企业管理专题讲义

《企业管理专题》讲义

第一章管理咨询概论

第一节管理咨询概述

大纲要求：了解管理咨询的含义；作用；特点；业务分类；国内外发展趋势；角色定位；基

本程序

知识点一：管理咨询的含义和作用

（一）管理咨询的含义

管理容询（managementconsulting）是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过

深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切

实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。

举例：从以上定义可知：

1.管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。

2,管理咨询是“一把钥匙开一把锁〃的过程。

3.管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机

构的服务，只有"甲方"和"乙方"，没有起中介作用的第三方。

（二）管理咨询的作用

1.预防作用。管理容询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方

向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。

2.纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正

措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。

3.改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、

吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。

4.创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现

新的目标，攀登新的高峰°

举例：管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，

攀登新的高峰，是管理咨询作用中（）的基本内容。

a.纠错作用b.改善作用

c.预防作用d.创新作用

答案：（d）

解析：创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实

现新的目标，攀登新的高峰。

第二节管理咨询的基本程序

管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指

导与项目总结阶段。

一、业务洽谈

（-）获取咨询需求信息

（二）初步洽谈

初步洽谈是管理咨询机构获取需求信息后与企业的初步交流。

（三）预备调查

预备调查的目的不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为顺利进行项

目洽谈铺平道路。预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。

（四）拟定项目建议书

1项目建议书及其作用

项目建议书的主要作用是：

(1)向企业展示容询机构对其问题和需求的把握程度。

(2)向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。

(3)使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。

2.项目建议书的主要内容

项目建议书的内容一般包括：

(1)项目背景和目的。项目的背景和目的是指企业提出咨询需求的内外环境和咨询要达到

的目的。此部分是项目建议书的引言，具有确定基调的作用。

(2)企业面临的问题

第一，明确地表述出企业存在的问题并做必要的解释。对问题的表述和理解可能与企业原来

的认识不完全一致。只要实事求是、有足够的理由说服企业，是会得到企业的认可和好感的。

第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。证明资料不在多，重要

的是要有力度，观点要鲜明。

第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易度和成效性。阐述的时候尽展用事实和数据支持.少

用一般推理。如果缺少事实和数据支持，可不说或少说。

上述三点是预备调查的结果和精华，是反映管理咨询机构水平的最有力证据之一。

(3)解决客户问题的技术思路和方法

这•部分重点是体现管理咨询机构的专业能力。解决问题的技术思路与方法必须结合企业的

实际问题，有针对性的阐述，要简单明了，言简意赅。

(4)项目内容和成果措述

项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成后以何种方式体现咨询结果。

在项目建议书中应对项目的成果进行界定。项目成果一般包括三类：一类是咨询方案，一类

是培训与沟通，一类是指导实施。每一类工作成果以何种方式体现和提交，应当有清质的界

定。

某些情况下，此部分可能还包括项目成果的验收标准。咨询成果的验收无法完全以量化的方

式进行，只能是定性和定量的结合.

