蓝光集团项目投资决策案例

财务管理第二次讨论

——公司并购第三组组员1.商战和战争没有什么本质上的不同，帅的正确决策必须依靠将和士兵去实现

------TCL集团董事长李东生2.TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。3.TCL集团：

成立时间：1981年

总部地址：广东省惠州市

雇员总数：60000多名

上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）

企业类型：中国最大的消费类电子企业集团之一

生产基地：中国、波兰、墨西哥、泰国、越南

主营业务：多媒体电子、移动通讯、数码电子、家用电器、照明电器

销售区域：亚洲、美洲、欧洲、大洋洲

从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位

4.年销售额：516亿元人民币（2005年）

年度盈收：-3.2亿元（2005年）

资产负债率：70%（2005年）

5.案例描述2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。6.财务分析：7.8.不确定因素（1）并购背景

（6）夏季的淡季运作问题（2）TCL并购意图：

（3）市场竞争的不确定性

（5）保健品营销犯难困局

（4）产品研发风险9.

市场对产品的需求量具有极大的不确定性。据初步调查数据显示，我国约有4000万病人，但分布极不平衡，且患者一般农村多于城市，实际有能力购买此类保健品患者比实际得病者要少。因此市场的实际消费能力还需要评估，企业要根据市场需求量确定生产量。

（1）市场容量的不确定性10.AddYourTitle

1.欧洲及美国的预征中国彩电反倾销税政策迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业；

2.汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一，它的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；

3.借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；

4.借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，扩大全球市场份额。

（2）TCL并购意图：11.一项新产品从创意的产生到进行商品化生产，一般要经过数月到数年的时间，在这么长的时间内，市场环境会发生很大的变化，最初预计市场前景良好的产品可能在激烈的市场竞争中不再占据优势，新的更具竞争力的产品已经出现。（3）市场竞争的不确定性12.

虽然蓝光集团是以生产壮骨粉起家的，在技术方面有一定的优势，但对新产品的研究还是存在很多技术难题。同时，已有两家企业利用选择性离子过滤技术，有效的剔除杂质，开发出氨基酸葡萄糖类的特异产品。这就逼迫蓝光集团要加快研发速度，争取产品早日进入市场，抢占有力的市场竞争地位。

（4）产品研发风险13.AddYourTitle现在的保健品营销模式太“花”了一味追求模式成功，因此挖空心思搞创新。的确，在某些特定阶段，营销手段对企业和产品销售有巨大的促进作用。但是，市场并不是没有创新营销就不做了。在市场困难的现实情况下，一味追求新奇特可能费力不讨好，引起消费者对产品的反感。其实要打破营销困局，练好基本功，营销要不玩花架子，做好服务是营销的核心实质。

（5）保健品营销犯难困局14.天气转暖，骨关节症状就会得到缓解，产品需求迫切度就会降低。只有一个周期的运作完成并。保持与消费者之间较好沟通的渠道、沟通的频次卓有成效，才能保证产品一直在市场的热销。因此夏季的销售问题不容忽视。

（6）夏季的淡季运作问题

15.未来骨关节炎市场的发展优势:

市场潜力巨大,发展途径广阔1治疗方法尚无良策,科研方向众多

2扩大生产队伍,推广国内销量

3国产药品出口欣欣向荣

416.

综合不确定因素和未来发展优势不入虎穴，焉得虎子值得去投资去发展17.

1、原始投资共有1000万元。其中：固定资产投资750万元，流动资产投资200万元，无形资产投资50万元。2、建设期2年。经营期10年。3、固定资产寿命期限为10年，无形资产投资从年份其分10年摊销完毕，流动资产于终结点一次回收。4、预计项目投产后，每年发生的相关经营收入和经营成本分别为600万元和200万元，所得税率为33%。5、行业基准折现率为14%甲方案

1固定资产830万元。其他不变。2、建设期为1年。固定资产和无形资产在项目开始时一次投入，流动资金在建设期末投放。3、经营期不变。经营期各年的现金流量为300万元。其他条件不变。乙方案18.蓝光公司如何抉择？19.

一、现金流量它是评价投资方案是否可行时必须事先计算的一个基础性指标。根据蓝光集团项目投资决策的甲和乙两大方案，为了计算这两大方案的现金流量，必须先计算两大方案每年的折旧额：甲方案每年的固定资产折旧额=（750-750*10%）/10=67.5（万）无形资产折旧额=50/10=5乙方案每年的折旧额=72.5+8（万）

甲现金流量=营业收入（1-税率）-付现成本（1-税率）+折旧*税率=291.925（万）

乙现金流量=294.235（万）

注意：中级教材和我们财务管理书里的经营成本就是付现成本，营业成本=付现成本+折旧20.甲方案投资项目的营业现金流量计算表

T3456789101112销售收入）600600600600600600600600600600付现成本200200200200200200200200200200折旧72.572.572.572.572.572.572.572.572.572.5税前利润327.5327.5327.5327.5327.5327.5327.5327.5327.5327.5所得税108.075108.075108.075108.075108.075108.075108.075108.075108.075108.075税后利润219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.426现金流量219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.426219.42621.二、非贴现现金流量指标（一）投资回收期（PP）投资回收期是投资引起的项目的净现金流量来回收初始投资额所需要的时间，一般以年为单位。注意：甲方案原始投资分几年投入的，且甲乙方案每年净现金流量也不等投资回收期≠原始投资额/年净现金流量22.甲方案现金流量回收额未回收额原始投资1000现金流入第一年291.925291.925708.075第二年291.925291.925416.15第三年291.925291.925124.225第四年291.925291.9250甲方案的PP=3+124.225/291.925=3.43年乙方案现金流量回收额未回收额原始投资1080现金流入第一年300300780第二年300300480第三年300300180第四年3001800甲方案的PP=3+180/300=3.6年23.三、用贴现的分析评价方法（一）净现值（NPV）净现值是指投资项目投入使用后的现金净流量。

从上面我们可以看出，两个方案的净现值均大于零，故都是可取的。但乙方案的净现值大于甲方案，故应该选乙。甲方案NPV=323.99乙方案NPV=384.19项目决策：NPV>0投资方案可接受NPV=0投资方案可勉强接受NPV<0投资方案不可接受24.（二）内部报酬率（IRR）

IRR是指投资项目的净现值等于零的贴现率。

内含报酬率法的决策规则：在只有一个备选方案的采纳与决策中，如果计算出的内涵报酬率大于或等于企业的资本成本或期望的报酬率就采纳，反之，拒绝，在多个备选互斥方案中，选用IRR超过资本成本或期望报酬率最大的的投资项目。甲方案的IRR=20.21%乙方案的IRR=20.88%

乙方案!25.（三）获利指数（PI）PI指投资项目未来现金流入总现值与初始投资额的比值。PI=未来报酬的总现值/初始投资额

决策规则：只要获利指数大于或等于1，就采纳，否则拒绝。在多个方案的互斥选择决策中，应选择获利指数超过1最多的项目投资从计算答案看，甲、乙两个方案的获利指数都大于1，故两个方案都可进行投资，但因甲方案的获利指数更大，所以应该选甲。甲的PI=1.76乙的