构架，并对如何进行项目范围管理提供指南和方向。项目范围规划的实现过程依据项目管理计划项目章程方法与技术成果分析成本效益分析成果项目范围说明书项目范围管理计划事业环境因素组织过程资产专家判断会议需求管理计划2.1项目范围规划的主要依据(1)项目管理计划。项目范围规划须依据项目管理计划中已经批准的基准与子计划来创建范围管理计划。(2)项目章程。项目范围规划应当依据项目章程中项目背景信息，项目假设前提及项目工作说明书等等来规划各个部门范围管理过程，并完成项目产品特征的描述或规划。(3)事业环境因素(4)组织过程资产2.2项目范围规划的主要技术与方法(1)成果分析。通过成果分析以加深对项目成果的理解，主要运用的技术有系统工程、价值工程、功能分析等等技术，以确定项目是否必要，是否有价值。(2)成本效益分析。成本效益主要是估算不同项目方案的有形和无形费用、效益，并对诸方案进行评价与比选，进行方案决策的方法。2.2项目范围规划的主要技术与方法(3)专家判断利用相关领域专家来提出或评价各方案。专家主要是指经过专门训练或具有专门知识的集体或个人，专家可以来自组织内容其他部门、咨询顾问、职业或技术协会、行业协会等等。(4)会议。项目范围规划会议，参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人，以及其他必要的人员。2.3项目范围规划的成果：项目范围说明书项目范围说明书是项目相关各方对项目范围所建立的共识，详细说明了项目的实施目标和期望成果，是项目相关各方进行项目决策、推进项目进展的基础。主要包括：1).项目合理性说明2).项目目标3).项目可交付成果的形式和内容4).项目描述及其组成描述5).技术规范项目范围说明书要由项目团队来写。项目范围说明书是项目团队和任务委托者之间签定协议的基础。描述了项目范围，主要可交付成果，假设条件和制约因素记录了整个范围，包括项目和产品范围详细描述了项目的可交付成果以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作

明确指出哪些工作不属于本项目范围为评价是否超出项目边界提供基准项目干系人之间就项目范围达成的共识内容包括：产品范围描述，验收标准，可交付成果，项目的除外责任，制约因素 假设条件129

项目范围说明书2.3项目范围规划的成果：项目范围管理计划项目范围管理计划，是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、管理、监督与控制项目范围的项目管理文件。主要对以下列工作的管理过程做出了规定，如创建WBS、维护和批准WBS、正式验收已完成的项目可交付成果、处理项目范围变更与控制等。根据具体项目工作的需要，范围管理计划可是正式的，也可以是非正式的；可以是非常详细的，也可以是大概框架。范围管理计划是整个项目计划的一个附属部分。2.3项目范围规划的成果：需求管理计划需求管理计划，描述将如何分析、记录和管理需求。其内容主要包括如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动；需求优先等级排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。3.项目需求收集项目需求，是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。包括了项目业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求等。需求是进行项目WBS分解的基础，也是项目成本、进度、质量规划的基础，也是项目采购工作的基础。项目需求收集定义项目需求收集，就是为实现项目目标，对项目干系人对于项目的需求与期望的分析、确定、记录与管理的过程。项目需求收集，就是在项目启动之后尽快弄清楚项目干系人对项目具体的需求或期望，并把项目干系人对项目的需求与期望尽可能的具体化并记录下来。项目需求收集的实现过程

依据1.项目章程2.范围管理计划3.需求管理计划4.干系人管理计划5.干系人登记册方法与技术1.访谈板2.焦点小组3.引导式研讨会4.头脑风暴法5.德尔菲技术6、问卷调查7.观察8.模型法等