(5)项目时间进程和初步计划在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行主要

里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。项目初步计划一般包括以下内

容：主要工作步骤、工作顺序与衔接、每个步骤所需时间、项目主要里程碑等。

(6)项目组构成与分工

(7)管理咨询机构简介

3.项目建议书编写的要求

(1)深度合适

项目建议书内容的阐述深度，应方便客户理解，并为企业最终决策提供必要的依据。切忌故

弄玄虚，让企业摸不着头摘。

(2)具有针对性

项目建议书应针对企业的特定问题“量身定做〃而不能泛泛而谈。它的针对•性主要体现在三个

方面：对企业问题的理解、解决思路和项目成果。

<3)具有体系性

即使在项目建议书阶段，管理咨询人员可能仍然没有见到企业中将影响购买决策的人。因此，

即使对咨询项目的执行方式己经达成了口头•致意见，仍然应该将其详细地、具有体系性的

表达出来，以便企业中那些不太知道相应咨询项目、但具有购买决策权的人阅读。

(4)以适当方式表达

项目建议书多以幻灯片（powerpoint）方式完成。由于幻灯片的表达方式简练，客户不

一定能够很好理解。因此管理咨询机构往往需要现场向企业讲解建议书，并回答企业的相关

疑问，与企业进行沟通。

建议书也可以用word方式完成。这种方式一般人阅读比较习惯，能够较好地理解管理咨询

机构的表述。具体以何种方式完成建议书，应根据项目的具体情况而定。

（五）展示管理咨询机构实力

早期国内管理咨询机构实力的展示，更多地是通过项目建议书展示的方式进行。但随着国内

管理咨询行业的不断发展，企业对管理咨询机构的实力展示提出了更高的要求，即采用招投

标的方式。应该说，规范的招投标是对管理咨询机构实力展示要求最全面、最严格的一种方

式。以下分别介绍两种不同的展示做法。

1.项目建议书的常规展示

（1）演示前的准备

在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：

①演示的时间与地点；

②企业对演示说明的期望；

③正式演示说明和讨论所允许的时间；

④参加和听取演示说明的企业人员有哪些，他们各自的兴趣何在：

⑤企业还邀请哪些管理咨询机构参加演示说明会；

⑥演示说明会的目的是什么。

通过认真的准备，管理咨询人员要把本管理咨询机构对企业问题的理解、解决方案以及质量

保证等情况真实地展示出来，争取得到企业的认可。

（2）演示需要注意的问题

①逻辑清晰

建议书的演示中要有一条清晰的逻辑主线，让企业了解管理咨询机构到底是怎么想的，并为

管理咨询机构的实力做出准确的判断。

②突出重点和特色

建议书的内容一般较多，但企业给每个管理咨询机构演示的时间不会太长。因此，要根据企

业的特点有重点地给企业讲解，突出特色，以争取其关注。

③给企业提问的机会

通过企业的提问可以知道其关注点，并给出相应的回答。这对企业有效地理解建议书会起到

很大的帮助作用。

2.咨询项目的招投标展示

（1）咨询项目的招投标过程

管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、讲标、评标和中标五个过程。

（2）管理咨询机构的实力展示

讲标的过程实际就是管理咨询机构对0身实力的展示过程，评标过程则是企业对管理咨询机

构实力的评价过程。在这个过程中需要展示多个方面的能力，一部分能力是通过现场来展示

和评价，另一部分能力则是在讲标过程前后通过其他方式来展示并由企业进行评价。具体来

说，管理咨询机构需要向企业展示的内容主要包括：

①管理咨询机构

这是管理咨询机构实力展示的基本材料，一般包括管理咨询机构简介、宣传册、营业执照、

荣誉证书等。

②管理咨询机构的规模和专长

管理咨询机构的规模主要从公司管理咨询人员数量、年各询收人、客户数量等方面说明。专

长则从公司管理咨询人员的专业结构、项目专业和行业结构、公开发表的文章与公开出版的

书籍等方面加以体现。

③相关项目的案例经验

企业主要关心三个方面的相关案例经验：一是同行业的经验。即管理咨询机构是否了解客户

所在行业的主要状况、特征、未来发展趋势，以及这些因素对企业管理工作的影响；二是同

类咨询内容的经验。即管理咨询机构是否成功做过此种类型的咨询项目，是否具有这方面的

专长;三是同类性质企业的经验。即管理咨询机构是否为同类性质的企业成功做过咨询项目。

这里的企业性质主:要指企业的规模和所有制形式，不同规模和不同所有制企业的管理往往具

有不同的特点，而相同规模和相同所有制企业在某些方面具有共性。

④知识储备与专业研究

管理咨询机构的能力不仅体现在项目上，也体现在知识的积淀上。因此，管理咨询机构及其

管理咨询人员是否经常在各类公开媒体上发表有影响力的文章，是否将自己的管理经验加以

总结以公开出版物的形式公之于众，甚至管理咨询机构内部是否有完善的知识管理体系，都

是企业希望考察的内容，也是管理咨询机构需要向企业展示的。

⑤重点客户的评价反馈

现在，越来越多的企业不仅仅是通过听管理容询机构介绍来了解其案例经验，还要选择几家

有代表性的企业进行电话回访甚至与这些企业的关键人员进行面谈。因此，是否有大量成功

的案例、是否能够在结束后与企业保持良好的长期关系，成为管理咨询机构能否在这一环节

上赢得客户的关键。

⑥项目经理的能力

企业选择的管理咨询机构是否能很好地完成项目，一方面取决于管理咨询机构的整体实力，

另一方面更在于选择优秀的项目经理。因此，项目经理的能力有时往往成为企业评价管理咨

询机构实力的核心要素。为了更好地评价项目经理的能力，企业会要求项目经理今与前期的

洽谈、考察项目经理所完成的项目、与项目经理进行单独沟通，从而更好地确认项目经理的

能力。

⑦售后服务的承诺

管理咨询机构不能够仅仅给企业提供一个完善的方案，最重要的是企业能够实施该方案，并

产生良好的效果。因此，对实施的承诺、对售后服务的承诺，也成为展现管理咨询机构综合

实力的一方面。对某叫咨询项目，如果预计未来的咨询方案会有较大的实施难度、或者企业

本身实施能力较弱，管理咨询机构是否能够提出良好的辅导实施的办法，是否提供长期且有

针对性的售后服务承诺是企业非常关心的问题。

⑧对项目的认识与理解

对项目的认识与理解一方面通过项目建议书体现，另一方面通过面对面地沟通来完成，由于

管理咨询方案不具有先验性，因此企、也希望在业务洽谈阶段就尽可能多地了解管理咨询机构

的水平。所以，通过考察管理咨询机构对项目的认识和理解便成为企业判断管理咨询机构发

现和解决问题能力的有效途径。通常，企业主要关心以下几个方面：管理咨询机构是否能够

正确理解企业的需求、是否能够在较短时间内发现企业存在的核心问题、是否能够提出建设

性的咨询建议、是否能够提出打动企业的解决思路、是否对咨询工作有清晰的计划等。实际

上，这是管理咨询机构综合实力在某一具体项目上的集中体现。

⑨招投标过程的现场表现

管理咨询机构是否能够在讲标现场以简明、逻辑性强、企、也能够理解的语言向企业讲解项目

建议书，是否能够对现场提出的各类问题给出很好的解答，是否能够通过现场不长的时间（一

般在1小时左右）充分展示个人及公司的实力、是否能够给企业留下良好的综合印象，都

是企业在判断管理咨询机构综合实力时的重要依据。

（六）商务洽谈

商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签

字。商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项

目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及企业关

心的其他内容。

当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。一般合同是由管理咨询

机构起草，经企业修改确认后签署。

1.管理咨询合同的主要内容

