PBC工作目标设定指南

PBC工作目标设定指南

目录

目录.............................................................................2

1工作目标设定概述.............................................................3

1.1文档目的...............................................................3

1.2工作目标设定为重要性...................................................3

1.3工作目标的来源.........................................................3

1.4工作目标设定原则.......................................................4

2SMART原则..................................................................6

2.1SMART简介............................................................6

2.2SMART原则之S(Specific)................................................................................................6

2.3SMART原则之M(Measurable)........................................................................................7

2.4SMART原则之A(Achievable).........................................................................................8

2.5SMART原则之R(Relevant)..............................................................................................8

2.6SMART原则之T(Time-bound)........................................................................................9

3工作目标设定常见问题与策略...................................................9

3.1以工作目标存在不确定性为借口..........................................9

3.2跨部门工作目标没有关联................................................10

3.3工作目标设定的避重就轻................................................10

3.4工作目标设定为太悲观..................................................11

3.5工作目标设定的太乐观..................................................II

3.6不认可工作目标........................................................11

3.7对工作目标没有调整变更机制...........................................12

3.8工作目标的多维度不知如何体现.........................................12

4岗位个人绩效承诺书PBC

1工作目标设定概述

1.1文档目的

本文档的目的用于指导工作目标的设定，使设定的工作目标符合

SMART原则，并对工作目标设定中的重点和难点进行分析并提供指

南。

1.2工作目标设定的重要性

目标管理是一种很好的企业管理手段，实施目标管理不但是有利

于员工更加明确高效地工作，更是为绩效管理制定了目标和考核标

准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

工作目标设定是目标管理中非常重要的一个环节，工作目标设定

的是否合理直接影响到目标管理的成效。同时，工作目标设定也是目

标管理中最麻烦最难做好的环节，很多企业目标管理实施得不成功往

往是工作目标设定没有做好没有做到位，导致后面的环节怎么处理也

难以取得好的效果。

1.3工作目标的来源

工作目标的来源主要有：

1）公司目标的层层分解

公司战略目标通过层层分解到部门和员工，执行层的部门和员工

对KPI进一步分解细化得到具体的工作目标。此过程是一个自上而下

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的过程，同时结合的自下而上的工作目标的优化。

2）岗位职责要求

根据组织结构及相应的岗位职责要求设定工作目标，同时反过来

根据设定的工作目标对岗位职责进行审视：彼此不断促进。

3）流程运作要求

流程运行需要各个部门各个角色融入并相互协作完成流程中各项

活动从而实现业务目标，由此可见，部门和个人的很多工作本身就是

流程的组成部门，这样就可以根据流程运作要求获取到相应的工作目

标。

4）历史信息参考

参考过去工作目标的制定和完成情况，有利于更客观更有前瞻性

的设定当前工作目标，同时能避免以往工作目标设定出现的问题。

5）标杆参考

通过对标杆企业或业界的一些信息和数据作为自身工作目标设定

的参考，使设定的工作目标不仅在企业内部同时在行业内具有可比性

和竞争力，同时发现自身的差距，为后续的绩效改进提供依据。

1.4工作目标设定原则

1）SMART原则

SMART原则工作目标设定的“黄金准则”，是衡量工作目标合理

性的不二法则。SMART具体体现在明确性、可衡量性、可实现性、

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相关性、时限性等五个方面，具体内容请见后续章节。

2）自上而下与自下而上相结合的原则

在工作目标的设定过程中经常使用自上而上的目标分解得到相

应的工作目标，但仅仅采取自上而下指派的策略，往往导致工作目标

承担者缺乏主动性和积极性。因此，需要结合自下而上期望和优化才

能取得比较好的效果。同时，对于一个企业来说基层的力量是最大的,

很多时候通过自下而上的策略，能为上层的目标管理提供一些补充和

创新性的思路，同时提供强大的支撑。

3）过程与结果相结合的原则

工作目标设定不仅考虑工作结果目标，也要考虑工作过程目标，

以结果为导向，同时兼顾达成结果的过程c如果不重视过程，由过程

产生的结果往往也不尽如人意。

4）双向达成一致并承诺的原则

对于设定的工作目标必须上下级双向达成一致并做出承诺，这是

工作目标执行的基础，只有双方认可了才能往统一的方向去努力，行

动一致，才不会出现执行力缺乏的问题。

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2SMART原则

2.1SMART简介

SMART是五个英文单词的缩写，即S(Specific)、M(Measurable)、

A(Achievable)R(Relevant)>T(Time-based)。S代表具体(Specific),

指工作目标要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可衡量

(Measurable),指工作目标是数量化或者行为化的，验证这些工作目

标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Achievable),指工

作目标在付山努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关性(Relevant),指工作目标与其它KPI和工作目标相关，

必须充分考虑；T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特

定期限。

SMART原则五个部分缺一不可，无论是制定团队的工作目标还

是员工的工作目标都必须符合上述原则。SMART原则是设定工作目

标，考核工作成果的重要准则。

2.2SMART原则之S(Specific)