成果1.需求文件2.需求跟踪矩阵3.1项目需求收集的依据：项目章程(1)项目章程可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。3.1项目需求收集的依据：范围管理计划(2)范围管理计划可根据范围管理计划，了解项目需求与项目目标和项目范围之间的储存关系，确保干系人的需求不超越项目范围。3.1项目需求收集的依据：需求管理计划可以从需求管理计划中了解总体的项目总体的需求记录与管理计划，并以此制定干系人需求分析目标与主要方法等。3.1项目需求收集的依据：干系人管理计划(4)干系人管理计划从干系人管理计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。主要包括以下几方面内容:其一，如何规划、跟踪和报告各种需求活动；其二，配置管理活动，例如，如何启动产品变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；其三，需求优先级排序过程；其四，产品测量指标及使用这些指标的理由；其五，跟踪结构，用来反映哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。3.1项目需求收集的依据：干系人登记册(5)干系人登记册干系人登记册可用来识别那些能提供详细的项目和产品需求信息的干系人。3.2项目需求分析的主要技术与方法(1)访谈通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。(2)焦点小组焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。(3)引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。(4)头脑风暴法用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。(5)德尔菲技术用来获得专家意见的常用方法，减少偏见和个人意见对结果的不合理影响，可用以用途多，如风险、范围、时间、成本、质量等各方面管理。(6)问卷调查设计一系列书面问题预先设计问卷调查表，进行调查，，向众多受访者快速收集信息。3.2项目需求分析的主要技术与方法(7)观察直接察看个人在各自的环境中如何执行工作(或任务)和实施流程，也称为“工作跟踪”，由观察者从外部来观看(旁站式)或由“参与观察者”(体验式)来观察。适用于产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时。(8)模型法在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈。如房地产中常用的楼盘模型。3.2项目需求分析的主要技术与方法(9)标杆对照将实际或计划的做法(如流程和操作过程)与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见并为绩效考核提供依据。这种方法既可用于产品，又可用于过程，既可在组织内部，也可在外部。(10)文件分析通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求3.2项目需求分析的主要技术与方法3.3项目需求分析的主要成果(1)需求文件描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求的文件。主要是记录项目干系人对项目的各种具体需求，主要包括(但不限于):业务需求，干系人需求，解决方案需求，项目需求，过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。一开始，可能只有概括性的需求，然后随着信息的增加而逐步细化。需求文件的格式多种多样，(2)需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。3.3项目需求分析的主要成果需求跟踪矩阵项目名称成本中心项目描述编号关联编号需求描述业务需要、机会、目的、目标项目目标WBS可交付成果产品设计产品开发测试用例0011.01.11.21.2.10022.02.12.1.10033.03.13.20044.00055.0需求跟踪矩阵项目范围定义的概念

项目范围定义，是制定项目和产品详细描述的过程，并对项目工作和项目产出物进行全面细化与界定的项目管理活动。范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。4项目范围定义项目范围定义的实现过程

依据1.项目管理计划2.项目章程3.组织过程资产

方法与技术1.专家判断2.产品分析3.备选方案4.引导式研讨会

成果1.更新的范围说明书2.更新范围管理计划3.项目文件更新4.1项目范围定义的依据(1)项目管理计划项目管理计划中的范围管理计划确定了制定、监督和控制项目范围的各种活动。(2)项目章程项目章程中包括了对项目和产品特征的高层级描述，还包括项目审批要求等、制约因素、假设条件等。如果项目执行组织不使用项目章程，则应当使用根据项目章程编制的项目范围说明书，项目范围说明书是将来项目实施的依据，对项目的范围进行了归纳性的总体描述。(3)组织过程资产(1)专家判断(2)产品分析把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。(3)备选方案生成备选方案生成，即制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。(4)引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。4.2项目范围定义的主要方法与技术4.3项目范围定义的成果

(1)更新的范围说明书(2)更新的范围管理计划(3)项目文件更新项目范围定义的方法工作分解结构工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元，它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。5项目范围分解

项目范围分解过程，即是创建WBS过程，就是把项目工作和项目的主要可交付成果划分为较小的、更容易管理的许多组成部分的过程。其主要作用就是通过分解技术对所要交付的内容提供一个结构化的视图。项目范围分解的实现过程

依据1.范围管理计划2.需求文件3.项目范围说明书4.环境制约因素5.历史资料

方法与技术1.专家判断2.项目工作分解法

成果1.项目范围基准2.更新范围管理计划3.项目文件更新5．1项目范围分解的依据

(1)范围管理计划(2)需求文件(3)项目范围说明书(4)环境制约因素(5)历史资料5．2项目范围分解的主要方法与技术

(1)专家判断(2)项目工作分解法项目分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小更便于管理的组成部分的技术。常用的项目分解技术是工作分解结构法(WorkBreakdownStructure,简称WBS)5．3项目范围分解的成果