目前，国内并没有法定的管理咨询合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容：

（1）订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方；

（2）项目名称；

（3）项目涉及范围及主要内容；

（4）项目成果、成果提交与验收方式；

（5）项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑；

（6）项目双方合作方式；

（7）双方项目组组成人员及主要职责；

（8）双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务；

（9）保密与知识产权条款；

（10）总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式；

（11）项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任；

（12）合同附件。一般会将项目建议书或投标文件作为管理咨询合同的附件。

对上述3和4两项内容应尽可能的加以量化。

由于管理咨询过程中，管理咨询人员会接触到企业大量的商业机密，因此企业往往对保密条

款非常重视，必要时还需要签订单独的保密协议。

问M，随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。如何处理咨询中所涉及到的知

识产权，需做出明确的规定。

2管理咨询的报价方法

管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下

几种方法：

（1）成本定价报价法。以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包

括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。

常见的做法是根据管理咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定管理咨询人员的级别。

在项目范围确定的情况下，管理咨询人员人力投入等于项目所需的管理咨询人员单位价格乘

以项目管理咨询人员工作总时间。每个管理咨询机构都有自己的管理咨询人员单位价格，不

同等级的管理咨询人员会有高低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项

目报价的百分比形式出现，

管理咨询项目价格（投入管理咨询人员单位价格*该管理咨询人员工作总时间）*（1+

差旅费比例）。

需要注意的是，采取这种报价方法，项目管理咨询人员总的工作时间是由合同来确定而不是

根据管理咨询人员的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非企业同否则•般不会追

加咨询费用。

（2）企业增益报价法

对■某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一

个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定

百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：

对效益增加项目，管理咨询项目价格=E（咨询合同中界定时点后的经审计的三年企销售收

人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收人或利润值）*固定百分比。

对成本降低项目，管理咨询项目价格=£（咨询合同中界定时点的成本费用数额-咨询合同

中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额）*固定百分比。

需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需

要支付管理咨询机构弥补某木成木的费用。并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，

而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项

目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。此外，由于企业是个复杂的系

统，企业经济效益的好转多大程度上取决于咨询很难界定，要找到双方都认可的经济效益指

标和测量方式也比较困难，因此这种方法在实践中存在一定的障碍。

（3）管理咨询人员工作时间报价法

这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前,

只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。

这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是,

这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管

理咨询机构的职业性服务有充分的信任。

3管理咨询费用的支付方式

在咨询项H合同签订的时候企业就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这

对■管理咨询机构是再好不过了，但是对企业来说却并不是一件好事。企业同管理咨询机构一

样也要考虑自身的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项FI质量的保证作用。如果将咨询

费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就可以改善企业的现金流状况，同时也有利

于保障项目的质量。

因此，在咨询项目的运作过程中，企业•般采取分期支付的方式。项目的付款条件•般分为：

首期支付、中期支付和结尾款三大部分。

二、诊断

诊断是从咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确企业存在的问题和产生问题的

原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，向企业汇报交流直至诊断报告得到认

可。

（-）诊断准备

（-）调研分析

（三）诊断报告拟定

（四）诊断结构汇报与确认

三、改善方案设计

是将诊断报告中解决问题的思路和框架经过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关各方

认可的解决方案的全过程，

（-）改善方案的设计

（二）改善方案的研讨

（三）改善方案的汇报与确认

四、实施方案与项目总结

（一）变革类型与咨询方案实施

（二）指导企业制定实施计划

（三）对企业进行相关培训

（四）对实施中的重点环节进行辅导

（五）对方案进行修改与完善

（六）对实施效果进行评价

（七）进行正式项目总结

第三节咨询项目管理

一、咨询项目管理的定义与重要性

管理咨询机构的大最业务都是以项目形式进行的。对咨询项目的有效管理，是满足客户要求、

实现管理咨询机构绩效目标的一个关键成功因素，掌握项目管理的知识和技巧是成功实施项

目运作的基本保障。

（一）咨询项目的概念和特征

咨询项目是以合同形式确立的、为达成一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：

1项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；

2项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；