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明

确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原

因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成

员。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限

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以及资源要求，使目标制定者能够很清晰的看到自己要做哪些那些事

情，计划完成到什么样的程度。

明确性是目标设定的基础，有一个明确的目标是一切工作的开

始，如设定个人工作目标时列出“客户满意度”，单纯来讲，“客户

满意度”是比较笼统的概念，如具体化则要写出具体哪方面让客户满

意。因为不同客户有不同的要求，满意的衡量标准也不一样。因此，

可以根据不同客户的特点设定工作目标。

2.3SMART原则之M(Measurable)

可衡量性指目标应该是明确可度量的，而不是模糊是事而非的。

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要求：

目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化使制定人与

考核人有一个统一的、标准的、清晰的口」度量的标尺，杜绝在目标设

置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

可衡量性也可以解释为可量化的，目标要可以量化，这对于销售

人员来说比较简单去设定。比如，在A区域我要在半年内完成多少

销售任务，无论是产品数量1万件或销售额1()万元，都是可以量化

的，可以用数字来体现。衡量性又使你的目标更具体化，有数据做依

据，在年度末可以根据具体数据来体现目标数据的完成程度。

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2.4SMART原则之A(Achievable)

目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上级利用一些行政手

段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下

级，下级典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是

否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这

个目标真完成不了的时候，下级有一百个理由可以推卸责任：你看我

早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式''的领导喜欢自己定目标，然后交给下级去完成，他们不

在乎下级的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识

层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远

远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下级来参与目标制定的过

程，即便是团队整体的目标。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的

工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具

有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘

星星''的目标。

2.5SMART原则之R(Relevant)

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现

了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个

目标即使被达到了，意义也不是很大。

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同时，工作目标的设定，要与产品开发流程、岗位职责等相关联。

特别是与跨部门的目标相关联必须进行彼此协调及明确具体的关联

点。

2.6SMART原则之T(Time-bound)

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。实施要求：目标

设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定

出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项

目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工

作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

设定的目标要有时限，目标不能无限期的进行中，不然会无果而

终。例如，某项目目标在09年度内完成，概念阶段要在第一季度中

完成。在规定的时间内完成也为目标提供客观限制，这也是工作效率

的体现。

3工作目标设定常见问题与策略

3.1以工作目标存在不确定性为借口

设定的工作目标虽然经过多方面评估，正常的情况达成工作目标

不成问题，但总是有各种各样的不确定性，没实现之前谁也没有百分

之百的保证能按要求达成。因此，这就导致工作目标承担都往往以不

确定性为借口对工作目标制定的非常松，亦或讨价还价。

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一般上级指派的工作目标最容易出现这种情况，这就需要与工作

目标承担者充分沟通并达成一致。对于确实存在风险比较大的工作目

标，则需要制定相应的措施和行动计划。

3.2跨部门工作目标没有关联

不同部门不同人员的很多工作目标具有相关性，在工作目标设定

时不同人员一般独自考虑自己的工作目标，往往没有统一考虑，导致

不同人员相关联的工作目标没有得到应有的关联，彼此不一致，引起

执行的时候步调不协调，相互扯皮。

这就需要建立工作目标设定沟通机制，从所参与领域的全流程、

组织级层面去考虑，通过讨论会议、评审会议、日常沟通等方式相互

协调。

3.3工作目标设定的避重就轻

很多时候，工作目标承担者一般把工作目标设定的避重就轻。因

为担心影响到自己的绩效考核，把一些容易达成的工作目标的权重设

置得比较高，而一些比较难达成而又重要的工作目标的权重设置得比

较低。

这需要管理人员对相关人员的工作目标进行把控，并参考以往工

作目标实施的情况，以及与工作目标类似的标杆进行比较，使工作目

标权重的大小与其重要性匹配。

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3.4工作目标设定的太悲观

如果工作目标所涉及的工作具有很大的不确实性，并且工作目标

承担者没有过相应的经验和经历，也没有相关的参考，这种时候工作

目标设定的一般比较悲观。

处理这种情况首先需要上级对工作目标承担者进行鼓励和激励，

同时对工作目标进行全面深入的分析，区别确定和不确定的因素，对

大的工作目标进行分解。

3.5工作目标设定的太乐观

出现这种情况一般是没有对相应的工作进行仔细分析，没有识别

出其中的风险，凭直观感觉进行乐观的估计。

解决这种问题主要通过上级进行指导进行，参照以往类似的工作

目标设定情况进行处理，同时通过团队讨论评审的方式进行全面的分

析、更准确的估计。

3.6不认可工作目标

不认可工作目标一般是因为上级直接下发工作目标，没有与工作

目标承担者充分沟通造成的。这会导致工作目标承担者在工作中不会

太关注工作目标是否能达成，从而失去了目标管理的意义。

针对这种情况需要在工作目标设定时上下级充分沟通并达成一

致，同时做出承诺。以及遵循“自上而下与自下而上相结合的原则”