(1)项目范围基准项目范围基准是项目管理计划的重要组成部分，主要包括正式批准的项目范围说明书、项目工作分解结构以及项目工作分解结构词典。工作分解结构样例WBS词典项目名称:准备日期:工作包名称:账户代码:工作描述:假设条件和制约因素:里程碑:1，2，3，到期日:编号活动资源人工材料总价小时单价合计数量单价合计质量需求:验收标准:技术信息:合同信息:5．3创建项目分解结构

项目工作分解结构，是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解，从而给出项目的工作范围。项目工作分解结构是项目所有计划和控制工作的基础，也是考核项目完成情况的依据，因此，如果项目团队在项目规划阶段，遇到困难无法编出WBS，一般不要再开始接下来的其它项目规划工作，更不要开始实施工作。(1)创建工作分解结构的步骤工作分解结构创建的主要步骤如下:一，识别主要的项目要素或项目交付成果。二，确定工作分解结构的结构与编排方法三，按项目要素的构成分解，按详细程度顺序列出分解任务，不断分解，直到所有有意义的任务或工作包都已被识别。四，为WBS组件制定和分配标识编码；五，核实项目分解的准确性。所有工作包信息应该和负责实施或支持该工作的个人或组织一起进行审查。确定底层对项目分解是否必要，每项定义是否完整，每项编制是否恰当，每项职责分配是否恰当等。六，进行项目绩效度量和责任分配。工作分解结构的表现形式（1）树形图（2）气泡图（3）列表法(2)WBS可视化形式树形图树形图是最常见的表现形式。其优点在于直观、层次分明缺点是不易修改。对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采用各个分系统图来表示。图3-3某公司网站建设项目WBS图列表法优点缺点能反映项目全貌。比如三峡建设这样的大项目，可以印制三峡项目的WBS手册。手册的表现形式就需要采用列表形式。工作结构分解表可以单独使用，也可以与树状结构图配合使用，它也是项目工作结构分析的常用工具。不够直观软件开发项目的工作分解结构表22具本任务1.1需求分析1.1.1走访客户1.1.2分析技术要求1.1.3分析商务条件1.2系统设计1.2.1概要设计1.2.2详细设计1.3开发1.3.1模块1开发1.3.2模块2开发1.3.3模块3开发1.3.4用户手册编写1.3.5培训教材编写1.4上线测试1.4.1编码测试1.4.2单元测试1.4.3联调测试1.4.4集成测试1.5验收1.5.1培训1.5.2售后支持气泡图气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难反映项目全貌。审查初稿准备初稿准备报告审查终稿撰写终稿打印终稿图3-4工作分解结构气泡图（3）创建工作分解结构的方法一是基于成果(任务)的分解结构二是基于工作过程(阶段)的分解结构三是基于产品结构的分解结构基于产品结构的分解结构，以项目的交付成果，即项目产品的结构进行分解，如轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统。四是基于组织的职责分配的分解结构配电主站市场部前期调研用户培训售前支持用户交流工程部需求分析系统设计程序实现单元测试采购部供应商选取材料采购生产部样件制造质量部集成测试系统测试五是基于功能区间的分解结构基于功能区间的分解结构，如按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。

某配电主站的WBS基于产品分解的DMS主站的WBS基于过程分解的DMS主站的WBS某配电主站的WBS基于组织分解的DMS主站的WBS面向项目整体的工作结构分解方法①自上而下法（Top-Down） 从项目的目标开始分解得到项目产出物，再向下一层分解给出项目可交付物，最下一层分解给出项目工作包。。②自下而上法（Bottom-Up）让项目组成员一开始尽可能确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。③工作分解结构样板③工作分解结构样板项目工作分解结构模板是指项目的工作分解可以借用项目所属专业领域中的标准化或通用化的项目工作分解结构模板，然后根据具体项目的具体情况和要求进行必要的增加或删减而得到项目工作分解结构的方法。很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构，可有作新项目工作分解结构模板使用。