3项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户'提交项目建议书、签订咨询合同、

进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。

（二）咨询项目管理的定义

咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用门的知

识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。

咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用

和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询

报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。

（三）咨询项目管理的重要性

1咨询项目管理是管理咨询机构管理的基本环节

2咨询项目管理是咨询组织效率的保证

3咨询项目管理是咨询质量的保证

咨询质量的高低一方面体现在管理咨询机构提供服务的内容是否符合合问要求上，另一方面

体现在咨询项目组织和管理的有序性ho组织有序的项目运行，才能保证按时、按质完成项

目任务。

二、咨询项目管理的基本内容

（一）咨询项目的计划管理

项目计划是指导项目执行和实施项目控制的协调性文件,它可用于管理咨询机构业双方进行

相互沟通、实施项目监控和测评。项目计划应该涵盖咨询项目的全过程，做到文字、图示（如

甘特图、网络图或数值表格等）结合使用，以达到直观、易懂之效果。编制应符合下列要求：

L项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。

2.项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调当客户需

求、项目背景发生变化或者编制的计划存在一定的都会出现初始计划不能满足新需要的情况,

此时，应在征求客户同意的基础上，变更，并且留存备案。

3项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容（包括项目名称、

项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、，乌人员、

应变措施及关键词语等），乂能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量编制完毕的项

目计划应送交客户签署，并在广泛的范围内向项目可能涉及到的骨行演示，以获得相关各方

认可，以使项目能够取得广泛的支持。

（二）咨询项目的人力资源管理

咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。其中监管

人员是管理咨询机构委派的监管一个或多个项目的合伙人，他负责听取项目经理的汇报、进

行现场考察和收集客户的反应。

项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。

对于项目组成员，首先应根据项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经

验、个性特征以及发展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。其次，掌握以下团队

管理的基本原则：促进信息共享；及时通报项FI进展及个人工作情况；明确个人管理职责和

权限；尊重他人。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。

（三）咨询项目的质量管理

（四）咨询项目的财务管理

咨询项目财务管理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价，定价过高将会失去很多客

户，而为了获得项目制定过低的价格，又不会使项目无利可图；其次，要制定合理的费用预

算，费用预算过紧可能会使项目组成员满意度下降从而影响项目的质量，而费用预算过宽乂

会降低利润；再次，要对项目实施进行严格的成本控制，费用预算一旦确定，项H组内部就

要确定费用控制人和费用控制纪律，保证预算的严格执行；最后，要对项目经济效益进行考

评，确定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改进人员结构和加强薪酬管理提供依据。

（五）咨询项目的客户管理

（六）咨询项目的风险管理

降低管理咨询风险要从以下几个方面着手：

1.签订合同之前对客户做尽可能详细的了解。

2.建立项目风险负责制，所有的项目承接和项F1合同都由总部的合伙人或高级管理人员负责,

或者根据项目的大小逐级申报。在风险负资制之下，项目的负责人全面考虑项目合同额、周

期、人员安排，能够有效地从内部降低风险。

3.聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。

4.在咨询项目运作过程中，应加强与客户的沟通，与客户建立良好的工作关系，同要的客户

高层人员建立良好的私人关系，从而使客户能够更加理解管理咨询机构的质与工作内容，也

能够有效地降低风险。

5.项目执行过程中，所有正式文件，包括工作计划、会议纪要与备忘录、诊断报告、咨询方

案、项目验收函等，都应由管理咨询机构的项目经理与客户方法人代表或其委托的负责人双

方签字，并妥善保存。一旦出现争议，书面文件能够有效的起到降低风险的作用

6.项目执行过程中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的可能性。

三、咨询项目管理的评价因素

对项目管理水平的检查和评价可以从以下方面进行：

1.项目组与客户是否保持良好的合作关系。

2.咨询任务是否按计划进展并处于严格控制中，是否对项目启动和结束实施了特殊控制。

3.咨询任务日志和有关项目文件，是否井然有序和妥善保管。

4.项目组对重要里程碑是否足够重视并采取必要的保障措施。

5.项目实际开支是否超过成本预算，项目财务管理是否有效。

6.客户对项目经费的支付是否按合同进行。

7.项目组内部工作气氛是否良好，管理咨询人员是否敬业并有足够的能力。

8.项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施

第四节咨询管理人员的职业素质和道德规范

一、管理咨询人员的职业素质

（一）基本素质

1.表达和沟通能力

2.分析和判断能力

3.快速学习能力

4.创新工作能力

5.承受压力能力

(-)专业素质

L管理专业领域的素质

2.管理咨询专业领域的素质

二、管理咨询人员的道德规范

1.严守国家有关法律、法规、政策

2.不接受力不胜任的咨询委托

3.体现客户利益最大化

4.保证咨询工作的独立、客观和公正

5.保守客户秘密

6.既"授人以鱼"，又"授人以渔”

7.不做诋毁同行的事

第二章战略咨询

一、战略咨询概述

1.战略的含义

(1)战略是一种观念

战略是企业家把愿景、使命和目标升华为企业所有员工能够理解和接受的，价值观和态度为

核心的一种观念。这种观念渗透、影响企业的战略决策、战略变革行动。

(2)战略是一种定位

战略是企业确定经营业务领域后，在其所处的产业、行业和市场上独特的定位，准确的定位

赢得竞争优势。

(3)战略是一种模式

战略是企业的一种赢利模式，包括己有模式、未来新模式以及它们之间的相互们关系的模式。

企业的未来新战略模式是在已经实现的战略模式基础上，摒弃不再适用的模式，并加人应急

战略模式后形成的。

(4)战略是一种规划

战略明确表达了企业组织的愿景、使命和目标，是为达到愿景、使命和目标而制定的规划，

包括方案、方针、政策以及为保证战略实施而制定的保障措施。

(5)战略是一个过程

2.战略的层次体系(p71)