让工作目标承担者自己发挥主观能动性提出工作目标或对自上而下

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的工作目标进行调整，有利于工作目标承担者对工作目标的理解和认

可。

3.7对工作目标没有调整变更机制

工作目标一般是针对一定时期定期制定的，如月度、季度、半年

度或年度，这样就会存在当初制定的工作目标通过一段时间后很多情

况发生了变化，相应的工作目标如没有及时调整变更就很难对工作目

标承担者起到引导和指导作用。

首先应该意识到工作目标设定不是一次性的，是一个不断持续的

过程。那么当初制定的工作目标就会根据执行过程中的情况不断发生

变化，这就需要定期不定期的审视工作目标并进行调整变更，使工作

目标反应出最新的情况。如果没有工作目标调整变更的机制，很难保

证这种调整变更的规范性和可控性。构建规范的工作目标调整变更机

制并执行，是处理这种情况的最好方式。

3.8工作目标的多维度不知如何体现

很多情况下，某项工作即要考虑进度也要考虑质量，如何目标只

侧重进度或质量都无法全面体现工作的要求，但要在一项工作目标里

把两者都很好的体现出来并且不会误导工作目标承担者很难，基本不

可能。

这种情况处理的措施是每个侧重点列出相应的工作目标，分开处

理，各有侧重。

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2013年二季度岗位个人绩效承诺书

姓名：工号：职位：

一、赢（Win）的承诺（业务目标，占65%）

【说明工关键绩效指标主要来自于•组织（部门/班组〉绩效KPI指标，此外，还可以包括您承担的重点工

作。建议以5-7个为宜。

实际完

编号业务目标权重衡量标准

成结果

A:提前10%时间（4.12）完成交付，且

评审问题点少于3个。

B:按时完成（4.20）,且评审问题点少

于5个。

C:延期10%以内时间（4.28）,且评审

完成W15Ap项目产品需问题点少于5个。

1求规格开发10%D:延期10%以上（迟于4.28）完成。

A：提前10%时间（6.2）通过TR5,总缺

陷数值达560以下。

B：按时（6.20）通过TR5,总缺陷数值

达600以下。

C：延期10%以内时间（6.20）通过TR5,

负责W15Ap项目软件开总缺陷数值达620以下。

2发30%D：延期10%以上时间（迟于6.20）完成

A:提前10%时间（6.10）完成模块开发，

代码可重用度达到80哈且缺陷数值10

以下。

B:按时完成（5.28）模块开发，代码可重

用度达到60%,且缺陷数值20以下。

C:延期10%以内（5.20）完成模块开发，

且缺陷数值在30以下。

3完成易用性UI开发20%D:延期10%以上（迟于5.20）完成。

通过C语言编程规范考A；90以上，B；81-90,C；71-80,D；

4试10%70以下

A:按时解决9懿的问题

B:按时解决90%的问题

C:按时解决85%的问题

5解决无线模块客诉问题20%D:按时解决80%的问题

A:受众达30人，评价结果为A.

B:受众达20人，评价结果为B以上.

6完成培训课程交芍10%C:受众达15人，评价结果为C以上.

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D:受众达10人，评价结果为C以上.

二、执行（Execute）的承诺（关键措施，占20%）

【说明】：

1、本部分主要体现了工作的思路（HOW）,体现对业务目标的支撑，

2、应描述个人的独特贡献，为了实现业务目标需要您亲自抓、重点关注和推动的事情。

3、一个关键举措可以支撑多个关键目标，也可以有多个关键举措支掾同一个关键目标。建议以5-7个为

宜。

实际完

序号关键举措和衡量标准/关键里程碑

成结果

a、基于详细的竞品分析数据；

b、通过用例图、拓扑图等与客户沟通需求细节（3.20完成）；

1C、严格按需求规格书模板撰写。

a、关键的新模块开发，采用结对编程，控制缺陷发生；

b、关键的新模块开发，采用严格的设计评审和代码检视；

2C、尽早对系统代码进行Coverity检测；

a、4月23号完成UI需求分析。

b、5月8号完成UI原型设计。

3C、6月22号完成UI项目编码。

a、组织对C语言编程规范进行团队学习、讨论和分享，强化C语言编程

4规范的理解和掌握。

a、快速响应客诉问题并及时答复和解决。

b、整理客诉问题并分类，对于已解决问题同步到可能出问题产品或者版

本，确保问题不重复出现。对于客诉问题中需求问题及时反馈到需求

5管理部门，纳入路标或者在研版本。

a、流程图、时序图、框架图、状态图等图形占培训课件内容50%；

b、关键代码和数据结构进行重点讲解；

C、互动式提问和回答，加强理解；

6d、……

三、团队（Team）的承诺（行动措施，占15%）

A.周边工作满意度。