用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理培训数据飞行器服务装备测试和评估项目集成管理活动项目专项管理活动技术数据工程数据工程数据组织服务中间服务补给服务建造维护设计测试实施测试开发测试试全面测试机身导航通讯发动机控制飞机系统设备装备服务（4）创建工作分解结构工作分解结构创建，即把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结构主要是对所要交付的内容提供一个结构化的视图，清楚展示所有工作，明确具体的任务及其关联关系。创建工作分解结构层次结构（1）编码(2）报告

(3）层次结构工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目→子项目→任务→子任务→……→工作单元。底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户对交流或监控的需要。结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效的管理.WBS分解的层次1661、项目群2、项目3、活动4、任务5、工作包6、工作单元轿车开发项目设计发动机设计车身设计底盘设计缸体、缸盖润滑系统冷却系统

常见工作包说明表的格式项目名:工作包编码:日期:子项目名:版次:工作包名称:结果:前提条件:工程活动(或事件)负责人:费用:其他参加者:工期:计划:计划:实际:实际:

(２）编码设计原则：1、编码的唯一性2、编码的同类性3、编码的可扩充性4、便于查询、检索和汇总。5、反映特定项目的特点和需要。168新设备安装的WBS图报告设计

设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告，即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况。通过这个报告，管理部门将能去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离了多少。170(5)工作分解的基本原则第一，完整且各要素相互独立各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。例如某一层次是按照实施的过程进行分解的，则该层次的单元均应表示实施过程，而在并列的单元中，不能有的表示过程，有的表示中间产品，有的表示专业功能，这样容易造成混乱。项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小且明确，这样就会方便项目目标和责任的分解和落实，便于进行成果评价和责任的分析。第二，相同层次的项目单元应用相同的性质分解出的项目结构应有一定的弹性，能方便的扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。项目结构分解要有利于管理工作的开展最底层单元的工作包，应该是一个明确的可交付成果。这个可交付成果应该建立准确的、可被测量的检验标准，以便各工作包的承担者都能明确自己的任务、努力的目标和应承担的责任。第三，分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的第四，要统一编码，且编成应有一定的弹性分解出的项目结构应有一定的弹性，能方便的扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。可以不要考虑活动之间的先后顺序，项目分解的详细程度应得当。第五，活动用“动名词”的形式来描述工作分解结构中每个单元尽可能用“动名词”的形式来描述。不要把工作分解结构变成物品清单。6确认项目范围

确认项目范围(ScopeVerification)是指项目相关利益主体(项目业主／客户、项目发起人／委托人、项目实施组织或项目团队等)对于项目范围的正式认可和接受的工作。即正式验收已完成的项目可交付成果的过程。通过学习确认项目范围，可以使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认项目范围的实现过程

依据1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.核实的可交付成果5.工作绩效数据

方法与技术1.群体决策技术2.检查

成果1.验收的可交付成果2.变更请求3.项目文件更新4.工作绩效信息6．1确认项目范围的依据(1)项目管理计划(2)需求文件(3)需求跟踪矩阵(4)核实的可交付成果核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付的成果。(5)工作绩效数据范围确认所需要的绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展的确认的次数等。6．2确认项目范围的方法与技术

(1)群体决策技术当由项目团队和其他干系人进行确认时，可以使用这些群体决策技术来达成一致结论。(2)检查检查即是开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。6．3确认项目范围的成果(1)验收的可交付成果符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。项目范围确认的结果是对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目干系人确认并已经接受的项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。这些文件应该分发给有关的项目干系人。如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目或项目阶段即宣告终止。6．3确认项目范围的成果(2)变更请求(3)项目文件更新(4)工作绩效信息对已经被完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案；可能需要针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救。7项目范围控制项目范围控制，是指监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。主要作用:在整个项目期间保持对范围基准的维护.项目团队应当采取措施在整个项目期间保持对范围基准的维护。在项目的实施过程中，项目范围这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，这些扩大和模糊的部分会给项目带来风险。项目范围变更的原因项目外部环境发生变化（新法规、新产品等）项目范围的初始规划不周，有错误或遗漏出现新技术、手段或方案项目实施的组织本身发生变化项目业主对项目、项目产品的要求发生变化变更不可怕，可怕的是无规则的乱变项目范围控制的实现过程

依据1.项目管理计划2.需