EB2-1极略的层次

(1)企业总体(公司层)战略

公司战略是企业中最高层次的战略，它根据企业的宗旨和使命确定企业的经营范围，合理配

置经营所需资源。

(2)业务层战略

业务战略是多元化公司各业务单位层面的战略，其核心是如何建立更加强大的长期竞争优势。

业务战略涉及的问题主要包括：公司的业务部门应采取什么样的行动和策略，以在某一项具

体的业务中实现什么样的业绩。

(3)职能层战略

职能战略又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。职能战略所涉及的问

题主要包括：如何制定一个管理策略规划，来管理某项业务中某项主要的活动或过程，如研

究与开发、市场营销、财务、管理组织和人力资源等。

二、战略诊断

企业外部环境分析(p84)

总体经营环境分析☆pest分析框架法

☆scp分析

企业外部环行业环境分析

行业关键成功要素分析

境分析

☆☆五种竞争力量分析模型

市场和竞争环境分析

竞争者(或竞争对手)分析

(一)总体经营环境分析

1.总体经营环境分析的内容

(1)人口因素

(2)经济因素

(3)政治/政策和法律因素

(4)社会文化因素

（5）技术因素

（6）全球环境因素

2.总体经营环境分析方法一pest分析框架法

pest分析是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战

略的因素进行分析。

（二）行业环境分析炸87）

L行业环境分析的内容：（1）行业的确定；（2）行业历史与发展趋势分析；（3）行业结

构分析；（4）行业内企业行为分析；（5）行业关键成功因素分析。

2.行业环境分析的方法

1.scp分析

SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部办境分析的基本方法，主要用于对企

业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。s、C、P分别代表结构、

行为和绩效。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数景、产品的异质性，以及进入和退出

行业的成本为衡量标准。吁为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋

和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。具体运用时可以对模型梢作变化，将其转换为

动态模型，即产业结构的变化一企业行为的变化一企业绩效的变化。

-产品的差异性-容量-价值创造

-政府政策/-增长率-广告/促的

-动荡/循环性新产品/研发•技术进步

法规变化-分辆•人员招聘目标

・供应•容量变化

•国内

-生产商的集中化-扩张/合同

・国际-进口竞争-进入/退出

■生产商的多样化-合并/资产物高

-品位/生活-固定/可变的成本结构•垂直按合

-技术机会一向前/向后整合

风格的变化

-供应曲线的形状-垂直合资企业

-进行/退出障碍-长期合同

・行业链-内部效率

-供应商讨价还价的能力-成本

-用户讨价还价的能力-物流

研发

-信息市场失效-

组织

-垂克市场失效-

0B2-9SCP分析模型

2.行业关键成功要素分析

行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行皿关键

成功要素。其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两

比较的方式，如果a要素比b要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩

阵中所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行

业关键成功因素。

（三）市场和竞争环境分析

1.市场和竞争环境分析的内容：（1）市场分析；（2）影响竞争的因素分析；（3）竞争者

分析。

2.市场和竞争环境分析的方法

（1）五种竞争力量分析模型

在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进入威

胁、竞争威胁、替代威肋一供应商威胁和购买者威胁.更以运用下图所示五种竞争力量分析

模型进行分析。

图2-7五种竞争力・分析模型图

2.竞争者（或竞争对手）分析

S2-11竞争者分析妻索图

企业内部资源和能力分析

（一）现有及潜在资源调查的分析

企业现有及潜在资源调查的内容一般可以分为三类：有形资源、无形资源和人力资源

咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法

将企业内部要素按职能将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计

进行分类分析的方法，职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能

也是确定内部战略要素要素、管理组织职能要素等于大类，每一大类还

的方法。可继续细分为诸多具体要素。

资源法是确定企业的资

源状态的方法，根据企

nI^I［分］；分［%

业在资源上表现出的优

**------------►1frij：----------►吁一»叱-►F

势和劣势，发现企业在

资源使用上需要进行的MR2-S

变革。

（二）内部能力分析

企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。

从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资

源和能力中有价值的东西，营销能力一营销部门；财务能力一财务部门：运营能力一生产、

运营与技术部门；人力资源能力一人力资源部门；组织管理能力一组织和一般管理等部门。

从价值链视角研究和分析企业的能力。根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动

两大类。

把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能

力进行研究和分析。

1.价值链分析法

步骤1:明确客户的价值创造活动：基础活动；辅助活动。

2-6价0K链国

步骤2：确认客户关键的价值创造活动。从已确定的价值创造活动中进一步确认关键价值创

造活动。

步骤3：进行内部成本分析，并分配成本。

步骤4：进行内部差别化分析。

步骤5：与竞争者比较。

战略诊断报告内容

在撰写战略诊断报告之前，首先要确定报告的内容，哪些是必不可少的，哪叫是可以忽略的。

报告的内容没有定式，原则是向企业传递有用的信息。一般来说，战略诊断报告包含以下三

方面内容。

1.基本情况

首先，报告的第一部分应该简要而完整地概括一下基本情况，包括企业的基本状况、项目的

基本情况等。企业高管人员一般没有时间通读长篇报告，因此，如何用简洁而又准确语言来

表达是这一部分的关键。对于那些企业早已熟知的信息及对战略制定没有很大意义的一般信

息可以一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应该放在下列几个方面：

(1)咨询人员所做的工作。

(2)咨询人员首先发现的事实。

(3)能带来新发现的已知事实。

2.现行战略存在的主要问题及其原因

战略诊断报告是揭示企业所有问题的主要工具，企业需要通过这样的文件来清楚认识自己的

处境和面临的机遇，同样，表达清晰和内容完整是基本的要求。这一部分是战略诊断报告的

主体，应包括的内容主要有：

(1)诊断的方法。在分析过程中进行了哪些假设，运用了哪些工具，是否全面考虑了各项

因素。报告中可以省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让企业相信所得到的结论是有

理论依据并且经得起时间考验的。

(2)企业存在的问题及推理的原因。

这部分需要大量的事实基础和逻辑推理，尽量列示出推理的事实依据，要多使用图表等直观

的方式，提高报告的可信度，增加说服力。

这一部分揭示出企业业务运行中的问题和管理上的不足，是给企业挑毛病，因此，指出问题

时态度要诚恳，要从企业为利益角度出发，让人乐于接受。

3.解决问题的建议

战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出企业存在的问题，并且提出要相

应的解决方案。应包括的内容有：

(1)解决问题的方法及方法的正确性。针对问题提出相应的解决方案，而解决方案将对制

订战略起指导性的作用，从而搭建起战略的雏形。同时，说明方法的正确性也是必不可少的，

可选的方法有哪些，为什么要选择这种为法，比其他方法有什么优点。这样说明可以使报告

完整而周密。

(2)可能得到的结果。向企业描述一个预期的结果，包括好的预期和坏的准备，以及哪些

因素可能会影响实施的结果，其影响的严重程度等等。详尽的描述有助于说服企业接受方案

并对实施结果做好充分地准备。

(3)其他应该引起注意的地方。计划不可能面面俱到，企业最初的咨询需求可•能片面的，

咨询人员可以指出一些企业尚未看到的、但可能会影响企业未来发展的潜在因素。

三、战略制定

战略综合分析的内容、方法

综合分析的内容：1.机会和威胁分析；2.优势、劣势分析；3.战略匹配分析。

进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有swot分

析矩阵、波士顿(beg)矩阵、ge矩阵、内外部矩阵(lem)、战略地位与行动评价矩阵(space)、

大战略矩阵、市场成熟度/协同度矩阵、竞争态势矩阵icpm)等。

简要介绍下述五种常用工具。

☆☆☆1.swot分析矩阵法

swot分析矩阵是基本的综合分析工具。swot分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。swot

分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机

会和威胁的一种方法。swot分析可以通过swot分析矩阵图反映企业的战略全景。

步骤：①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关健内部优势、关键内部劣势：

②将内部优势与外部机会进行匹配,得出SO战略并填入SO的格子中;

③将内部劣势与外部机会进行匹配,得出W0战略井填入W0的格子中;

④将内部优势与外部威胁进行匹配,得出St战略并填入St的格子中;

⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配,得出wt战略并填入wt的格子中。

上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输

入相应的分析框架内。S松t分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合

适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。

要对这些关键因素进行匹配，但关健因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些

重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵

中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。

图2・12SWOT分析椎架和SWOT分析矩阵图

☆☆☆2.波士顿矩阵法

高

三

函

流

木

第

图2-13BCG矩阵图

①问题型业务（高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有

的市场份额很小。

②明星型业务（高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支归地位的市场份额，但也许会或也许

不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量

③现金牛业务（低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领

导者，是企业现金的来源，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时,

作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利涧的优势，因而给企业带来大量现金

流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合

采用稳定战略，目的是保持sbu的市场份额。

④瘦狗型业务（低增长、低市场份额）

该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其

绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目

的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

分析步骤：

①评价各项业务的前景。

②评价各项业务的竞争地位。

③标明各项业务在beg矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画

一个圆圈，用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。

④确定纵坐标"市场增长率”的标准线，将〃市场增长率“划分为高、低两个区域。

⑤确定横坐标”相对市场份额”的标准线，将”相对市场份额"划分为高、低两个区域。

☆☆☆3.ge矩阵法（又称多因素业务经营组合矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）

是为了克服beg矩阵缺点而开发出来的。ge矩阵可以用来根据业务（或事业单位）在市场上

的实力和所在市场的吸引力对这些业务（或事业单位）进行评估，也可以表述一个企业的业务

（或事业单位），组合判断其强项和弱项。

绘制ge矩阵图，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，

得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。图2-14为ge矩阵示意图。

尽量扩大投资，谋求

产高市场细分以追求主导

主导地位专门化，采取并购策略

业地位

吸选择细分市场大力选择细分市场专门

专门化，谋求小块市场份额

引中投人化

力低集中于竞争对手赢利业务，或放

维持低位减少投资

弃

高中低

竞争力

☆4.内外部矩阵（iem）法

iem基于两个量值，即ife（内部因素评价矩阵）加权总分作为x轴以及efe（外部因素评价矩

阵）加权总分作为y轴,分数分为三个等级:3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、

1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权

总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图2-15为内外部矩阵示意图。

IFE加权总分

FE

号

声

器

BB215内外邮矩阵（IEM）示WEE

内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。

（1）1、2、4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。

企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。

（2）3、5、7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略.

(3)6、8、9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。

☆☆5.战略地位与行动评价矩阵(space)法

战略地位与行动评价矩阵(space)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维

度一财务优势(fs)与竞争优势(ca),和两个外部维度一环境稳定性(es)与产业优势(is)进行

战略匹配分析其中财务优势(fs)和环境稳定性(es)

构成纵坐标；竞争优势(ca)和产业优势(1s)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保

守、防御和竞争等四个象限，如图2-16所示。

保•t

守1

防

SM6故第地位彳行动停诊免除｛SPACE)B,

(D进取象限：表示企业史于比较好的战略地位，应该采取积极行动，尽可能地发挥优势，

抓住外部机会进行发展。可选的战略有多元化经营、一体化经营、新产品开发和市场渗透等，

企业可以根据实际情况选择其中之一或几个的组合。

(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行

动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。

(3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。

可选择的战略育紧缩、剥离、清算一部分业务等。

(4)竞争象限：表示企业史于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先

机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。

战略构想一选择成长方式(P121)

在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范

围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。

一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式;

三是多元化成长方式；四是联盟方式。

1.集中型或密集型成长方式

集中型或密集型成长方式却在企业现有的业务领域寻找发展机会。

有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场

份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。

2.一体化成长方式

••体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为

前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。

其中，前向•体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成

长，如制造企业收购批发商和零售商；

后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制

造商的兼并与收购。

横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。

3.多元化成长方式

多元化成长方式，即寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略

包括同心多元化（开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品），水平多元化

（研究开发能满足现有顾客需要的新产品），以及集团多元化（开发与企业现有技术、产品和

市场都亳无关系的新业务

4.联盟成长方式

战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，

通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。

战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。

企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本,

低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退山和管理不确

定性等好处。

（P122）：战略规划方案

企业

层总稳定性战略、增长战略、收缩战

体战略、组合战略

略

战略

业务差别化战略、最优成本供应商战

规划

层战略、基于低成本的聚焦战略、基

方案

略于差别化的聚焦战略

构建战略目标体系

战略预算

拟定备选战略方案

在对客户内部资源、能力和外部环境分析的基础上，通过战略综合分析，应对约束公司战略

制定的内外部条件做出清晰判断，再通过前述公司愿景分析、使命确定、业务范围确定和成

长方式选择等步骤的分析和评估后，形成的战略构想应有几套不同的备选战略设计方案，供

评价和筛选。战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略（职能战略视咨询合

同需要而定）进行详细阐述。此外，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、

经营计划和预算体系构建等更为详细的建议。

1.企业层总体战略

（1）企业总体发展态势

企业的总体战略必须与动态的外部环境（包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境）保持协

调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。

企业总体战略类型、含义特征

稳稳定性战略是指在企、上的稳定性战略的特征是对过去的经营'业绩表示满

定内外环境约束下，在战略意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标；

性规划期，资源分配和经营在战略规划期内所追求的绩敢按大体相同的比

战状况基本保持在目前状态例递增；准备以过去相同的或基本相同的产品和

略和水平上的战略、劳务服务干社会C

增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在

增

增长战略是指使企业在现绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增

长

有的战略基础上向更高一力口，利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价

战

级的目标发展的战略。格的手段同竞争者抗衡.鼓励企业立足于创新，

略

倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。

收缩战略是指企业从目前收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领

收的战略经营领域和基础水域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运

缩平收缩和撤退，巳偏离战用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支

战略起点较大的战略。它是出，具有明显的过渡性。其根本目的不在于长期

略一种消极的发展战略，一节约开支、停止发展，而是为了今后的发展积聚

般只是短期实行，力量。

组较大型的企业匕较多地采用组合战略。这是因为

合

组合战略是同时实行两种大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能

战

或两种以上的战略。分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所

略

需要的资源条件不完全相同。

(2)战略业务层面的划分

在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务

等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。由麦肯锡公司开发的战

略业务三层面理论就是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关

键成功因素、评估标准、人才需求和能力要求。

拓展并确侏

核心事业之运作

国2-18成路业务三层面图

（3）业务组合和资源分配

咨询人员要根据战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略构想阶段确定的客户的愿景和使

命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合发展的战略规划方案，并为这些业务

发展进行资源分配。

2.业务层战略

确定了儿组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层

面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。

各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所

追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关.

竞争战略有四种：差别化成略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化

的聚焦战略等。

业务层战略

有四种差别化途径：提供能够降低购买

者使用企业产品的总成本的产品属性

寻求针对竞争对手的产品差

和用户特色；提供能够提高购买者从产

别化，进而吸引广泛的顾客。

品中得到的性能；提供能够从非经济或

差别化战略差别化的核心是取得某种独

者无形的角度提高购买者的满意度；在

特性，对购买者有价值，则可

能力的基础上展开竞争一一通过竞争

以持续下去。

对手没有或者不能克服的竞争能力来

为顾客提供价值

通过综合低成本和差别化为成功的低成本领导者非常擅长于发掘

顾客所支付的价格提供更多降低成本的方式和途径。开发低成本竞

的价值，其目的在于使产品相争优势的途径包括：比竞争对手更有效

最优成本供

对竞争对手的产品拥有最优地开展内部价值链活动，更好地管理推

应商战略

（最低）的成本和价格。低成本动价值链活动成本的各个因素（控制成

领导者的竞争优势基础是总本驱动因素）；改造企业的价值链，省

成本比竞争对手要低。略或跨越一些高成本的价值链活动。

基于低成本以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比

的聚焦战略竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。

以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供能

基于差别化

够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务，以战胜竞争对

的聚焦战略

手。

（P127）：战略方案评价和筛选的常用方法

1.定性方法

咨询人员可以选用多种定性分析方法对经由战略综合分析、战略构想提出的系列备选战略方

案进行评价。在实践中应用较多的定性战略评价和筛选方法有头脑风暴法、名义群体法、德

尔菲法等。

德尔菲法是一种群体决策评价工具，可以应用此方法对多选战略方案进行主观评估和筛选。

2.定量方法

四、战略实施指导

战略调整（P139）：

（一）战略调整的必要性

1.战略调整是企业适应外部环境变化的需要

在经济全球化、信息化、网络化的今天，企业外部环境变得更加动荡、混乱和复杂。在这种

情况下，企业既定的发展战略、规划是不可能不变的。

2.战略调整是实现企业变革的客观要求

战略环境的发展变化，必然要求对企业战略进行调整，要求企业经营进行变革，这不是外界

作用的结果，而是主观指导的产物，是战略咨询专家基于对战略形势的科学分析而做出的判

断和抉择。

（二）战略调整的内容

1.战略规划的调整

制定得再好的战略规划也会因内外部环境的变化而显得不合时宜。因此，咨询人员在完成战

略咨询项目后，要密切关注客户战略实施的进展情况，必要时，参与企业的战略调整过程。

2.战略实施措施的调整

咨询人员会在战略咨询报告中提出客户实施战略的措施和建议，这些措施和建议是基于制定

战略期间对企业内外部环境条件的判断提出的。

（三）战略调整的方法

1.常规战略调整

常规战略倜整是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进行正常调整

2.有限的战略调整

有限的战略调整是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做出的局部

调整。

3.彻底的战略调整

彻底的战略调整是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。这种调整基本上有两

种形式：一种是当行业里的企业之间形成联合或兼并等变化时，作为•个新的联合体不仅要

求获得新的产品和市场，而且会遇到如何制定新的组织结构、形成统一的企业文化等问题，

这些都将使战略调整复杂化；

另一种是企业自身发生重大的调整时，特别是多种经营企业，如果企业高层对下属的经营单

位采取大出大进的方式推进联合或出售时，这种变化便格外明显。

4.企业转向

企业转向是指企业改变自己的经营方向。

这种变化也有两种形式：•是不同行业之间的企业进行联合或兼并所发生的变化。

这种变化的程度完全取决于行业之间彼此差异或者相似程度，以及新企业实行集中管理的程

度。

另一种是企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业。这种转向将使企业的使命发生变

化，要开发新的产品技术和管理技能。在这种情况下，战略调整则更为复杂。

（四）调整的时间

咨询人员提出的战略规划，通常要转化为年度经营计划。企业应在一个会计年度内按季度对

经营计划实施滚动调整。这种滚动调整，可能会导致实施的年度经营计划与上年末制定的年

度计划出现较大的偏差。企业要适时对原定年度计划进行修正。

例题：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

a.总体战略

b.业务战略

c.职能战略

d.产品战略

答案：a

例题：企业宏观环境主要包括（）等宏观因素。

a.政治

b.经济

c.财政货币政策

d.技术

e.社会文化

答案;abde

例题；根据swot分析矩旺，企业最应该避免的外部环境和内部条件的组合是（）。

a.劣势-机会组合

b.劣势-威胁组合

c.优势-威胁组合

d.优势-机会组合

答案：b

例题：在swot分析矩阵中，应该是企业之最佳选择的是（）。

a.优势一机会(so)组合

b.优势一威胁(st)组合

c.劣势一机会(wo)组合

d.劣势一威胁(wt)组合

答案：a

例题：针对近组合,企业可以采取（）。

a.增长型战略

b.扭转型战略

c.放弃战略

d.多元化经营战略

答案：C

第三章组织咨询

组织诊断（P165）：

组织诊断的原则：1.战略导向原则；2.业绩导向原则；3.过程导向原则。

公司治理结构设计咨询的目标和内容（P181）：

（一）公司治理结构设计咨询的目标

进行公司治理结构设计和完善的目标，是为了在企业的高级管理层、股东和董事会三方面参

与者之间建立起一种有效的权责关系。按照公司治理的对象来看可以划分为两个目标：一是

经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业

绩；二是茶